2006 gründete Mark Simpson Maxymiser und schuf eine völlig neue Softwarekategorie, während er ein Unternehmen aufbaute, das er neun Jahre später an Oracle verkaufte. Später, nach einer Zeit bei IBM, leitete er einen Management-Buy-out des Unternehmens, das er leitete, um das preisgekrönte MarTech-Startup Acoustic zu gründen.
Jetzt ist er mit Pillar wieder am Start, einer Plattform für Vorstellungsgespräche, die „Teams coacht und anleitet, schneller, besser und gerechter einzustellen“.
Hier spricht Mark mit Andrew Parker darüber, was seine Unternehmen erfolgreich gemacht hat, über die Herausforderungen beim Aufbau von Technologieunternehmen und deren erfolgreichen Exit und darüber, wie sich sein neuestes Unternehmen Pillar entwickelt.
F: Sie haben Ihr erstes Unternehmen relativ früh in Ihrer Karriere gegründet und sind seither so etwas wie ein Seriengründer. Warum ist das so? Was treibt Sie an?
Auch wenn es für jedes dieser Unternehmen eigene Gründe gibt, liebe ich es, große Probleme zu lösen. Als ich Maxymiser gründete, gab es nichts Vergleichbares in diesem Bereich. Alle wollten den Traffic auf Websites erhöhen. Niemand kümmerte sich wirklich um die Konvertierung dieser Besucher. IBM war für mich eine fantastische Erfahrung, aber die Gelegenheit, mit den Ressourcen, die IBM hatte, etwas wirklich Fantastisches zu schaffen, war einfach zu gut, um sie auszulassen.
Bei Pillar bin ich wirklich der Meinung, dass das größte Problem, das Unternehmen derzeit haben, darin besteht, die richtigen Leute effizient und effektiv in die richtigen Positionen zu bringen. Ich freue mich darauf, an der Lösung dieses Problems mitzuarbeiten.
Letztendlich habe ich immer danach gestrebt, etwas anders zu machen und etwas anders zu denken. Ich liebe die Erfahrung, etwas von Grund auf aufzubauen.
F: Was ist für Sie als Gründer die größte Herausforderung?
Ich habe ein echtes Verlangen zu lernen, und deshalb war es wichtig, jedes Mal etwas anderes zu tun. Bei der Gründung und Führung eines Unternehmens geht es vor allem darum, widerstandsfähig zu sein und offen für die Erkenntnisse und Anregungen zu sein, die man erhält, wenn man auf den Markt geht. Die schwierigste Zeit für jedes Startup sind die ersten 12 bis 18 Monate, denn Sie sind zwar fest davon überzeugt, dass es funktionieren wird, aber Sie wissen nicht, ob es auch wirklich funktionieren wird.
Sobald Sie den ersten Teil überwunden haben und das Geschäft skalieren, wissen Sie, dass es funktionieren wird. Dann geht es nur noch darum, wie Sie eine Idee umsetzen, von der Sie wissen, dass sie auf dem Markt Anklang findet.
F: Die Übernahme von Maxymiser durch Oracle war eine große Sache in der Martech-Welt. Wie verlief der Prozess des Ausstiegs?
Mit Maxymiser haben wir ein sehr solides Geschäft aufgebaut, bis wir den Break-even erreicht hatten. Wir haben nur 20 Mio. £ aufgebracht und das Unternehmen in eine sehr gesunde Position gebracht, in der wir bei allen wichtigen Kennzahlen weiterhin schnell wachsen.
Wir waren etwa 400 Mitarbeiter, als ein anderes großes Unternehmen vor Oracle an uns herantrat. Zu diesem Zeitpunkt haben wir modelliert, wie es aussehen würde, wenn wir unser Wachstum bis zu einem Börsengang fortsetzen würden und wie es wäre, zu diesem Zeitpunkt auszusteigen oder andere Optionen zu wählen. Wir haben das Angebot nicht angenommen und schließlich wurden wir natürlich von Oracle übernommen.
Es läuft nie ganz glatt, wenn Sie einen Ausstieg anstreben. Wir hatten einmal drei Bieter. Sie gingen alle weg. In den nächsten Quartalen haben wir uns sehr gut entwickelt und sie kamen alle wieder zurück. Das Geschäft wurde etwa ein Jahr später abgeschlossen. Der Prozess hat eine Weile gedauert, aber wir haben uns immer sehr darauf konzentriert, das Geschäft weiter auszubauen.
F: War diese Art des Ausstiegs schon immer geplant und nicht ein IPO?
Wir haben immer die Grundlagen geschaffen, um das Unternehmen irgendwann an die Börse zu bringen. Allerdings sagten uns die Kunden (und Forrester und Gartner), dass wir das beste Unternehmen in einem sehr heißen Bereich seien. Wir hatten das Gefühl, dass man an uns herantreten würde, und das geschah auch ein paar Mal während unserer Lebensdauer. Einige haben wir abgelehnt, mit einigen anderen haben wir uns auf eine Partnerschaft eingelassen.
Wir dachten, dass wahrscheinlich ein Angebot kommen würde, das wir nicht ablehnen könnten, aber das war nie der Plan, weder von Anfang an noch als wir das Geschäft aufgebaut haben.
F: Was war nach diesem Ausstieg das Wichtigste, um den Deal über die Bühne zu bringen?
Das Wichtigste, was wir getan haben, war, das Geschäft im Auge zu behalten und uns nicht ablenken zu lassen. Ich muss meinen Hut vor meinem Team ziehen, das die Fortschritte, die wir immer geplant hatten, fortgesetzt hat. Letztlich hat uns das sehr geholfen, denn als die Bieter weggingen und wiederkamen, hatten wir alle unsere Zahlen übertroffen.
Wir hatten auch eine Wettbewerbssituation, was ein schöner Zustand ist. Wir haben uns nicht zum Verkauf angeboten.
F: Bereuen Sie diesen Ausstieg?
Ich würde nicht viel an dem ändern, was wir getan haben. Ich würde mich wahrscheinlich selbst dazu ermutigen, andere Unternehmen, die von den verschiedenen Unternehmen, die in ähnlichen Situationen an uns interessiert waren, übernommen wurden, sorgfältiger zu prüfen. Wir waren in der glücklichen Lage, dass mehrere Unternehmen an einer Übernahme interessiert waren, und es ist sehr leicht, sich davon einwickeln zu lassen. Wir hätten mehr Sorgfalt walten lassen können, um herauszufinden, wie die Realität in jedem dieser Unternehmen aussah.
F: Wie hat sich die Erfahrung bei IBM für Sie verändert?
Ich habe meine Zeit bei IBM geliebt. Es ist ein fantastisches Unternehmen, in dem man einige wirklich große Dinge tun kann. Obwohl das Geschäft, in dem ich tätig war, 1 Milliarde Dollar oder mehr pro Jahr einbrachte, war es nie ein Kernbereich von IBM. Es war immer nur ein Randbereich. Ich sah also die Chance, das Geschäft zu entwickeln.
Wir verkauften den Großteil des Unternehmens, für das ich damals verantwortlich war, an ein anderes Unternehmen und ich gründete das Unternehmen Acoustic – einen viel kleineren Teil des Gesamtunternehmens. Aber ich sah eine große Chance, die führende unabhängige Marketing-Cloud zu werden. Ich freute mich sehr darauf, das in den Vordergrund zu stellen.
Es war wahrscheinlich eine der komplexesten Ausgliederungen, die unsere Berater je erlebt hatten. Dieses Unternehmen an den richtigen Platz zu bringen, damit es wachsen konnte, war eine erstaunliche und herausfordernde Erfahrung, trotz der harten Entscheidungen, die wir treffen mussten. Es war etwas ganz anderes, als ein Unternehmen von Grund auf aufzubauen, aber dennoch eine wunderbare Zeit in meinem Leben.
Das war in mancher Hinsicht stressiger als Maxymiser. Wenn man ein Unternehmen von Grund auf aufbaut, ist man zunächst für sich selbst und dann für ein paar Leute verantwortlich. Sie wachsen in Etappen. Als ich ein Unternehmen aufbaute und versuchte, es auf den richtigen Weg zu bringen, war ich von Anfang an für 3.500 Kunden und 1.000 Mitarbeiter verantwortlich. Das machte es stressiger, weil ich das Gewicht dieser Aufgabe spürte, aber ich glaube nicht, dass es härtere Arbeit war oder mehr Stunden als jede andere Arbeit, die ich gemacht habe.
F: Was war der Unterschied zwischen dem Umgang mit Private-Equity-Investoren in diesem Fall und dem früheren Umgang mit Risikokapitalinvestoren?
Bei PE sind die Zahlen viel größer, und Sie sind vollständig im Besitz einer Investmentfirma, anstatt dass diese einen Anteil daran hat. Dadurch entsteht eine ganz andere Dynamik, was das Mitspracherecht bei der Führung des Unternehmens angeht.
F: Warum sollten Sie das Ganze noch einmal mit Pillar machen?
Durch meine Erfahrung beim Aufbau einiger großartiger Unternehmen bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass Menschen der wichtigste Teil eines Unternehmens sind. So viele CEOs sagen das und investieren dann zu wenig in die Einstellung der richtigen Leute – und das seit Jahrzehnten.
Ich denke, bei allem, was in den letzten drei Jahren passiert ist, mit Covid, das das Arbeiten von zu Hause aus vorantreibt, und BLM, das Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion vorantreibt, und all den anderen Dingen, die passiert sind, bekommen die Menschen jetzt tatsächlich viel mehr Aufmerksamkeit innerhalb eines Unternehmens. Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, um das zu lösen, was meiner Meinung nach die größte Herausforderung in jedem Unternehmen ist: die richtigen Leute effizient, effektiv und gleichberechtigt in die richtigen Positionen zu bringen.
Ich bin begeistert von der Möglichkeit, einige der großen Herausforderungen zu lösen, die ich bei den Rekrutierungsteams gesehen habe, und das, was bisher die ‚Blackbox‘ war – das Vorstellungsgespräch – zu nutzen und Transparenz zu schaffen sowie alles, was wir zusätzlich tun können, um die Qualität der Einstellungen zu verbessern.
F: Wie hat sich Pillar entwickelt?
Wir sind jetzt, Anfang 2023, ein völlig anderes Unternehmen als letztes Jahr um diese Zeit. Wir sind immer noch jung – erst zwei Jahre alt – aber wir stehen jetzt fest hinter der Idee, dem Produkt und der Roadmap, die wir verfolgen. Wir haben einen fantastischen Kundenstamm und ein fantastisches Team, um das wir das Geschäft aufbauen können. Ich freue mich darauf, dieses Geschäft wirklich zu skalieren.
F: Welche Art von Wachstum streben Sie für 2023 und darüber hinaus an?
Wir sollten das Geschäft in diesem Jahr mindestens verdreifachen. Einige der aufregendsten Dinge bei einem Startup sind die Dinge, die auf Ihrer Produkt-Roadmap stehen. Es gibt einige wirklich spannende Probleme, von denen wir glauben, dass wir sie im nächsten Jahr lösen werden, und vieles davon basiert auf dem Kundenfeedback, das unsere Roadmap bestimmt.
Bislang haben wir für Transparenz und Klarheit im Bereich der Interviewinformationen gesorgt. Das hat dazu geführt, dass Interview-Clips ausgetauscht werden können und der Prozess der Vorstellungsgespräche sehr viel effizienter geworden ist. Wir verkürzen die Zeit bis zur Einstellung für unsere Kunden um ein bis zwei Wochen und nehmen ihnen etwa 10-12 Stunden für Vorstellungsgespräche pro Stelle ab. Wir haben auch die Qualität der Einstellungen erheblich verbessert und die Fluktuation in den ersten sechs Monaten für unsere Kunden um etwa 32 % gesenkt.
Darüber hinaus sind die Einblicke, die wir Unternehmen jetzt geben können, um Interviewer besser zu schulen, bessere Interviewprozesse zu entwickeln und diese gerechter und inklusiver zu gestalten, wahrscheinlich eine der aufregendsten Entwicklungen für uns im kommenden Jahr.
F: Sind Sie wieder im Modus der Kategorienerstellung?
Sehr sogar. Wir bauen eine Kategorie auf und definieren sie, genauso wie wir ein Unternehmen aufbauen, und das ist es, was ich liebe. Wir verändern die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, zum Besseren, nicht nur für unsere Kunden, sondern auch für die Bewerber – und sorgen so hoffentlich dafür, dass miese Bewerbungsgespräche der Vergangenheit angehören!
F: Was sind Ihre langfristigen Ziele für das Unternehmen?
Der Einfluss, den wir auf Unternehmen und Kandidaten haben können, überwiegt bei weitem alle Pläne, die wir für das Unternehmen in nächster Zeit haben könnten. Ich betrachte die nächsten drei Jahre als drei Jahre, in denen wir ein fantastisches Unternehmen aufbauen und gleichzeitig auf der Grundlage des Feedbacks unserer Kunden und des Marktes beurteilen können, wohin wir uns entwickeln sollten.
Hier geht es darum, ein Unternehmen aufzubauen, das große Probleme löst. Meiner Erfahrung nach passieren gute Dinge, wenn Sie das tun.
F: Was hat Ihnen in Ihrer bisherigen Karriere am meisten Freude bereitet?
Ich habe viel Freude an der Wachstumsphase von großen Unternehmen. Bei Maxymiser gab es viele Momente, in denen ich mich zurücklehnen und auf das großartige Team blicken konnte und das Gefühl hatte, dass wir eine großartige Sache machen. Solche Momente geben mir große Befriedigung, ebenso wie das Lösen großer Probleme und die Veränderung eines Marktes zum Besseren. Das liegt an diesen beiden Dingen – den Problemen, die wir lösen, und den Teams und dem Umfeld, das wir für diese Teams aufbauen.
