Phill ist heute ein Schwergewicht der Softwarebranche. Seine Karriere begann, als er als CMO für den legendären Salesforce-CEO Marc Benioff arbeitete. Heute versucht er, mit seinem Unternehmen Boardwave eine Mentalität und ein Unterstützungsnetzwerk im Stil des Silicon Valley in Europa zu fördern. Andrew sprach mit Phill darüber, was er in seiner außergewöhnlichen Karriere gelernt hat, über die Hindernisse, die das Wachstum in der europäischen Softwarebranche behindern, und darüber, was die Zukunft für Boardwave bereithält.
F: Sie begannen Ihre Karriere in der Softwareentwicklung und wechselten über die Entwicklung ins Produktmanagement und ins Marketing. Warum Marketing?
Nachdem ich ein paar Jahre als Softwareentwickler bei Oracle gearbeitet hatte, wurde mir klar, dass das nichts für mich war. Ich fühlte mich mehr unternehmerisch. Ich versuchte, mich den kommerzielleren Funktionen des Unternehmens zuzuwenden und wechselte in die Vertriebsvorbereitung und dann ins Produktmanagement.
Es schien mir eine natürliche Entwicklung vom Produktexperten zum Marketingexperten zu sein, und ich war lange Zeit als Marketingdirektor, VP of Marketing und Chief Marketing Officer bei Salesforce tätig – alles in etwa 15 Jahren.
F: Sie haben sich im Marketing hochgearbeitet, unter anderem bei Salesforce. Was hat Sie im Marketing gehalten?
Als Salesforce in Europa an den Start ging, verließen sechs oder sieben von uns Siebel und wechselten noch am selben Tag zu Salesforce, weil wir von der Richtung und der Führung des Unternehmens desillusioniert waren. Innerhalb eines Jahres bat mich Marc, der CEO von Salesforce, nach Kalifornien zu ziehen, um sein CMO zu werden. Ich habe dort drei Jahre lang gearbeitet. Marc ist der beste Marketeer, den ich je getroffen habe, und es war eine großartige Erfahrung, mit ihm zusammenzuarbeiten und den frühen Erfolg des Unternehmens und den Börsengang zu begleiten.
Als ich nach Großbritannien zurückkehrte, beschloss ich, mein eigenes Unternehmen als CEO zu leiten und nicht für Unternehmen mit Hauptsitz in den USA zu arbeiten – was ich seit meinem Studienabschluss getan hatte. Schließlich arbeitete ich für ein von Risikokapitalgebern finanziertes Unternehmen in Cambridge.
F: Was haben Sie gelernt, als Sie nach Salesforce CEO eines viel kleineren Unternehmens wurden?
Ich bin in ein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern eingestiegen, das Software für den Videovertrieb über das Internet verkauft. Ich dachte, ein kleines Unternehmen würde schneller vorankommen, aber sie hatten einfach nicht genug Leute, um die Dinge zu tun, die ich erledigen wollte. Am Ende haben wir das Angebot im ersten Jahr vermarktet und 5 Millionen Pfund Umsatz gemacht, aber wir mussten feststellen, dass das Produkt nicht wirklich wie erwartet funktionierte, sobald es in den Händen unserer Kunden war.
Ich ging zu den Investoren und sagte ihnen, dass das Unternehmen nicht überlebensfähig sei, wenn sie nicht bereit wären, weitere 25 Millionen Pfund in den Wiederaufbau zu stecken. Sie wollten, dass ich weitermache und mehr Umsatz generiere, aber das passte mir nicht, denn das bedeutete, dass ich den Kunden einen minderwertigen Service bieten musste. Ich konnte sie nicht dazu überreden, das Unternehmen zu verkaufen oder in es zu investieren. Ich kündigte, was ihnen die nötige Aufmerksamkeit verschaffte und sie verkauften das Unternehmen schließlich. Ich lernte etwas über Risikokapital und darüber, wie sich Investoren in schlechten und guten Zeiten verhalten können.
F: Sie sind dann bei IRIS gelandet, richtig?
Das war eine gute Gelegenheit, weil es sich um eine Investition in einer späteren Phase handelte. Es war ein lebensfähiges Unternehmen, das bereits einen Umsatz von 35 Millionen £ erzielte. Und es war eine Abteilung eines größeren Unternehmens.
Schließlich verkauften wir das Ganze 2011 an HG Capital und es entstanden zwei separate Unternehmen. Wir führten das Geschäft von IRIS Software weiter, wo ich sechs Jahre lang als CEO tätig war. Ich hatte in Kalifornien viel darüber gelernt, wie man ein Unternehmen in der Start-up-Phase führt und wie man es skaliert. Heute ist IRIS ein Unternehmen mit einem Umsatz von etwa 250 Millionen Pfund und mehr als 2.000 Mitarbeitern und befindet sich weiterhin im Besitz von HG.
F: Hatten Sie zu dem Zeitpunkt, als Sie CEO von IRIS waren, das Gefühl, dass Sie es in Bezug auf Ihre Karriereziele geschafft hatten?
Ich leide unter dem Impostersyndrom und dachte nie, dass ich gut genug wäre. Ich stamme aus der Arbeiterklasse und war die erste Person in meiner Familie, die einen Abschluss gemacht hat. Während meiner Zeit in Kalifornien habe ich mich nie gut genug gefühlt, um überhaupt im Raum zu sein, und dachte, dass mich jemand irgendwann herausfinden würde.
Auf der IRIS hatte ich jedoch einige Aha-Erlebnisse in Bezug auf Führung. Als Führungskraft versuchen Sie, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass andere Menschen Entscheidungen treffen können. Ab einer gewissen Größe eines Unternehmens können Sie nicht mehr alle Entscheidungen selbst treffen, also müssen Sie Ihrem Team vertrauen. Indem ich mich bewusst darum bemühte, lernte ich, mich von einem Manager zu einer Führungspersönlichkeit zu entwickeln und ein Team aufzubauen, das seine Aufgaben erfüllen konnte. Das war meine große Erleuchtung bei IRIS. Es hat mein Leben verändert und mich produktiver und glücklicher gemacht.
F: Ihre Karriere besteht aus zwei Teilen – zuerst haben Sie für US-Unternehmen gearbeitet, dann für europäische Unternehmen wie IRIS und Exact als CEO. Erzählen Sie mir, was Sie von jeder Unternehmenskultur gelernt haben? Was macht jede Kultur besser?
Nach Exact kam ich im Ruhestand zurück nach Großbritannien, weil ich dachte, dass ich mit meiner Familie einige Dinge tun würde, die ich sonst aufgrund der Diagnose Parkinson nicht mehr tun könnte.
Zu Beginn des Jahres 2022 habe ich darüber nachgedacht, warum europäische Softwareunternehmen nicht in der Lage sind, weltweit führende Unternehmen aufzubauen, wie es die Amerikaner können. Typischerweise war das erste Problem der Zugang zu Kapital. Es floss mehr Geld nach Kalifornien als nach Europa. Das ist nicht mehr der Fall und es gibt viele Investoren für europäische Software.
Ein weiterer Unterschied ist, dass im Silicon Valley jeder jeden kennt. Sie gehen auf dieselben Schulen. Meine jüngste Tochter ging in Palo Alto mit den Kindern von Steve Jobs auf eine Vorbereitungsschule. Dort herrscht ein Gemeinschaftsgefühl. Sie sind auch kulturell darauf vorbereitet, den Hörer in die Hand zu nehmen und mit den Menschen über ihre Herausforderungen und Probleme zu sprechen und darüber, wie sie ihre Unternehmen aufgebaut haben.
Ich bin früher mit Marc Benioff zur Arbeit gefahren und er hat Larry Ellison angerufen und gesagt: „Ich habe dieses Problem, was soll ich tun?“ Oder: „Ich denke darüber nach, was meinen Sie?“ Sie teilen ihr Wissen, ihre Weisheit und ihre Erfahrung.
Wir haben in Europa nicht diese fördernde und unterstützende Kultur. Wir haben das Wissen, die Weisheit und die Erfahrung der letzten 20 oder 30 Jahre, aber es ist fragmentiert und isoliert. Zersplittert durch Entfernung, Kultur und Sprache, aber auch durch Größe und Umfang.
Ein junger Startup-Gründer kann nicht so einfach Zugang zu jemandem wie Marc Benioff oder Leo Apotheker bekommen, die SAP aufgebaut haben. Kleine Unternehmen haben keinen Zugang zu den Leuten, die über das nötige Wissen verfügen.
Der andere große Unterschied ist die Risikobereitschaft. Die Kalifornier haben eine höhere Risikobereitschaft, und zwar aus folgendem Grund: Wenn Sie in Europa ein Startup gründen und 20 oder 30 Millionen ARR erreichen, ist das ein Erfolg. Jemand wird mit einem Scheckbuch vorbeikommen und Ihnen anbieten, das Unternehmen zu kaufen. Die Chancen stehen gut, dass Sie das Angebot annehmen und etwas anderes machen.
Währenddessen fährt der Kalifornier durch das Silicon Valley, wo es Facebook und Salesforce und Oracle und Adobe gibt. Sie sehen es nicht als erfolgreich an, ein Unternehmen mit 30 Millionen ARR zu verkaufen, also haben sie eine höhere Risikobereitschaft. In Europa bringen CEOs und Gründer ihre Mission nicht zu Ende. Sie erreichen in der Regel die Hälfte der Strecke und hören auf.
Deshalb haben wir Boardwave ins Leben gerufen, eine Community, in der die besten und klügsten CEOs von Softwareunternehmen in Europa zusammenkommen und ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Weisheit mit anderen Menschen teilen können, um ihnen beim Wachstum zu helfen.
F: Gibt es einen Unterschied im kulturellen Niveau des Ehrgeizes?
Ich glaube nicht, dass das heutzutage unbedingt der Fall ist. Die Menschen, die heute Software entwickeln, haben dieses kulturelle Erbe nicht um den Hals. Viele der Gründer, die wir sehen, bauen großartige Unternehmen auf und sind sehr geschäftstüchtig, genau wie in den USA. Sie brauchen nur ein wenig Pflege und Unterstützung.
Nehmen Sie das Beispiel von Felix, der Collibra betreibt. Er gründete das Unternehmen 2012 in seinem Schlafzimmer an der Universität und hat jetzt einen Umsatz von 200 Millionen Dollar und eine Bewertung von über 5 Milliarden Dollar durch seine Investoren. Sein Ziel ist es, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen. Er wird auf dem Weg dorthin nicht aufhören. Er wird die Mission zu Ende bringen.
Er ist Mitglied bei Boardwave, weil er Hilfe und Unterstützung sucht, um eine Milliarde zu erreichen, und zwar mit anderen Menschen, die wir bei Boardwave um ihn herum platzieren können. Er kann auch anderen Menschen helfen, die zwei Schritte hinter ihm auf dem Wachstumspfad sind.
F: Wie war die Resonanz auf Boardwave?
Innerhalb der ersten acht Monate haben wir 650 CEOs und Gründer zur Zusammenarbeit gewonnen. Wenn sie beitreten, fragen wir sie, ob sie bereit wären, Mentoren zu sein, und die Hälfte von ihnen sagt zu.
Die Teilnahme ist kostenlos, wenn Sie ein CEO oder Gründer sind. Ich wollte niemanden daran hindern, ein Unternehmen im Schlafzimmer zu gründen, oder jemanden, der mit seiner ersten Million Dollar Umsatz versucht, das Produkt auf den Markt zu bringen.
Wir bezahlen die Leute, die die Softwareindustrie beliefern: Investoren, Anwälte, Buchhalter, Berater. Sie bezahlen uns dafür, dass wir korporative Mitglieder und Sponsoren der Community sind. Wir sind ein wirkungsorientiertes Unternehmen und kalkulieren, was der Betrieb der Community kosten wird, und nicht, wie viel Gewinn wir machen können. Wir teilen die vorgeschlagenen Kosten auf und sagen den Sponsoren, wie hoch die Gebühr auf dieser Grundlage sein wird.
Ich habe im März 2022 angefangen und dachte, ich würde vielleicht fünf oder sechs Sponsoren bekommen, und jetzt habe ich 45. Fast jede große PE-Firma ist dabei. Viele der großen Venture-Firmen sind dabei. Ebenso wie einige der Banker, Personalvermittler und andere Dienstleister.
Ich möchte die nächste Generation von Gründern in die Lage versetzen, globale Unternehmen aufzubauen. Ich möchte eine bessere, stärkere europäische Softwareindustrie aufbauen. Ich bin der festen Überzeugung, dass nationale und internationale Volkswirtschaften in den nächsten 20 Jahren auf der Grundlage ihrer Investitionen in Technologie miteinander konkurrieren werden. Das ist für unseren Erfolg in Großbritannien genauso wichtig wie in jedem anderen europäischen Markt. Aber wir hinken den USA und China hinterher.
Wenn wir auf der Weltbühne mitspielen wollen, brauchen wir eine lebendige, erfolgreiche und gut unterstützte Software- und Technologiebranche. Wenn wir nicht in sie investieren und ihr die nötige Unterstützung zukommen lassen, wird sie es nie schaffen.
F: Was glauben Sie, wie sich das makroökonomische Umfeld in den nächsten Jahren entwickeln wird? Welchen Rat haben Sie für Software-Gründer und Scale-ups in diesem Umfeld?
Mein Rat für diejenigen, die externe Investoren haben, ist zu verstehen, wie diese über ihre Welt denken und sie verwalten. Viele der Probleme, mit denen Sie konfrontiert werden, müssen Sie gemeinsam angehen. Wenn die Dinge schwieriger werden, müssen Sie alle an einem Strang ziehen und denselben Plan in dieselbe Richtung verfolgen.
Dann überlegen Sie, ob Sie wirklich noch mehr Geld aufnehmen müssen. Könnten Sie die letzte Investitionsrunde verlängern, indem Sie das Wachstum verlangsamen und Ihre Kostenbasis sorgfältiger verwalten? Könnten Sie den Sturm überstehen und in den nächsten neun, 12, 18 Monaten (wie lange die Rezession auch immer dauern mag) kein weiteres Kapital aufnehmen?
F: Erzählen Sie uns von Ihren Hoffnungen für Cure Parkinson
Ich habe mich zu Cure Parkinson hingezogen gefühlt, weil sie sich auf die dringende Suche nach einer Heilung konzentrieren. Sie haben ein weltweites Gremium von Experten aus der Neurologie zusammengestellt, die sich jedes Jahr treffen und ein Portfolio von Forschungsprojekten prüfen. Sie diskutieren diese Projekte und setzen Prioritäten bei nur fünf. Dann versucht Cure Parkinson’s, diese fünf Projekte zu finanzieren – entweder durch eigene Mittel oder durch Partnerschaften und Einflussnahme, z. B. durch die britische oder amerikanische Regierung oder die Michael J. Fox Foundation.
Sie nehmen auch Medikamente, die bereits für ein anderes menschliches Leiden zugelassen sind, und versuchen, sie für die Parkinson-Krankheit umzuwidmen. Das bedeutet, dass neue Behandlungen innerhalb von fünf Jahren auf den Markt kommen können, statt in 10 oder 20 Jahren.
Derzeit gibt es weltweit sechs Studien für Parkinson-Medikamente der dritten Stufe. Zwei davon sind von Cure Parkinson’s. Ich selbst nehme an einer dieser Studien teil und nehme ein Diabetes-Medikament ein, das auch neurologische Vorteile zu haben scheint. Wenn dieses Medikament zugelassen wird, wäre es das erste wichtige neue Parkinson-Medikament seit 50 Jahren.
