Durch das Unglück führen

Von Tim McEwan, Spezialist für Führungsaufgaben und Fellow in Management Practice an der Cambridge Judge Business School

Als die Sowjetunion in den frühen 1990er Jahren zu zerfallen begann, prägten die Amerikaner das Akronym VUCA, um die Situation zu beschreiben. Es stand für:

• Flüchtig
• Ungewiss
• Chaotisch
• Zweideutig

Das war eine gute Beschreibung der damaligen Situation, aber sie ist noch zutreffender, wenn man sie auf den heutigen Zustand der Welt anwendet, nicht wahr? Eine drohende globale Rezession, akute Energieknappheit in ganz Europa, die sich noch verschärfen wird, in die Höhe schießende Öl- und Gaspreise, der Krieg in der Ukraine, eine galoppierende Inflation, steigende Zinssätze, die die Tragfähigkeit vieler Hypotheken bedrohen. Wenn es jemals eine VUCA-Welt gab, dann ist es diese.

Es ist leicht, sich abzulenken, sich Sorgen zu machen oder sich aufzuregen, wenn man sieht, was passiert. Als derzeitige oder angehende Führungskräfte in der Wirtschaft müssen Sie wissen, wie Sie sich davon abwenden können, wenn Sie Schwierigkeiten haben. Aufgrund meines militärischen Hintergrunds gibt es zwei wichtige Prinzipien, die wir auf die Geschäftswelt übertragen können und die effektive Führungskräfte im Hinterkopf behalten sollten.

Planen, vorbereiten und üben

Während der Vendée Globe-Regatta 2020-2021, die nonstop um die Welt führt, befand sich der französische Segler Kevin Escoffier etwa 800 Seemeilen vor Kapstadt, als seine Yacht zu kollabieren begann und in sich zusammenfiel.

Es ist innerhalb von zwei Minuten gesunken.

Dieses Rennen ist für Yachten mit nur einer Besatzung, also war Escoffier auf sich allein gestellt. Er hatte nur 120 Sekunden Zeit, um über Funk eine Nachricht an sein Team an Land zu senden und in seine Rettungsinsel zu steigen, in der sich eine Tasche mit Notrationen und ein persönliches AIS-Signal befand, das seine Position an die Rettungsmannschaften übermittelte.

Dass Escoffier überlebte, war auf viele Faktoren zurückzuführen. Einer der Hauptfaktoren war, dass er in der Lage war, in einem so erschreckend kurzen Zeitfenster eine Nachricht zu senden, sein Rettungsboot aufzubauen und alle Notvorräte mitzunehmen, die er zum Überleben brauchte.

Aber Escoffier hatte genau für einen solchen Notfall geplant. Er wusste, wo sich sein Funkgerät, seine Reisetasche und sein Leuchtfeuer befanden – ganz zu schweigen von seinem Rettungsfloß. Er wusste, wie man das Floß bedient. Und er hatte seine Reaktion geübt.

Planen. Vorbereiten. Üben.

Dies sind die drei Ps, die Ihnen das Leben retten können, wenn Sie sich in kabbeligen Gewässern befinden. Wenn Sie sich in unruhigen wirtschaftlichen Gewässern befinden, brauchen Sie auch einen Plan. Was könnte schief gehen? Wie könnte es schief gehen? Wie können Sie am besten reagieren, wenn es passiert?

Niemand möchte an das Schlimmste denken, aber wenn Sie das nicht tun, machen Sie sich nur noch angreifbarer.

Beim britischen Militär gibt es ein Verteidigungsprotokoll, das als NBC bekannt ist. Es steht für Nukleare, Biologische und Chemische Waffen und regelt, was zu tun ist und wie man auf Angriffe dieser Art reagiert. Natürlich möchte niemand darüber nachdenken, was bei einem Angriff mit diesen Waffen passieren würde, denn die Dinge, die Ihnen passieren könnten, sind entsetzlich. Aber das Militär weiß nur zu gut, dass man sich vorbereiten und üben muss, wenn man sich in eine Umgebung begibt, in der so etwas passieren könnte.

„Trainiere hart, kämpfe leicht“, wie viele im Militär gerne sagen. Stellen Sie sicher, dass Sie und Ihr Team wissen, was zu tun ist, wenn das Schlimmste passiert. Sie werden es Ihnen danken.

Behalten Sie den Kopf

Kipling ist als Schriftsteller in den letzten Jahrzehnten sehr in Ungnade gefallen, aber sein bekanntestes Gedicht If wirkt immer noch bei vielen nach:

Wenn Sie einen kühlen Kopf bewahren können, wenn alles um Sie herum

Sie verlieren ihre und geben Ihnen die Schuld dafür,

Wenn Sie sich selbst vertrauen können, wenn alle Männer an Ihnen zweifeln,

Aber lassen Sie auch ihre Zweifel zu;

Ähnlich wie bei der britischen Nationalhymne kennen die meisten Menschen nicht mehr von dem Gedicht als diese ersten vier Zeilen. Für unsere Zwecke ist das in Ordnung, denn diese vier Zeilen sind die, die nachhallen.

Wenn etwas schief geht, möchten Sie vielleicht schreien, weinen oder aus Frustration gegen die Wand schlagen. Sie haben vielleicht alle möglichen Gefühle in sich, und sie sind alle berechtigt. Es gibt Verfechter der „authentischen Führung“, die Ihnen sagen werden, dass Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber jederzeit ehrlich sein sollten, wie Sie sich fühlen. Das kann jedoch der falsche Weg sein.

Obwohl Authentizität in der Führung durchaus ihren Platz hat, ist die Zeit, um im Kreis zu sitzen und seine Gefühle zu teilen, nicht gekommen, wenn das Gebäude brennt.

Hier ist eine weitere Segelgeschichte, um zu veranschaulichen, was ich meine. In dieser Geschichte geht es um mich. Ich kann Ihnen also mit Bestimmtheit sagen, wie es sich anfühlte, als ich als Kapitän einer Yacht bei stürmischem Wetter um Mull of Kintyre durch eine Wasserfläche mit starker Flut segelte.

Da ich dies jetzt schreibe, können Sie davon ausgehen, dass die Crew und ich die Gefahr ohne Verluste oder gar Verletzungen überstanden haben. Aber ich kann Ihnen auch versichern, dass ich während des Ereignisses seekrank, panisch und wütend auf mich selbst war, weil ich alle anderen in diese Situation gebracht hatte.

Wenn Sie sich als Führungskraft in stürmischen Gewässern befinden, werden sich Ihre Mitarbeiter an Sie wenden, um zu erfahren, wie sie sich verhalten sollen. Nun, genau das ist mir passiert, als ich in buchstäblich stürmischen Gewässern segelte. Die Crew schaute mich ständig an und fragte, ob alles in Ordnung sei. Wenn ich ihnen in diesem Moment die Wahrheit gesagt hätte und ihnen von der Gefahr erzählt hätte, in der wir uns befanden, und dass ich mir in die Hose gemacht hätte, hätte das nur dazu geführt, dass sie sich auch in die Hose gemacht hätten, und die Wahrscheinlichkeit, dass wir ein böses Ende nehmen würden, wäre gestiegen.

In diesem Moment war es wichtig, eine Aura der ruhigen Autorität auszustrahlen. Alles war in Ordnung, wenn wir uns auf die Aufgaben konzentrierten, die wir erledigen mussten, sagte ich ihnen. Als wir wieder an Land waren, gab ich als erstes zu, dass ich Angst gehabt hatte und dass ich einige Fehler gemacht hatte, als ich uns dorthin gebracht hatte. Ich zeigte ihnen, wie ich mich gefühlt hatte – aber erst später, als es sich nicht mehr negativ auf ihr Verhalten auswirkte, als ich sie brauchte, um konzentriert und so ruhig wie möglich zu sein.

Wenn die Zeiten hart sind, ist es gut, ehrlich über die Realität der Situation zu sein. Ihre Mitarbeiter wollen wissen, was los ist. Sie wollen oft Fakten und Zahlen und ein bisschen Ehrlichkeit. Es kommt darauf an, wie Sie es ihnen sagen. Wenn Sie wie ein Windsack flattern, haben sie zu Recht Grund zur Sorge. Nur machen sie sich jetzt nicht nur Sorgen über eine schlechte Situation, sondern auch darüber, ob Sie die richtige Person sind, um sie durch diese Situation zu führen.

Das Wichtigste ist hier, wie so oft in der Führungsarbeit, der Kontext. Es gibt eine Zeit, in der man ehrlich sein sollte. Es gibt Zeiten, in denen es angemessen ist, auch emotional ehrlich zu sein. Aber es gibt auch Zeiten, in denen Sie Selbstvertrauen zeigen und es auf Ihr Team projizieren müssen. Es gibt Zeiten, in denen Sie Konzentration und Ruhe vermitteln müssen, und das können Sie nicht, wenn Sie allen zeigen, dass Sie in Panik sind.

Die Wahrheit ist einfach. Wenn die Zeiten hart sind, müssen Sie einfach weitermachen. Das ist es, was den Mut, die Widerstandsfähigkeit und die Entschlossenheit so wertvoll macht. Der beste Weg, dies von Ihrem Team zu erhalten, ist, es selbst zu projizieren, und das bedeutet zumindest, einen kühlen Kopf zu bewahren – selbst wenn, wie Kipling sagte, „alle um Sie herum den Kopf verlieren und Ihnen die Schuld geben“.