Wenn jede Neueinstellung eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens ist, ist es dann nicht sinnvoll, auch in die Robustheit Ihres Auswahlverfahrens zu investieren? Wenn Sie zum Beispiel ein teures Haus kaufen wollen, ist es dann nicht sinnvoll, die Daten des Gutachtens zu konsultieren, bevor Sie sich zum Kauf der Immobilie verpflichten?
Diesen Standpunkt vertrete ich schon seit Jahren. Es ist auch das Thema des heutigen Gastbeitrags von Annette Andrews. Dies ist der dritte Teil einer Serie zum Thema Bewertung. (Falls Sie diese verpasst haben, lesen Sie Teil eins und Teil zwei).
In diesem Beitrag geht Annette auf die vielen Möglichkeiten ein, wie Unternehmen die Bewertung nutzen können, um den Wert einer neuen Mitarbeiterin zu maximieren, und stellt einige bewährte Verfahren für die Verwendung der Bewertung als Teil des Auswahlverfahrens selbst vor.
Wie Sie die Bewertung nutzen, um den Wert der Einstellung zu maximieren und die Risiken zu minimieren
Von Annette Andrews
Viele Unternehmen sprechen über die Kosten der Personalbeschaffung und -auswahl, aber weit weniger sprechen über den Prozess als eine finanzielle Investition. Doch genau das ist es. Jede externe Einstellung und jede interne Beförderung, die wir vornehmen, ist aus geschäftlicher Sicht eine große Investition.
Um meinen Standpunkt zu verdeutlichen, möchte ich Sie mit einer Statistik schockieren, die kürzlich von einem in den USA ansässigen globalen Personalvermittler veröffentlicht wurde. Demnach ist die Einstellung eines Hochschulabsolventen eine Entscheidung im Wert von einer Million Dollar. Wenn Sie eine Führungskraft der C-Suite einstellen, ist das eine Entscheidung im Wert von vier Millionen Dollar.
Ja, wenn Sie Talente einstellen, müssen Sie die Kosten für ihr Gehalt, ihre Sozialleistungen, Boni usw. berücksichtigen, aber darum geht es hier nicht.
Es handelt sich um eine Investition, da sie einen enormen Wert für Ihr Unternehmen darstellen – nicht nur jetzt, sondern auch in den nächsten drei bis fünf Jahren. Sie bringen ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Erfahrung ein. Es ist dieser Wert, der eine Einstellungsentscheidung vier Millionen Dollar wert macht.
Die Kehrseite der Medaille sind die enormen Kosten, die entstehen können, wenn Sie einen Fehler machen. Dabei geht es nicht nur um den potenziellen Schaden für den Ruf des Unternehmens oder der Person. Nehmen wir an, Sie haben jemanden eingestellt und er hat begonnen, betriebliche oder organisatorische Veränderungen vorzunehmen. Er hat begonnen, Beziehungen zu Kollegen aufzubauen. Wenn Sie diese Person entlassen oder sie sich entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, hinterlässt sie Sicherheiten und Sie müssen eine Menge wieder aufbauen.
Die Rekrutierung der richtigen Person für eine Schlüsselposition ist eine große Verantwortung und eine große Investition. Da es sich um eine so große Investition handelt, lohnt es sich, richtig in den Prozess zu investieren, um ihn richtig zu gestalten.
Deshalb setze ich mich so leidenschaftlich für den Einsatz von Beurteilungen ein und möchte auch Sie dazu ermutigen, mehr in Ihre Beurteilungen zu investieren. Hier sind einige Hinweise aus meiner über 20-jährigen Erfahrung, die Ihnen helfen sollten, das Beste aus der Bewertung herauszuholen.
Überlegen Sie, was Ihr Unternehmen braucht
Ihr Auswahlprozess sollte beginnen, bevor Sie überhaupt darüber nachdenken, wen Sie einstellen wollen.
Sie sollten sich zunächst Gedanken über Ihr Unternehmen machen. Was hat es jetzt und was wird es in Zukunft brauchen? Dabei geht es nicht nur um Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung. Es geht auch um die Verhaltensweisen, die Vielfalt, die Führungsqualitäten und die emotionale Intelligenz.
Je nach der Ebene, für die Sie einstellen, haben Sie vielleicht auch einen Führungsrahmen oder einen Managementrahmen. Sie müssen an all diesen Punkten arbeiten, um herauszufinden, was Sie für die Zukunft brauchen.
Überlegen Sie, wie alle Ihre Puzzleteile zusammenpassen
Wenn es darum geht, jemanden einzustellen, können Sie diese Person nicht einfach isoliert betrachten. Sie müssen sie als ein Teil des Puzzles betrachten. Sie müssen auch alle anderen Teile des Puzzles verstehen, um sicherzustellen, dass diese Person Ihnen ein zusätzliches Teil in Ihrem Gesamtpuzzle liefert. Wenn ich jemanden für ein Führungsgremium einstelle, lasse ich gerne psychometrische Profile für den Rest des Teams erstellen, denn Sie müssen das Gesamtbild im Auge behalten; Sie haben auch für die Zukunft vorgesorgt und können es im Laufe der Zeit ergänzen.
Übrigens, wenn Sie für alle Mitarbeiter Teamprofile erstellen, ist das auch eine Investition. Sie können sie dann für die Entwicklung und das Coaching nutzen. Außerdem können Sie das ganze Team voranbringen, nicht nur einen Einzelnen. Ich empfehle Ihnen auch dringend, eine Stellenbeschreibung mit Hilfe psychometrischer Methoden zu erstellen, um sicherzustellen, dass Sie wissen, was Sie suchen und brauchen. Sie können dafür zum Beispiel Hogan oder ECR verwenden.
Seien Sie ehrlich darüber, was Sie wirklich wollen
Bei der Auswahl von Bewerbern kommt es häufig vor, dass ein Kunde sagt, er wolle eine bestimmte Art von Person für eine Stelle. Wenn Sie dann anfangen, lange Listen und kurze Listen von Kandidaten zusammenzustellen, ist der Kunde enttäuscht und sagt, dass die Listen nicht seinen Vorstellungen entsprechen – obwohl diese Listen auf der Grundlage der von ihm gewünschten Kriterien erstellt wurden.
Für Sie als Kunde bedeutet dies, dass Sie sicherstellen müssen, dass die Stellenbeschreibung genau das widerspiegelt, was Sie für Ihr Unternehmen und Ihr Team benötigen. Sie müssen sich auch darüber im Klaren sein, welche Art von Veränderung dies innerhalb des gesamten Teams erfordert.
Behandeln Sie Ihren Personalvermittler wie einen Partner, nicht wie einen Verkäufer
Wenn Sie mit einem Personalvermittler zusammenarbeiten, egal auf welcher Ebene, muss es eine Partnerschaft sein. Ihr Personalvermittler muss Ihr Unternehmen und Ihre Strategie verstehen und wissen, was Sie mit dieser Einstellung erreichen wollen. Er muss auch in der Lage sein, die Kultur zu spüren. Andernfalls ist es für ihn viel schwieriger, die richtigen Kandidaten zu finden.
Nutzen Sie die psychometrische Bewertung in der richtigen Phase
Psychometrische Daten sind sehr wertvoll. Ich empfehle jedoch, sie nur in der Phase der Vorauswahl zu verwenden – zum Beispiel für die letzten drei Bewerber. Es ist einfach zu zeitaufwändig und mühsam, psychometrische Tests für die gesamte lange Liste durchzuführen – und außerdem ist es ein Kostenfaktor.
Der Einsatz psychometrischer Verfahren bei Ihren Spitzenkandidaten gibt Ihnen einen wirklich guten Einblick in sie. Es hilft Ihnen, ihre Werte zu erkennen. Wenn Sie Hogan verwenden, können Sie auch ihre positive Seite – wie sie sich optimal verhalten – und ihre negative Seite – wie sie sich unter Stress verhalten – untersuchen. Sie erhalten einen wirklich ganzheitlichen Blick.
Dennoch sollten Sie psychometrische Daten nie als endgültige Entscheidungsgrundlage verwenden. Kombinieren Sie diese Daten mit den Informationen aus dem Vorstellungsgespräch, um einige wirklich interessante Fragen für Ihre drei Kandidaten zu finden.
Der bleibende Wert psychometrischer Daten
Wenn Sie die endgültige Person gefunden und eingestellt haben, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, all die psychometrischen Daten und die Daten aus den Vorstellungsgesprächen in eine untere Schublade zu stecken und wegzulegen. Sie lassen sich mehrfach verwenden, damit Sie den größtmöglichen Nutzen aus dieser Investition ziehen können.
In einem ersten Schritt sind psychometrische Daten eine fantastische Hilfe bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Denn jeder Mensch geht anders mit dem Onboarding um, so wie auch jeder Mensch auf unterschiedliche Weise lernt und Informationen aufsaugt.
Diese psychometrischen Daten sind auch für das Coaching und die Unterstützung des persönlichen Entwicklungsplans Ihres neuen Mitarbeiters wertvoll. Vergewissern Sie sich nur, dass die betreffende Person bereit ist, das Feedback zu ihrem psychometrischen Profil im Vorstellungsgespräch weiterzugeben.
Außerdem – und das ist der Teil, den ich liebe – können all diese Informationen wirklich bei der Integration von Teams helfen. Sie sind sehr nützlich für die Planung von Teamveranstaltungen – vor allem, wenn Sie Ihr gesamtes Team in den frühen Phasen Ihres Auswahlverfahrens im Rahmen der Erstellung Ihrer Stellenbeschreibung profiliert haben.
Das funktioniert nicht nur, wenn Sie jemanden in ein Team aufnehmen. Es hilft auch beim Onboarding eines neuen CEOs. Wenn Sie im Rahmen des Verständnisses all Ihrer Puzzleteile die Profile mehrerer leitender Angestellter erstellt haben, können Sie diese Daten an den neuen CEO weitergeben, damit er das Team, das er erbt, in Bezug auf Verhaltensweisen und Einstellungen sowie Fähigkeiten und Erfahrungen wirklich versteht.
Ich habe die Daten aus den Profilinterviews auf jeden Fall auch zur Unterstützung der Genehmigung der PRA / FCA für Schlüsselpositionen (zugelassene Personen) verwendet. Die Aufsichtsbehörden sehen gerne, dass Sie all diese Daten gesammelt und zur Erstellung einer Stellenbeschreibung, eines individuellen Entwicklungsplans, eines Coaching-Plans und eines Onboarding-Plans verwendet haben.
Wenn die Einstellung schief geht: Vermeiden Sie häufige Fallstricke bei der Personalbeschaffung
Trotz all dieser Investitionen und sorgfältiger Planung kann es vorkommen, dass eine Neueinstellung nicht klappt. Es kann sein, dass die Person einfach nicht das Gefühl hat, dass es die richtige Rolle für sie ist oder dass sich ihre persönlichen Umstände ändern. Es kann auch sein, dass das Unternehmen das Gefühl hat, dass die Person, die es eingestellt hat, nicht seinen Erwartungen entspricht oder dass sie einfach nicht zu ihm passt.
Sie können dies auf folgende Weise vermeiden:
- Achten Sie darauf, wenn Ihnen jemand während des Auswahlverfahrens sagt, dass ein Kandidat „einfach nicht zur Kultur passt“. Das könnte das Ergebnis unbewusster Voreingenommenheit sein, oder es könnte sich um Gruppendenken handeln. Das Puzzle kann dieses neue Teil ablehnen. Sie müssen aufpassen, dass Sie nicht Öl anstellen und es mit Wasser vermischen – das ist nicht fair und kann später zu Problemen führen. Stellen Sie sich wirklich die Frage, ob diese Organisation für den Wandel bereit ist, den sie anstrebt / einstellen will!
- Wenn Sie Ihren Einführungs- und Entwicklungsplan erstellt haben, legen Sie ihn nicht in die Schublade. Überwachen Sie die Fortschritte und führen Sie fortlaufend Gespräche, denn wenn etwas schief geht, sind die Anzeichen dafür in der Regel schon da. Achten Sie also weiterhin auf die Warnzeichen, aber stellen Sie auch sicher, dass das Unternehmen die Stärken des Einzelnen maximiert – dafür haben Sie ihn ja eingestellt!
- Wenn Sie als Unternehmen andere Menschen einstellen wollen, weil Sie ein Wachstumsunternehmen für die Zukunft sein wollen, dann bedeutet das auch neurologische Vielfalt und Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen. Das Wort „anders“ kann bei den Menschen Unbehagen auslösen, daher müssen Sie sich im Unternehmen auf diese Veränderung vorbereiten. Sie können nicht einfach erwarten, dass Ihr neuer Mitarbeiter wie von Zauberhand auftaucht und von allen in Ihrem Unternehmen akzeptiert wird. Eine gute Vorbereitung kann den Unterschied zwischen Akzeptanz und Ablehnung ausmachen.
Die Ausgaben für Beurteilungen mögen kostspielig erscheinen, aber die Kosten, die entstehen, wenn man es falsch macht, sind weitaus höher. Wenn es um die Einstellung, das Onboarding und die Teamdynamik geht, lohnt es sich wirklich, es von Anfang an richtig zu machen. Schließlich könnten Sie es mit einer Investition von bis zu vier Millionen Dollar zu tun haben.
Lesen Sie den ersten Teil unserer Serie über die Vorteile von Beurteilungen: Die Vorteile der Bewertung von Merkmalen bei der Auswahl und Einstellung von Bewerbern.
Lesen Sie hier den zweiten Teil unserer Serie: Wie die Bewertung zur Förderung von Vielfalt und Inklusion beiträgt.
Über Annette Andrews
Annette ist Executive Coach und Personalberaterin und unterstützt Einzelpersonen und Organisationen weltweit dabei, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Als ehemaliger Chief People Officer mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Arbeit mit Vorständen und Führungsgremien rund um den Globus hat Annette mit CEOs, Vorständen und leitenden Angestellten in regulierten Unternehmen wie der Ford Motor Company, der Lloyds Banking Group und Lloyd’s of London zusammengearbeitet.
Im Laufe ihrer Karriere hat sie ein umfassendes Wissen und Fachwissen im Bereich des Talentmanagements entwickelt, einschließlich der Entwicklung von Führungskräften, der Personalbeschaffung, der Vergütung und der Nachfolgeplanung.
Annette hat einen MBA-Abschluss und ist Fellow des britischen Chartered Institute of Personnel Development. Sie ist auch ein qualifizierter Executive Coach und Mediator. Im Oktober 2020 wurde sie zum Master of the Guild of Human Resource Professionals ernannt.
