Immer wieder lesen wir von einem neuen Unternehmensskandal, der in den Nachrichten auftaucht. Von Enron bis Uber, von Wirecard bis Nissan. Was dann passiert, ist ein ausgetretener Pfad: Ein leitender Angestellter wird beschuldigt und gefeuert (was meiner Meinung nach oft das Richtige ist), die Presse spricht von einer „toxischen Kultur“, es gibt eine Untersuchung und viel Gerede über Veränderungen……., aber nichts ändert sich wirklich! Ein paar Monate später gibt es eine weitere Krise und niemand scheint die Lehren aus der Vergangenheit zu ziehen.
Der Aufbau und/oder die Verbesserung der Unternehmenskultur gehört zu den Dingen, über die viel gesprochen wird und bei denen sich alle einig sind, dass sie wichtig sind, die aber allzu oft vergessen oder auf der Prioritätenliste ganz nach unten geschoben werden.
Gewinnen…zu welchem Preis?
Vor ein paar Jahren leitete ich eine Führungskonferenz, auf der einer unserer Redner über Kultur sprach. Er gehörte zum internen Team und war ein Zyniker, wenn es um die Bedeutung der Kultur gegenüber der Strategie ging. Auf dem Weg zu seiner Präsentation begann er jedoch zu erkennen, dass unter jeder strategischen Säule ein kulturelles Fundament liegt. Er begann seinen Vortrag damit, dass er die Zuhörer dazu brachte, ihm laut zuzustimmen, indem er nach jedem Punkt auf der Liste der kulturellen Aussagen „Bull****“ rief. Die Botschaft: Wir brauchen diesen Kulturkram nicht, wir müssen einfach weitermachen und die Lichter ausknipsen, die Rentabilität steigern, mehr verkaufen und GEWINNEN! Es war so „alphamäßig“ und voller Testosteron. Aber dann überraschte er uns mit einer Kehrtwendung: Er fragte, wie wir gewinnen sollten. Ist es in Ordnung, zu gewinnen, indem man das Gesetz bricht? Ist es in Ordnung, zu gewinnen, aber ein toxisches Arbeitsumfeld zu haben, in dem psychische Erkrankungen, Depressionen und Stress weit verbreitet sind? Wollen wir gerne zur Arbeit kommen UND gewinnen? Gewinnen wir, indem wir zusammenarbeiten, oder sind wir so sehr darauf fixiert, dass unsere Abteilung gewinnt, dass wir uns gegenseitig bekämpfen, um das Ziel zu erreichen?
OK, das hat die Leute zum Nachdenken gebracht! Sie haben darüber nachgedacht, in welcher Art von Umfeld sie arbeiten möchten, über welche Art von Unternehmen sie mit ihren Kunden sprechen möchten. Ah, jetzt fangen wir also an, über Kultur zu sprechen, ist das immer noch bull****?
Und dann begannen die Datenverantwortlichen zu reden. „Großartig“, sagten sie, „wir wollen eine großartige Kultur haben UND wir wollen gewinnen, und wir können sehen, wie sich beides gegenseitig unterstützt. Wie können wir das also messen, woher wissen wir, ob wir die Kultur bekommen, die wir wollen?“.
Jetzt fangen wir an, die schwierigen Fragen zu stellen. Wir können natürlich viele Dinge messen: Umfragen zum Mitarbeiterengagement, Austrittsgespräche, Compliance-Verstöße usw. Und all diese Metriken geben uns Hinweise auf unsere Kultur. Aber können wir diese Metriken direkt mit der Rentabilität und der Unternehmensleistung in Verbindung bringen? Ja, das können Sie, aber Sie müssen auch alle möglichen anderen Faktoren berücksichtigen: den Markt, die Wirtschaft, unsere Produkte usw. usw.
Und wie viel wird die Konzentration auf dieses Thema kosten? Und werden wir in der Lage sein, einen direkten ROI zu messen? Möglicherweise.
All dies hängt davon ab, inwieweit Sie Wert auf Kultur legen. Wenn Sie sie für wichtig halten, werden Sie in sie investieren und wissen, dass Sie zwar keinen direkten ROI sehen können, aber dass sie dazu beitragen, ein nachhaltiges und vernetztes Unternehmen zu schaffen, das gemeinsam gewinnen kann!
Ein einheitlicher Ansatz
Der wahre Test für den Wert, den Sie der Kultur beimessen, ist, wie Sie vorgehen, wenn die Dinge schwierig werden, die Rentabilität sinkt, die Märkte rückläufig sind und Sie vielleicht sogar eine Runde Entlassungen vornehmen müssen, um die Bücher auszugleichen. Kürzen Sie kulturprägende Aktivitäten oder nicht? Kürzungen sind leicht zu bewerkstelligen und lassen sich leicht als unnötig oder leichtsinnig begründen. Aber wenn Ihre Aktivitäten darauf abzielen, ein gemeinsames, kooperatives Unternehmen zu schaffen, das erkennt, dass wir gemeinsam besser sind und die Kraft der Synergie genießt, dann sind es sicherlich genau diese Verhaltensweisen und die zugrunde liegenden Überzeugungen, die Sie aus dem Loch holen werden.
Kultur ist ein strategischer Hebel, den Sie auf lange Sicht ziehen. Wir haben eine Vielzahl von Hebeln, die wir ziehen können, um das Unternehmen zu formen und durch schwierige Zeiten zu bringen, und sie werden regelmäßig gezogen und gedrückt. Aber der Hebel der Kultur ist immer an. Wenn Sie einmal die Entscheidung getroffen haben, diesen Hebel zu ziehen, dann ist das auf lange Sicht. Das muss so sein. Wenn Sie mit großem Tamtam (und entsprechendem Budget) verkünden, dass uns die Kultur am Herzen liegt, und dann einen Rückzieher machen, ist das eine schreckliche Botschaft. Wir sagen damit: „Wir kümmern uns zwar, aber nicht genug“.
Warum Kultur zählt
Warum also überhaupt den Hebel umlegen? Warum sollten wir glauben, dass Kultur etwas ist, in das es sich zu investieren lohnt?
Die positive Gegenbotschaft ist, dass wir die Unternehmensskandale, über die wir lesen, vermeiden sollten. Wir wollen nicht das Unternehmen sein, das für LIBOR-Manipulationen oder Devisenmanipulationen usw. bekannt ist. Aber sich darauf zu konzentrieren, nur um Skandale zu vermeiden, ist der falsche Grund. Wir müssen davon überzeugt sein, dass eine positive Kultur einen Mehrwert für unser Geschäft darstellt. Wie kann sie das also tun?
- Es kann den Ruf eines guten Arbeitsplatzes und eines guten Unternehmens schaffen, mit dem man Geschäfte machen kann.
- Es kann den „Lärm“ im Arbeitsfluss von Silo zu Silo reduzieren und uns effizienter machen.
- Er kann als Multiplikator in unserer Bewertung (für aufgeklärte Käufer) angesehen werden
- Sie kann ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen bereit sind, „die Extrameile zu gehen“.
- Es kann Ihnen eine einzigartige strategische Position verschaffen, die über die Produkteigenschaften hinausgeht. Denken Sie an Apple – ja, das Produkt ist sehr gut, aber Sie kaufen sich auch in eine Kultur ein. Und Starbucks – das Produkt ist dasselbe wie überall sonst, aber der Verbraucher kauft sich in die Kultur ein. Und die Herausfordererbanken – ihre Anhänger kaufen sich in ihre Kultur ein.
