In der Welt der IT-Dienstleistungen genießt Kainos einen hervorragenden Ruf. Mit einem Konzernumsatz von 374,8 Mio. £ im Geschäftsjahr 2023 – ein Anstieg von 24 % im Vergleich zum Vorjahr – und einer beeindruckenden Liste von über 820 Kunden in Großbritannien und weltweit gibt es nur wenige in der Branche, die mehr Respekt genießen.
Gleichzeitig befindet sich das Unternehmen jetzt in der etwas merkwürdigen Lage, zu groß zu sein, um als das KMU zu gelten, das es einmal war, und dennoch nicht die gleiche Größenordnung wie viele seiner multinationalen Konkurrenten zu haben.
Wir haben uns kürzlich mit Russell getroffen, um mit ihm darüber zu sprechen, wie das Unternehmen mit dem rasanten Wachstum umgegangen ist und wie es bei seiner derzeitigen Größe an die Auftragsvergabe herangeht. Wir sprachen über die Erfolgsgeheimnisse von Kainos, die wichtigsten Erkenntnisse aus Russells mehr als zwei Jahrzehnte währender Karriere in der Branche und darüber, wie generative KI die digitale Dienstleistungsbranche beeinflussen wird.
Und als wir uns zum Interview mit Russell zusammensetzten, gab das Unternehmen die aufregende Nachricht bekannt, dass er im September die Nachfolge des scheidenden CEO Brendan Mooney antreten wird, so dass wir ihn zunächst dazu befragten.
F: Was halten Sie davon, zum nächsten CEO von Kainos ernannt worden zu sein?
A: Ich bin sehr erfreut. Das ist ein aufregendes Angebot, nachdem ich vor 24 Jahren als Praktikant in das Unternehmen eingetreten bin. Wir befinden uns jetzt an einem ganz anderen Ort. Als ich anfing, hatten wir 160 Mitarbeiter. Jetzt haben wir etwa 3.000.
F: Können Sie als neuer CEO etwas zu den besonderen Ambitionen sagen, die Sie für das Unternehmen haben?
A: Wir haben ein starkes Wachstum, vor allem in unseren Geschäftsbereichen Commercial und Public Sector. Es wird keine großen Veränderungen geben, aber die eine Konstante bei Kainos ist, dass sich das Unternehmen ständig verändert. Die Strategie Kainos 2025 wurde im Laufe der Zeit weiterentwickelt, und wir haben dabei gute Fortschritte gemacht.
Wir haben bereits geplant, Ende 2023 eine vollständige Aktualisierung der Strategie vorzunehmen. Wir erwarten keine drastischen Änderungen, sondern beginnen einfach damit, weiter in Richtung 2030 zu planen. Das wird es uns ermöglichen, eine Bestandsaufnahme zu machen, was wir auf dem Weg dorthin noch erreichen wollen.
F: Wie kam es dazu, dass Sie als möglicher zukünftiger CEO von Kainos gehandelt werden?
A: Es begann 2019, als der jetzige CEO Brendan, ich und einige andere an einem Kurs zur Entwicklung von Führungskräften an der Stanford Business School teilnahmen. Das war der Auslöser dafür, dass wir anfingen, über die Nachfolgeplanung und die Zukunft des Unternehmens nachzudenken. Danach begann ich, zusammen mit Brendan an den Vorstandssitzungen von Kainos und einigen Investorentreffen teilzunehmen.
„Es ist wichtig, Führungswechsel gut zu gestalten, wenn man auch in Zukunft erfolgreich sein will.“
Von dort aus wurde ich gebeten, unsere Gruppenstrategiearbeit zu leiten, was mir half, in allen Bereichen des Unternehmens zu denken. Seit kurzem kümmere ich mich gemeinsam mit Brendan und Tom, unserem Director of Innovation, um den Bereich Innovation. Es war also eine wohlüberlegte Entwicklung, die es mir ermöglichte, in diese Position hineinzuwachsen.
Es ist wichtig, Führungswechsel gut zu gestalten, wenn man auch in Zukunft erfolgreich sein will, und ich denke, das haben wir wirklich geschafft. Nicht nur im Hinblick auf meine Entwicklung, sondern auch auf all die talentierten Kollegen um mich herum, die ebenfalls die Möglichkeit hatten, sich weiterzuentwickeln und mehr Verantwortung zu übernehmen.
F: Sie waren an vorderster Front am Aufbau des digitalen Dienstleistungsgeschäfts bei Kainos beteiligt, das von etwa 40 Mitarbeitern auf über 1.600 angewachsen ist. Was sind für Sie die zwei oder drei wichtigsten Erkenntnisse aus der Skalierung eines Dienstleistungsunternehmens?
A: Als der Geschäftsbereich 2013 gegründet wurde, hatten wir etwa 35 Mitarbeiter im Bereich digitale Dienstleistungen. Jetzt haben wir 1.600 Mitarbeiter, die eine Phase starken Wachstums hinter sich haben. Im März 2023 machte unser Umsatz etwa 60% des Gesamtumsatzes des Unternehmens aus.
Die erste große Lektion ist, dass das Wachstum nicht linear verläuft. Sie können sich ausrechnen, wie stark Sie Jahr für Jahr wachsen wollen, aber manchmal wachsen Sie schneller und manchmal geht es langsamer. Wenn Sie schneller wachsen, können Sie aus der Not heraus anfangen, Abkürzungen oder schlechte Gewohnheiten zu entwickeln. Und ich denke, dass Sie sich um die Grundlagen eines Dienstleistungsunternehmens kümmern müssen, was die Auslastung, die Gemeinkosten, die Personalentwicklung und die Rekrutierungsprozesse angeht, und sicherstellen müssen, dass Sie eine hohe Qualität liefern.
Ein weiterer Punkt ist, dass Prozesse, die bisher perfekt funktionierten, an bestimmte Grenzen stoßen und nicht mehr funktionieren. Zu Beginn eines Geschäftsjahres haben wir beispielsweise im Durchschnitt zwei Mitarbeiter pro Woche eingestellt. Pro Monat kamen vielleicht acht bis 10 neue Mitarbeiter ins Unternehmen, die nach einem kurzen Einarbeitungsprogramm in das Unternehmen integriert werden konnten.
„Wir gehen regelmäßig zurück und überprüfen unsere Prozesse, um zu sehen, ob sie noch funktionieren.“
Im November desselben Jahres hatten wir unser Angebot erweitert und stellten acht bis 10 Personen pro Woche ein. Wir hielten die Messlatte für die Anwerbung hoch. Aber wenn Sie von 10 Personen pro Monat auf 50 Personen pro Monat ansteigen, ändert sich einiges. Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter erfolgreich sind und ihre Karriere fortsetzen können, also mussten wir unsere Einführungsprogramme entsprechend anpassen.
Deshalb treten wir häufig zurück und überprüfen unsere Prozesse, um zu sehen, ob sie noch funktionieren. Dieses Beispiel bezieht sich auf das Onboarding, könnte aber auch auf die Bildung von Teams, die Zuteilung von Mitarbeitern zu Projekten und die Sicherstellung der Lieferqualität zutreffen.
Wenn Sie skalieren, haben Sie nicht mehr dieselbe kleine Gruppe von vertrauten Leuten um sich – Sie haben viele neue Leute mit unterschiedlichen Erfahrungen. Dafür haben Sie sie eingestellt, aber Sie müssen aufpassen, dass Sie immer noch den gleichen hohen Standard wie zuvor liefern können.
F: Kainos hat einen hervorragenden Ruf. Was ist Ihrer Meinung nach die Grundlage für Ihren Erfolg? Wie wichtig sind Ihre Kultur und Ihre D&I-Bemühungen bei der Schaffung dieses Erfolgs und dieses Rufs?
A: In den 24 Jahren, die ich bei Kainos bin, hat sich die Kultur natürlich weiterentwickelt, aber es gibt immer noch diese tief verwurzelte Kultur, in der die Menschen offen und transparent sind und gut zusammenarbeiten. Wenn wir uns für erfahrene Mitarbeiter bewerben, ist die kulturelle Seite für uns genauso wichtig wie die technischen Fähigkeiten.
Wir haben drei grundlegende Prinzipien, nach denen wir unser Unternehmen führen. Erstens: Wir wollen ein großartiger Arbeitgeber sein. Wir möchten, dass sich unsere Mitarbeiter auf allen Ebenen innerhalb des Unternehmens wohlfühlen, denn engagierte Mitarbeiter leisten hervorragende Arbeit.
Zweitens möchten wir unsere Kunden begeistern, indem wir Projekte auf dem Niveau liefern, das sie erwarten oder höher. Wir tun also das, was wir für unsere Kunden zu tun versprechen. Drittens: Wir wollen ein wachsendes, profitables und nachhaltiges Unternehmen sein.
Wir wollen nachhaltig sein, sowohl in Bezug auf die Art und Weise, wie wir die Branche im Allgemeinen angehen, als auch in Bezug auf Umweltfragen und Net Zero.
Wenn es um Vielfalt und Integration (D&I) geht, müssen wir sicherstellen, dass dies immer Teil des Dialogs ist und nicht ein separater Strom. Wir haben verschiedene Mitarbeiternetzwerke, und die Frage ist, wie sie uns dabei helfen, D&I-Überlegungen in das Unternehmen einzubauen. Ich bin zum Beispiel der Sponsor unseres Frauennetzwerks, und das Sponsoring durch Führungskräfte ist eine Möglichkeit, dies zu tun. Es zeigt, dass wir das Thema ernst nehmen und den Gruppen unsere Unterstützung anbieten.
Was auch immer wir tun, wir fragen, wie es dazu beiträgt, dass D&I Teil des Dialogs wird, und wie es einen Unterschied macht. Wenn wir zum Beispiel mit Sheffield Haworth bei der Personalbeschaffung zusammenarbeiten, fragen wir immer nach einer Vielzahl von Kandidaten für Führungspositionen. Bei unseren Leistungsbeurteilungen achten wir darauf, dass wir alle Personengruppen fair und gerecht behandeln.
Es gibt also diesen Dialog, es gibt ein Bewusstsein und es gibt auch eine Messung des Engagements. Wir haben vor kurzem eine neue Umfragesoftware eingeführt, mit der wir das Engagement der Mitarbeiter im Unternehmen anonym messen und die Antworten z.B. nach Geschlecht vergleichen können. So können Sie das Feedback aus einer D&I-Perspektive betrachten, um zu sehen, ob wir uns neu ausrichten oder bestimmte Maßnahmen innerhalb des Unternehmens ergreifen müssen.
Sie können die Ergebnisse im Laufe der Zeit sehen. Vor etwa fünf Jahren hatten wir einen Frauenanteil von etwas mehr als 25 %, während er heute bei etwa 32 % liegt, was einem Branchendurchschnitt von etwa 20 % entspricht.
F: Wenn man bedenkt, wie sehr Kainos gewachsen ist – Sie haben zuvor die Analogie verwendet, dass wir an der Spitze der Meisterschaft stehen und in die Premier League aufsteigen – wie hat das die Art der Verträge verändert, die Sie jetzt anstreben?
A: In den ersten Tagen konnten wir von den Bestrebungen der Regierung profitieren, mit kleinen und mittleren Unternehmen zusammenzuarbeiten, weil wir in diese Form passten. Aber wenn Sie sich Kainos jetzt ansehen, haben wir etwa 3000 Mitarbeiter, davon 1600 allein im Bereich der digitalen Dienste. Bei größeren Aufträgen können wir Projektteams von bis zu 300 Mitarbeitern haben. Wir sind also kein kleiner Akteur, aber wir sind auch keiner der globalen Systemintegratoren.
Wir haben eine Größe erreicht, die es uns ermöglicht, große Arbeitsprogramme durchzuführen und echte Veränderungen zu bewirken. Außerdem können wir als Teil unseres Ökosystems mit einer Vielzahl kleinerer und größerer Partner zusammenarbeiten – darunter auch einige der anderen Systemintegratoren, mit denen wir im Wettbewerb stehen.
Manchmal werden wir bei Ausschreibungen aufgefordert, so zu arbeiten. In anderen Fällen tun wir das nur, um sicherzustellen, dass wir die richtige Mischung von Fähigkeiten für das Projekt haben.
F: Die generative KI schlägt derzeit hohe Wellen. Welchen Einfluss hat sie auf Sie bei Kainos und den Sektor der digitalen Dienstleistungen im Allgemeinen?
A: Es gibt einen gewissen Hype um die generative KI, aber wir können erkennen, dass sie unsere Branche wirklich umkrempeln wird. Wir arbeiten bereits mit einigen Kunden an Pilotprojekten zu diesem Thema und wir versuchen, unsere eigenen Mitarbeiter zu ermutigen, sichere Experimente damit durchzuführen.
Aber das ist nicht etwas, das plötzlich für uns aufgetaucht ist. Wir haben unsere Kompetenzbasis seit Jahren aufgebaut, seit 2016, als unser Innovationsteam begann, sich damit zu befassen. Heute haben wir eine eigene Abteilung mit über 120 Daten- und KI-Experten. Im letzten Jahr erwirtschaftete dieser Geschäftsbereich einen Umsatz von über 23 Mio. £.
Zu unseren Kunden in diesem Bereich gehören HelloFresh, denen wir geholfen haben, ihre Daten und ihre Infrastruktur rund um die Essensauswahl für ihre Kunden zu rationalisieren. Oder die National Crime Agency, der wir geholfen haben, die Zeit für die Bearbeitung von Fällen von sexuellem Kindesmissbrauch von 45 Minuten auf nur zwei Minuten zu verkürzen.
Im weiteren Sinne untersuchen wir, wie sich generative KI auf unsere eigenen Entwicklungspraktiken und unsere eigenen Abläufe auswirken wird. Hier haben wir gemeinsam mit einem Teil von Microsoft ein Pilotprojekt entwickelt, das unsere Arbeit effizienter machen wird.
F: Wie bleiben Sie angesichts der Neuheit der generativen KI auf der Entwicklungskurve?
A: Die generative KI selbst macht vieles einfacher. Sie ermöglicht es Ihnen zum Beispiel, mit Computern oder Software in natürlicher Sprache zu arbeiten, so dass Sie die Feinheiten einer Programmiersprache nicht kennen müssen. Sie können in natürlicher Sprache danach fragen und die Software generiert den Code für Sie.
Das verändert in gewisser Weise die Kompetenzbasis. Das bedeutet nicht, dass generative KI jetzt in der Lage ist, einen ganzen Dienst oder ein System für Sie zu erstellen, aber sie kann Bausteine erstellen. Es kommt also darauf an, wie Sie die Bausteine zusammensetzen, um den Code und die Funktionen zu erstellen. Nur weil die KI den Code für Sie generiert, heißt das noch lange nicht, dass er auch sicher oder performant ist, so dass immer noch ein Mensch in der Schleife sein muss, um das Ganze zu überprüfen. Aber es bietet Ihnen mehr Effizienz.
„Generative KI wird vieles effizienter machen, und der erforderliche Qualifikationsmix wird sich wahrscheinlich ändern, aber vieles von dem, was wir tun, wird bestehen bleiben.“
Dann gibt es eine Menge anderer Fähigkeiten, die entweder nicht betroffen sind oder stärker nachgefragt werden. Wenn Sie Daten in natürlicher Sprache abfragen möchten, wird Data Engineering wichtiger, ebenso wie die Möglichkeit, Ihre Daten so zu strukturieren, dass sie abgefragt werden können.
Der andere Teil ist, dass die Kunden vielleicht immer noch nicht wissen, was sie verlangen oder suchen. Sie müssen also immer noch in der Lage sein, mit echten Menschen zu arbeiten, um herauszufinden, ob Sie das Richtige kaufen. Und dann ist da noch das ganze Design, um sicherzustellen, dass es einen effizienten Weg gibt, dies zu tun.
Generative KI wird vieles effizienter machen, und der benötigte Qualifikationsmix wird sich wahrscheinlich ändern, aber vieles von dem, was wir tun, wird bestehen bleiben.
