Frances Denny (Fran), geschäftsführende Direktorin bei Sheffield Haworth und Leiterin der Arbeitsgruppe für sozioökonomische Vielfalt des Unternehmens, erzählt, wie gelebte Erfahrungen und langfristige Beziehungen ihre Karriere geprägt haben und wie sie dazu beiträgt, die Führung im Bereich der Unternehmensdienstleistungen neu zu gestalten.
Fran wuchs in einem Haushalt mit nur einem Elternteil auf und war die erste in ihrer Familie, die eine Universität besuchte. Ihre Karriere war geprägt von Momenten der Entschlossenheit, Neugier und Zielstrebigkeit. In diesem Gespräch spricht sie über ihre entscheidenden Karrieremomente, die Rolle des Sponsorings und darüber, wie man den Status quo bei der Einstellung von Führungskräften in Frage stellt.
Können Sie sich an einen entscheidenden Moment in Ihrer Karriere erinnern, der Ihr heutiges Denken über Führung geprägt hat?
Ja, meine erste Rolle im Executive Search ist wirklich bemerkenswert. Ich kam als Researcher zu einer globalen Boutique-Firma und hatte schon früh die Möglichkeit, internationale Projekte zu leiten und globale Kunden zu verwalten. Das war eine steile Lernkurve, aber unglaublich prägend.
Zu diesem Zeitpunkt war ich später als die meisten meiner Kollegen in die Branche eingestiegen und fühlte mich oft wie ein Außenseiter. Aber das Vertrauen, das mir das Führungsteam entgegenbrachte, gab mir die Zuversicht, zu arbeiten – und das hat meine heutige Einstellung zur Führung geprägt. Es geht darum, Talente zu erkennen und Menschen frühzeitig zu fördern, auch wenn sie auf dem Papier vielleicht nicht so aussehen.
Sie haben erwähnt, dass Sie erst später in Ihrer Karriere in die Suchbranche eingestiegen sind. Was war der Weg, der Sie dorthin geführt hat?
Als ich aufwuchs, hatte ich keinen Zugang zu Vorbildern, die im kommerziellen Umfeld arbeiteten. Daher war ich mir der Karrierewege, die über das hinausgingen, was ich um mich herum sah – Lehrer, Tierärzte und so weiter – nicht wirklich bewusst.
Nach meinem Soziologie-Studium wollte ich einen Master in Kriminologie machen und Akademikerin werden. Aber zwischendurch zog ich für den Sommer nach London und arbeitete in der Stadt an der Rezeption. So kam ich zum ersten Mal mit Organisationen wie der Deutschen Bank in Berührung, als ich ihre Gäste eincheckte.
Schließlich schlug mir ein Personalvermittler vor, mich mit Executive Search zu beschäftigen. Damals hatte ich keine Ahnung, was das war, aber ich war neugierig. Das führte zu einer Stelle bei Sheffield Haworth als Teamkoordinator und später zu einer Position im Bereich Forschung. So fing alles an.
Was hat Ihre Leidenschaft für die Förderung der sozioökonomischen Integration in Führungspositionen geweckt?
Als ich als Managing Director zu Sheffield Haworth zurückkehrte, engagierte ich mich in unserer DEI-Arbeitsgruppe und stieß auf Progress Together, das sich für eine bessere sozioökonomische Vertretung in Führungspositionen im Finanzdienstleistungssektor einsetzt.
Das war für mich wie ein Blitz aus heiterem Himmel. Mir wurde klar, wie mächtig das Erzählen von Geschichten sein kann. Ich hörte einfach von Führungskräften, die wie ich nicht mit Beziehungen oder finanziellen Sicherheitsnetzen aufgewachsen waren. Es gibt jetzt eine echte Dynamik, um das Ruder herumzureißen, und ich wollte ein Teil dieser Veränderung sein.
Warum glauben Sie, dass Führungskräfte im Finanzdienstleistungssektor immer noch überwiegend aus Personen mit höherem sozioökonomischem Hintergrund bestehen?
Es gibt ein großes Problem der Zugänglichkeit – das Bewusstsein für Karrierewege, bezahlte Praktika, die Nähe zu London, all das. Wenn Sie keine Netzwerke haben, wenn Sie nicht damit aufgewachsen sind, Leute in diesen Positionen zu sehen, ist es unwahrscheinlicher, dass Sie diese verfolgen.
Auch das Fortkommen ist langsamer. Die Daten zeigen, dass Menschen mit einem niedrigeren sozioökonomischen Hintergrund 25 % länger brauchen, um eine Führungsposition zu erreichen, und das hat nichts mit ihren Fähigkeiten zu tun. Es geht um Sponsoring, Sichtbarkeit und informelle Netzwerke. Die Branche muss aufhören, sich nur auf die Einstellung von Mitarbeitern zu konzentrieren, sondern auch die Bindung und den Aufstieg von Mitarbeitern berücksichtigen.
Sie haben von ‚maskierenden‘ Verhaltensweisen gesprochen. Könnten Sie das näher erläutern?
Ja. Zu Beginn meiner Karriere habe ich definitiv den Druck verspürt, mich anzupassen, Teile von mir zu verstecken, auf eine bestimmte Art zu sprechen, in eine bestimmte Form zu passen. Ein ehemaliger Kollege gab mir einen Ratschlag, der mir sehr geholfen hat: „Sei du selbst.“ Das klingt einfach, aber es hat alles für mich verändert.
Als ich aufhörte, mich zu maskieren, zeigte ich mich anders, und das hatte auch einen spürbaren kommerziellen Effekt. Die Menschen vertrauen auf Authentizität. Wir reden viel über Inklusion, aber wenn sich die Menschen psychologisch nicht sicher fühlen, werden sie nicht ihr ganzes Selbst zur Arbeit bringen.
Haben Sie schon einmal jemanden in eine Führungsposition gebracht, der nicht in das Schema passte, sich aber als ein Wendepunkt herausstellte?
Ja. Ein Beispiel aus jüngster Zeit ist besonders bemerkenswert. Wir unterstützten einen Kunden bei der Einstellung eines leitenden Angestellten, und der Kandidat, den wir vorschlugen, entsprach nicht den üblichen Kriterien. Auf dem Papier passte er nicht in die Aufgabenstellung, aber wir wussten, dass er das Potenzial und die Erfolgsbilanz hatte, nur eben in einer ganz anderen Branche.
Es war ein Moment des Vertrauens. Da wir eine enge Beziehung zu dem Kunden hatten, konnten wir sein Denken in Frage stellen. Dieser Kandidat war für das Unternehmen von großer Bedeutung. Manchmal brauchen Sie nur jemanden, der Ihnen die Tür öffnet.
Wie helfen Sie Ihren Kunden, den wirtschaftlichen Wert der sozialen Mobilität zu verstehen?
Es geht nicht nur darum, das Richtige zu tun, sondern auch um die Unternehmensleistung. Es ist erwiesen, dass vielfältige Führungsteams bessere Entscheidungen treffen und höhere Renditen erzielen.
Die Verbesserung der sozialen Mobilität könnte das BIP des Vereinigten Königreichs jährlich um 19 Milliarden Pfund erhöhen. Sie ist also kein ‚Nice-to-have‘, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Das Motto des diesjährigen Social Mobility Awareness Day lautete „Shifting Mindsets“, und genau das müssen wir tun. Mentalitäten, nicht nur Metriken.
Und schließlich, was würden Sie jemandem sagen, der noch am Anfang seiner Karriere steht und keine Leute wie ihn in Führungspositionen sieht?
Sie gehören absolut dazu. Lassen Sie sich niemals davon abbringen, dass Sie nicht vertreten sind. Ihre Stimme hat Wert. Und wenn Sie Menschen wie Sie noch nicht in Führungspositionen sehen, dann seien Sie derjenige, der dazu beiträgt, das zu ändern.
Finden Sie die Menschen, die Sie sehen. Bauen Sie Beziehungen zu denen auf, die Sie ermutigen, Sie selbst zu sein. Und glauben Sie nicht, dass Sie Ihren Hintergrund oder Ihre Erfahrungen verbergen müssen, um dazuzugehören. Diese Dinge sind Ihre Stärken.
Fran Denny hat eine Karriere im Bereich Executive Search gemacht und unterstützt weltweit tätige Dienstleistungsunternehmen bei der Einstellung und Entwicklung von Führungskräften. Sie leitet auch die Arbeitsgruppe für sozioökonomische Vielfalt bei Sheffield Haworth und setzt sich in der gesamten Branche für die Integration ein.
