Wir haben kürzlich mit Graham Ridgway gesprochen, einem erfahrenen Vorsitzenden und Berater von Unternehmenssoftwarefirmen, der sich darauf konzentriert, nationalen und internationalen Unternehmenssoftwarefirmen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Dies wird untermauert durch eine erfolgreiche frühere Karriere als Software-CEO mit einer nachweislichen Erfolgsbilanz beim Kauf, Wachstum und der Entwicklung internationaler Unternehmen, dem Aufbau leistungsstarker Teams und der Steigerung des Shareholder Value sowohl organisch als auch durch Akquisitionen vom „Scale-up“ bis zum erfolgreichen Exit.
Mit seiner Erfahrung in den Bereichen Gesundheitswesen, Biowissenschaften, Fintech und IT Operations Management wechselte Graham vor vier Jahren nach dem erfolgreichen Verkauf der von PE finanzierten Wellbeing Software an eine in Australien börsennotierte Aktiengesellschaft von der Geschäftsleitung in die Geschäftsführung.
Einführung in das Interview
Willkommen zu Sheffield Haworths Serie „Pivotal Career Moments“, in der wir die entscheidenden Meilensteine und Übergänge in den Karrieren prominenter Persönlichkeiten der Branche beleuchten. In dieser Folge spricht Steve Morrison, Mitbegründer unserer Technologiepraxis, mit Graham Ridgway, Non-Executive Chair bei Mayden. Graham Ridgway erzählt, wie er seinen Führungsstil als CEO weiterentwickelt und als Non-Executive Chair angepasst hat. Er berichtet über Strategien zur Förderung effektiver Teams, die Herausforderungen und Chancen, denen sich Software im Gesundheitswesen gegenübersieht, und gibt Einblicke in die entscheidenden Momente seiner Karriere.
Steve Morrison (Sheffield Haworth):
Graham, vielen Dank, dass Sie an unserer Serie Pivotal Career Moments teilnehmen. Lassen Sie uns mit einem Rückblick auf Ihren Werdegang beginnen: Sie haben eine lange und erfolgreiche Karriere als CEO hinter sich, bevor Sie in die Rolle des Non-Executive Chair wechselten. Wie haben Sie diesen Wechsel bewältigt?
Graham Ridgway:
Ich würde sagen, die erste große Lektion ist, dass Sie als Non-Executive Chair nicht mehr das Sagen haben, wie es ein CEO hat. Sie sind dazu da, dafür zu sorgen, dass die richtigen Zutaten und Strukturen vorhanden sind, nicht um sie selbst zu schaffen. Natürlich gibt es Ausnahmesituationen, in denen ein Vorsitzender eine „aktivere Rolle“ übernehmen muss – z.B. bei der Änderung der Vorstandszusammensetzung oder der Steuerung größerer Umstrukturierungen -, aber das ist nicht die alltägliche Erwartung.
Als ich CEO war, wurde mein Stil schließlich konsensorientierter: Informationen sammeln, klar bewerten, durchdacht planen, entschlossen handeln und dann die Ergebnisse messen. Meine Hauptaufgabe bestand darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich talentierte Mitarbeiter entfalten konnten. Allerdings war ich nicht immer so. Zu Beginn meiner Karriere als CEO versuchte ich es mit einem eher autokratischen Stil, weil ich glaubte, die besten Ideen zu haben. Ich erzielte weitaus bessere Ergebnisse, als ich mir einen Führungsstil zu eigen machte, der es dem Team ermöglichte, sich zu entfalten.
Daher war der Wechsel in eine nicht-geschäftsführende Position ganz natürlich. Sie verbringen Ihre Zeit damit, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu verstehen, mit dem CEO und den Investoren zusammenzuarbeiten und dafür zu sorgen, dass sie alles haben, was sie brauchen, aber es geht nicht darum, dass Sie direkt an der Umsetzung der Ergebnisse beteiligt sind. Sie haben auch mehr Zeit zum Nachdenken, Analysieren und Beraten – Elemente, die ich für unschätzbar halte.
Eine weitere Entscheidung, die ich schon früh getroffen habe, war, dass ich nur Aufgaben in der Geschäftsführung übernehmen wollte, bei denen ich wirklich etwas beitragen konnte und die intellektuell anregend waren. Ich liebe es, zu analysieren, Strategien zu entwickeln und zu planen, und ich habe ein echtes Interesse an den Schwerpunkten und Herausforderungen des Unternehmens, was mir den Übergang sehr erleichtert hat.
Steve: Welche Aspekte der Position des Non-Executive Chair machen Ihnen am meisten Spaß?
Graham: Ich liebe es, ein Unternehmen wachsen und erfolgreich sein zu sehen und zu wissen, dass die strategische Arbeit, die wir auf Vorstandsebene leisten, zu greifbaren Ergebnissen führt. Es gibt einen Multiplikatoreffekt: Als CEO verbreitet sich Ihr Einfluss über die Teams, die Sie leiten; als Vorsitzender – vor allem, wenn Sie an mehreren Unternehmen beteiligt sind – verstärkt sich dieser Einfluss noch.
Das Beste daran ist vielleicht die Zusammenarbeit mit talentierten Menschen, die es mir ermöglicht, ständig zu lernen. Kontinuierliches Lernen ist ein wichtiger Antrieb für mich – sei es, dass ich einen Trainer hole, um mein Skifahren zu verbessern, oder dass ich mit einem Renntrainer auf der Rennstrecke zusammenarbeite – und ich wende das gleiche Prinzip im Geschäftsleben an. Als Lehrstuhlinhaberin kann ich mein Wissen in einer realen Umgebung weiterentwickeln und nicht nur in einem Klassenzimmer. Diese Kombination aus Zusammenarbeit, Mentorenschaft und persönlichem Wachstum ist äußerst lohnend.
Steve: Sie haben mit einer Vielzahl von Investoren und Vorständen zusammengearbeitet. Wie passen Sie Ihren Ansatz an die verschiedenen Interessengruppen an?
Graham:
Jede Situation ist anders. Verschiedene Investoren haben unterschiedliche Ziele, Zeithorizonte und Ansätze zur Unternehmensführung. Die einzige wirkliche Gemeinsamkeit ist das Streben nach einem höheren Unternehmenswert (EV), aber die Art und Weise, wie dies erreicht wird, kann sich dramatisch unterscheiden. Es ist wichtig, nicht mit einem „Einheitsansatz“ zu kommen. Stattdessen investiere ich Zeit in den Aufbau von Beziehungen, lerne, was jede Partei will, und stimme dies mit dem geschäftlichen Kontext ab.
Geduld ist ebenfalls entscheidend. Jemand hat mir einmal gesagt: „Ein guter Anfang ist es wert, dass man dafür arbeitet“, und das ist mir im Gedächtnis geblieben. Das bedeutet, dass Sie sich Zeit nehmen müssen, um zu lernen, sich anzupassen und eine solide Grundlage zu schaffen, damit Sie das Unternehmen effektiv führen können.
Steve: Lassen Sie uns über den Software-Sektor im Gesundheitswesen sprechen, in dem Sie derzeit tätig sind. Wie hat sich der Wechsel in der britischen Regierung auf Ihre Geschäfte ausgewirkt, und worin sehen Sie derzeit die größten Herausforderungen und Chancen?
Graham:
Es war noch nie eine „einfache“ Zeit für Software im Gesundheitswesen, aber der Regierungswechsel fiel mit einer besonders schwierigen Zeit zusammen. Nach Covid-19 hatte man sich intensiv auf die Digitalisierung bestimmter kritischer Dienste konzentriert, was unter den gegebenen Umständen bemerkenswert gut gelang. Andere digitale Initiativen wurden jedoch auf Eis gelegt und haben in der so genannten „neuen Normalität“ noch immer nicht wirklich einen festen Stand gefunden.
Der Regierungswechsel brachte Verspätungen und eine Veränderung des Narrativs mit sich. Die ständigen Meldungen, dass der Nationale Gesundheitsdienst (NHS) „kaputt“ sei, demoralisierten viele Menschen, die während der Pandemie unermüdlich gearbeitet hatten. Positiv ist, dass jetzt eine systematischere digitale Transformation angestrebt wird, einschließlich des Einsatzes künstlicher Intelligenz, verbesserter Arbeitsabläufe und besserer Technologien zur Einbeziehung der Patienten. Wenn diese Dynamik anhält, wird die „neue
normal“ könnte eines sein, in dem digitale Lösungen routinemäßig in die Gesundheitsversorgung integriert werden und die Dienstleistungen sowohl effizienter als auch erschwinglicher machen.
Steve: In dieser Serie geht es um die Definition von Meilensteinen in der Karriere. Wie würden Sie einen entscheidenden Karrieremoment definieren und welche Ratschläge würden Sie geben, um diese Wendepunkte zu erkennen und anzunehmen?
Ein entscheidender Karrieremoment ist jedes Ereignis, das Sie dazu zwingt, Ihren Ansatz zu überdenken – sei es Ihr Führungsstil, Ihre strategische Perspektive oder Ihre grundlegenden Überzeugungen. Manche Momente sind gut geplant, wie z.B. die Entscheidung, von einer CEO-Rolle in eine Non-Executive-Rolle zu wechseln, während andere plötzlich aufgrund von Marktkräften oder dem Druck von Investoren auftreten.
Der Schlüssel liegt darin, für diese Signale offen zu bleiben und Herausforderungen als Katalysatoren für Verbesserungen zu betrachten. Wenn Sie anpassungsfähig und reflektierend bleiben, können Sie diese Momente in positive Meilensteine statt in Rückschläge verwandeln. Das ist der Punkt, an dem wahre Führung und Entwicklung stattfinden – wenn Sie lernen, effektiv umzuschwenken und Ihrem Team zu helfen, dasselbe zu tun.
Zum Schluss:
Grahams Karriereweg ist ein Beispiel dafür, wie Führungswechsel, durchdachte Zusammenarbeit und ständiges Lernen den langfristigen Erfolg in verschiedenen Rollen und Sektoren beeinflussen können. Von der Entwicklung als CEO zum Non-Executive Chair, über die Anpassung an unterschiedliche Investorenstile bis hin zur Flexibilität angesichts einer sich wandelnden Gesundheitslandschaft – seine Geschichte unterstreicht, warum Anpassungsfähigkeit und Reflexion so wichtig für berufliches Wachstum und organisatorische Erfolge sind.
Über den Interviewer
Steve Morrison ist jetzt im Ruhestand, aber er berät weiterhin unsere Sheffield Haworth Technologiepraxis. Die Serie Pivotal Career Moments soll die wichtigsten Meilensteine und Lektionen von Spitzenfachleuten hervorheben und wertvolle Einblicke in die Bereiche Führung, Widerstandsfähigkeit und Karrierefortschritt bieten.
