Als Apple-CEO Tim Cook seinen Mitarbeitern mitteilte, dass er von ihnen erwarte, an drei Tagen pro Woche ins Büro zurückzukehren, reagierten rund 80 Apple-Mitarbeiter mit einem offenen Protestbrief. „Apples Politik der ortsunabhängigen und flexiblen Arbeit und die Kommunikation darüber haben bereits einige unserer Kollegen dazu gezwungen, zu kündigen“, schrieben sie.
Dies ist ein großartiges Beispiel dafür, dass alles, was Führungskräfte sagen und tun, etwas über die Kultur ihrer Organisation verrät. Jeder hat eine Kultur, ob er sie mag oder nicht. Sie können sich nicht aussuchen, ob Sie eine Kultur haben wollen, Sie haben eine. Die Frage ist: Ist es eine Kultur, die Sie aktiv gestaltet haben? Oder ist es eine Kultur, die sich entwickelt hat, weil Sie sie sich selbst überlassen haben?
Was ist eine Organisationskultur?
Es gibt viele Möglichkeiten, Kultur zu definieren. Am einfachsten ist es, wenn man sagt, Kultur sei nur ein Verhalten. Wir glauben jedoch, dass viel mehr dahinter steckt. Eine andere Definition lautet, dass Kultur die zugrunde liegenden Annahmen, Werte, Überzeugungen und Erwartungen ist, die die Mitglieder einer Organisation teilen. Sie kann positiv oder negativ sein, proaktiv oder reaktiv.
Es gibt viele Modelle der Organisationskultur. Das Modell von Johnson-Scholes besagt, dass eine Kultur auf den folgenden sechs Faktoren beruht:
- Kontrollsysteme
- Rituale und Routinen
- Geschichten
- Symbole
- Organisatorische Strukturen
- Machtstrukturen
Wir werden diese Faktoren untersuchen, um zu erörtern, wie Führungskräfte auf die Herausforderung des hybriden Arbeitens reagieren können, um die von ihnen gewünschte Kultur zu gestalten.
Kontrollsysteme
Unternehmen nutzen verschiedene Mittel, um das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu kontrollieren, von der Bezahlung über Schulungen bis hin zu Disziplinarsystemen und vielem mehr. Wenn Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, verringert sich der Umfang der direkten Kontrolle, die Führungskräfte über sie haben.
Führungskräfte können sich entweder dafür entscheiden, dem Einzelnen zu vertrauen, ihm klare Grenzen und Erwartungen zu setzen und ihn vorankommen zu lassen, oder nicht. Wenn Ihre Mitarbeiter nicht engagiert und motiviert genug sind, um produktiv zu arbeiten, wird der Versuch, sie bis ins Kleinste zu managen, die Situation nicht verbessern.
Wenn Sie ihnen zeigen, dass Sie ihnen vertrauen, wird das ihre Motivation erheblich steigern. Die meisten von uns gewähren dieses Vertrauen regelmäßig. Wenn wir zum Beispiel einen Babysitter engagieren. Oder wenn wir einen Bauunternehmer mit der Arbeit an unserem Haus beauftragen. Warum sollten wir also nicht dasselbe für unsere Mitarbeiter tun?
Rituale und Routinen
Hybrides Arbeiten bietet enorme Möglichkeiten, bestehende Rituale und Routinen zu verändern. Viele Mitarbeiter, die jetzt ins Büro zurückkehren, haben die alten Routinen vergessen. Dies ermöglicht es den Führungskräften, neue Routinen einzuführen, die besser zu der Kultur passen, die sie entwickeln möchten.
Gleichzeitig ermöglicht die Fortsetzung der Fernarbeit in Voll- oder Teilzeit eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wenn jemand um 15 Uhr Feierabend machen möchte, um die Kinder von der Schule abzuholen, kann er das tun. Führungskräfte sollten dies begrüßen und fördern. Wenn Sie ihnen diese Zeit geben und sie die richtigen Leute sind, werden sie Ihnen das in großem Maße zurückgeben.
Geschichten
Geschichten sind wichtig, denn sie sind die Art und Weise, wie wir Informationen weitergeben, wie wir herausfinden, was richtig und was falsch ist. Nach Covid haben wir die Möglichkeit, neue Geschichten zu schaffen. Das bedeutet jedoch, dass wir uns bewusst machen müssen, um welche Geschichten es sich handelt, wer die Helden der Geschichten sind und welche Moral, Botschaften oder Lektionen wir mit diesen Geschichten vermitteln wollen.
Geschichten sind am effektivsten, wenn sie auf gemeinsamen Erfahrungen basieren. Schauen Sie sich ein Unternehmen an, das dies gut macht – Automattic Inc, gegründet von Matt Mullenweg. Automattic hat keinen physischen Hauptsitz. Alle über 1.300 Mitarbeiter arbeiten aus der Ferne in 76 Ländern.
Dennoch versammelt das Unternehmen alle seine Mitarbeiter so oft wie nötig an einem Ort – mindestens einmal im Jahr, aber meistens alle sechs Monate. Dabei sorgt das Unternehmen dafür, dass sie Spaß haben, denn das ist es, woran sich die Menschen erinnern. Auf diese Weise schafft Automattic Geschichten, die auf gemeinsamen Erfahrungen beruhen.
Symbole
Die Frage ist hier: Was ist ein Symbol für Ihre Organisation? Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter haben in ihrem Büro Symbole, die sie als repräsentativ empfinden, so wie wir unter uns einen Kommando-Dolch der Royal Marines und einen Tartan der Scots Guards haben – beide stark symbolisch für die militärischen Organisationen, denen wir einst angehörten.
Denken Sie auch an die neuseeländische Rugby-Mannschaft All Blacks. Ihr schwarzes Hemd ist nicht nur ein Stück gefärbter Stoff. Es ist ein Symbol, das besagt: „Wir sind die größte Sportmannschaft der Geschichte, und man erwartet von uns, dass wir gewinnen.“
Die meisten Unternehmen verfügen nicht über diese Art von starker Symbolik. Infolgedessen verwechseln viele die Symbole mit dem Firmenlogo. Stattdessen ist es besser, in einem größeren Rahmen zu denken. Wenn wir von Covid zu einem hybriden Modell übergehen, möchten Sie, dass jeder stolz auf das Unternehmen ist, für das er arbeitet, unabhängig davon, ob er im Gebäude ist oder nicht. Das könnte sich aus dem Erfolg ergeben, den Sie haben. Es könnte sich aus der öffentlichen Wahrnehmung Ihrer Organisation ergeben.
Es könnte auch am Verhalten der Führungskräfte liegen. Die Art und Weise, wie wir Menschen ins Büro zurückholen und sie unterstützen, ist ein Symbol für die Kultur, die wir wahrscheinlich schaffen oder schaffen wollen.
Was die Firmen betrifft, die darauf bestehen, dass jeder fünf Tage in der Woche ins Büro kommt, so sind wir besorgt, dass dies vielleicht symbolisch für die Mentalität der Führungskräfte in diesen Firmen ist. Dies könnte für eine Gruppe von Menschen stehen, die sich gegen Veränderungen sträuben und nicht bereit sind, neue Wege zu beschreiten.
Wie viel Unternehmen in Technologie investieren, ist auch ein Zeichen für die Kultur und Denkweise. Denken Sie daran, dass vor Covid eine Telefonkonferenz viel Organisation und die Hilfe von jemandem aus der IT-Abteilung erforderte. Wie viele Unternehmen werden heute in ihren Konferenzräumen Systeme einrichten, die eine sofortige Verbindung zu Teams oder Zoom herstellen können?
Organisatorische Strukturen
Dabei handelt es sich um die formellen Strukturen und die Hierarchie einer Organisation sowie um die informellen Wege der Macht und des Einflusses. Unserer Erfahrung nach verzetteln sich viele Organisationen bei der Suche nach einer Aktualisierung oder Änderung ihrer formellen Strukturen, während sie den informellen Strukturen nicht genügend Aufmerksamkeit schenken.
Die Änderung einer Organisationsstruktur kann ein langer, störender und teurer Prozess sein. Obwohl die Umstellung auf hybrides Arbeiten eine klare Chance für Veränderungen in diesem Bereich bietet, ist es wahrscheinlich weniger störend und kosteneffizienter, wenn sich die Organisationen zunächst auf andere Aspekte der Kultur konzentrieren und dann prüfen, was an ihren formalen Strukturen geändert werden muss, um dies zu berücksichtigen.
Macht-Strukturen
Dies bezieht sich auf die Menschen und Systeme, die die Macht haben, die Dinge zu erledigen. Nur weil jemand eine hohe Position innehat, heißt das nicht, dass er auch mächtig ist. Sie können einen äußerst beliebten Marinesoldaten oder Soldaten in einer Truppe haben. Sie haben keinen Rang, aber wenn sie etwas sagen, hört man ihnen zu. Sie werden oft als „der Typ ist die Moral der Truppe/des Zugs“ bezeichnet. Wenn sie verletzt werden und gehen, hat das große Auswirkungen auf alle anderen.
Machtstrukturen spiegeln den starken sozialen Zusammenhalt innerhalb der Organisation wider – ein Thema, das wir hier ausführlicher behandelt haben. Bei Machtstrukturen geht es auch um informellen Einfluss. Wir alle wissen, dass die Person, an die man sich wendet, um den Vorstandsvorsitzenden zu beeinflussen, oft dessen Assistentin ist, die in der Organisationsstruktur wahrscheinlich ziemlich weit unten in der Hackordnung steht, aber in Bezug auf die Nähe zur Macht von Bedeutung ist.
Ein anderer Ausdruck zur Beschreibung der einflussreichsten Personen innerhalb einer Organisation ist „Kulturträger“. Das ist ein interessantes Wort, über das man nachdenken sollte. In einem hybriden Modell könnten Organisationen davon profitieren, wenn sie herausfinden, wer ihre informellen Kulturträger sind, und viel Arbeit in ihre Beeinflussung und Gestaltung stecken, denn sie können eine Stimme für das Gute oder eine Stimme für das Schlechte sein. Und Sie möchten, dass sie so effektiv und aufgeschlossen wie möglich sind, denn sie haben einen großen Einfluss.
Das Schlachtfeld für Talente
Die derzeitige Umstellung auf hybrides Arbeiten ist ein Wendepunkt in der Entwicklung und die Führungskräfte müssen sich darauf einlassen. Wir sind besorgt über Organisationen, die sich die Finger in die Ohren stecken und einfach so tun, als hätte sich nichts geändert und als könnten sie einfach so weitermachen wie bisher.
Wer trifft in diesen Organisationen diese Entscheidungen? Sind es die leitenden Mitarbeiter, die in dieser Kultur aufgewachsen sind und sich ihr wesentlich stärker verbunden fühlen als diejenigen, die 15 Jahre jünger sind und das Gefühl haben, dass eine Veränderung notwendig ist?
Wie das oben zitierte Beispiel von Tim Cook zeigt, erhalten Sie einen Hinweis auf die Kultur des Unternehmens, indem Sie sehen, wie das Unternehmen auf Ereignisse reagiert. Wenn man Ihnen sagt, dass Sie 5 Tage in der Woche arbeiten müssen, dann erwarten Sie nicht, dass Sie dort zu viel persönliche Freiheit bekommen. Wenn man Ihnen sagt, dass Sie von überall aus arbeiten können, können Sie mit viel Autonomie und wahrscheinlich auch mit viel Verantwortung rechnen. Es wird interessant sein zu sehen, wie sich das auf dem Schlachtfeld der Talente in Zukunft auswirken wird.
Fairer Umgang mit den Ins und den Nicht-Ins
Einer der kulturellen Stolpersteine, den die Menschen überwinden müssen, ist die Kombination von Ins und Nicht-Ins. Wenn wir eine Besprechung haben und einige Leute im Raum sind und andere nicht, haben dann die Leute im Raum ein besseres Erlebnis als die Leute außerhalb des Raums? Organisationen müssen erkennen, dass dies eine Herausforderung ist.
Sie können informelle Gespräche nicht unterbinden. Aber wenn Sie wichtige Entscheidungen treffen, müssen Sie dafür sorgen, dass die richtigen Leute im Raum sind. Sie müssen die Disziplin aufbringen zu sagen: „Wir werden dieses Gespräch jetzt nicht führen. Lassen Sie uns weitermachen. Lassen Sie uns darüber reden, wenn wir die richtigen Leute im Raum haben.“
Dies ist besonders wichtig, wenn es um Vielfalt und Integration geht. In einer Zeit, in der Sie gemeinsame Erfahrungen fördern wollen, um den sozialen Kitt Ihrer Organisation zu stärken, kann ein Mangel an transparenter Entscheidungsfindung die Herausforderung der geschlechtlichen oder ethnischen Integration erhöhen.
Schlussfolgerung: Kultur ist ein Spiegelbild der Führung
Letztlich erhalten Organisationen die Kultur, die ihre Führung verdient. Wenn Sie ein Kulturproblem haben, haben Sie auch ein Führungsproblem.
Wenn wir ein positives, engagiertes, eigenverantwortliches und selbständiges Umfeld schaffen, wenn wir die Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen und wenn wir dies auf eine Weise tun, die sie motiviert, dann werden wir ein positives Ergebnis erzielen. Wenn wir das Mikro-Management betreiben, wenn wir verlangen, dass jeder zurück ins Büro geht, und wenn wir sie mit Bürokratie und Verwaltungsaufwand einschränken, dann wird das Ergebnis anders ausfallen. Aber es wird immer ein Ergebnis geben. Die Frage ist, ob es das Ergebnis ist, das wir wollen, oder ob wir es zulassen, dass es sich entwickelt, ohne darüber nachzudenken.
