In unserer Interviewserie Pivotal Career Moments sprechen wir mit außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten, um die Momente aufzudecken, die ihre Karriere und ihre Ansichten über Führung geprägt haben. Anlässlich des Social Mobility Awareness Day am12. Juni hat sich Fran Denny, Managing Director und Leiterin der Sheffield Haworth Gruppe für sozioökonomische Vielfalt, mit Dipi McKernan, Chief Controls Officer für Versicherungen, Pensionen und Investitionen bei der Lloyds Banking Group und Vorstandsmitglied von Progress Together, einer gemeinnützigen Organisation, die sich für die Verbesserung der sozioökonomischen Vielfalt im britischen Finanzdienstleistungssektor einsetzt, zusammengesetzt.
In diesem Gespräch blicken wir zurück auf einige der entscheidenden Momente in Dipis Karriere, auf das, was sie auf ihrem Weg gelernt hat, und auf den Rat, den sie anderen geben würde.
Fran: Dipi, danke, dass Sie bei uns sind! Könnten Sie uns zu Beginn ein wenig über Ihren Hintergrund erzählen?
Dipi McKernan: Ich bin jetzt seit über 25 Jahren in der Branche tätig und habe in einer ganzen Reihe von Organisationen gearbeitet, darunter Barclays, Deutsche Bank, FCA, Fidelity, M&G, PA Consulting und jetzt bin ich bei Lloyds, wo ich Ende letzten Jahres als Chief Controls Officer für Versicherungen, Pensionen und Investments angefangen habe.
Es ist ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmens mit einem riesigen Kundenstamm, und ich freue mich wirklich sehr über diese Gelegenheit.
Fran: Sie waren in leitenden Positionen bei einigen der bekanntesten Namen im Finanzdienstleistungssektor tätig. Gab es zu Beginn Ihrer Karriere einen entscheidenden Moment, der Sie zu der Art von Führungskraft gemacht hat, die Sie werden wollten?
Dipi: Ja, das stimmt. Etwas, über das ich in den ersten Tagen nicht viel gesprochen habe, ist, dass ich aus einem niedrigeren sozioökonomischen Umfeld komme. Ich habe nicht auf herkömmliche Weise studiert, sondern habe mein Studium berufsbegleitend absolviert.
Lange Zeit hatte ich ein starkes Gefühl des Hochstaplersyndroms. Ich arbeitete in einem Umfeld, in dem viele meiner Kollegen Privatschulen und Spitzenuniversitäten besucht hatten. Ich hingegen ging auf eine örtliche Gesamtschule, auf der die meisten Mädchen schwarz oder asiatisch waren. Viele von uns wollten im Finanzdienstleistungssektor arbeiten, aber nie eine höhere Position erreichen, oder sie wollten einfach nur heiraten. Das war’s. Das war die Art von Ehrgeiz, die wir hatten. Und so litt ich sehr unter dem Hochstaplersyndrom.
Mir wurde klar, dass das Aufwachsen in diesem Umfeld mir einige unglaubliche Fähigkeiten verliehen hat, wie z.B. Belastbarkeit, Kreativität, die Fähigkeit, Probleme zu lösen und Dinge einfach zu erledigen. Das waren die Dinge, die mir geholfen haben, in den Rängen aufzusteigen.
Aber der wirklich entscheidende Moment kam, als ich bei der FCA war. Ich war in einer Führungsposition und hatte einen externen Coach, der sagte: „Sie wissen, dass Sie eigentlich richtig gut sind, oder?“ Das war das erste Mal, dass ich innehielt und mir das eingestand. Das gab mir das Selbstvertrauen, meinen Weg und alles, was ich erreicht hatte, anzuerkennen.
Fran: Es ist so beeindruckend, das zu hören. Dieser Moment der Bestätigung durch jemand anderen kann den Unterschied ausmachen. Und diese Fähigkeiten – Durchhaltevermögen, Belastbarkeit, Konzentration – sind ein großer Vorteil, besonders in einer Branche, die sich ständig weiterentwickelt.
Dipi: Auf jeden Fall. Und ich hatte das große Glück, auf meinem Weg einige fantastische Mentoren und Sponsoren zu haben. Menschen, die etwas in mir sahen, oft bevor ich es in mir selbst sah. Diese Qualitäten, die man entwickelt, wenn man in einem niedrigeren sozioökonomischen Umfeld aufwächst – Belastbarkeit, Anpassungsfähigkeit, Beharrlichkeit – sind im Finanzdienstleistungssektor unglaublich nützlich, vor allem in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels.
Fran: Apropos Veränderung: Sie haben im Laufe Ihrer Karriere ein Gleichgewicht zwischen Transformation und operativen Aufgaben gefunden und sich gleichzeitig für die Inklusion eingesetzt. Gab es einen bestimmten Moment, der Sie dazu veranlasste, Ihre Plattform zu nutzen, um für mehr Bewusstsein zu sorgen?
Dipi: Ja, auf jeden Fall. Als ich bei der FCA war, wurde ich gebeten, der Executive Sponsor für Ethnie zu sein. Und das war das erste Mal, dass ich wirklich über meinen Hintergrund nachdachte – meine ethnische Herkunft, meine Erziehung. Wie viele Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen hatte ich jahrelang versucht, mich anzupassen, um nicht aufzufallen. Aber plötzlich wurde mir klar, dass ich tatsächlich anders bin. Und ich sollte dieses Anderssein für das Gute nutzen.
Ungefähr zu dieser Zeit kam die Kommission für soziale Mobilität zu uns und sprach darüber, wie viel mehr sich junge Menschen aus niedrigeren sozioökonomischen Verhältnissen oft anstrengen müssen, nur um die gleiche Startlinie zu erreichen. Das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben.
Später, als ich zur Deutschen Bank wechselte, saß ich in diesem schönen Büro in Canary Wharf, blickte auf Tower Hamlets und dachte: „Wir müssen mehr tun.“ Das war ein entscheidender Moment für mich. Da wurde mir klar, dass wir über soziale Mobilität als einen echten Aspekt der Integration sprechen müssen, nicht nur über ethnische Zugehörigkeit oder Geschlecht.
Fran: Das ist ein so anschauliches Bild, wenn ich über Tower Hamlets blicke und den Unterschied erkenne. Der sozioökonomische Hintergrund wird oft übersehen, aber er zieht sich durch so viele andere Bereiche der Vielfalt.
Dipi: Ganz genau. Es ist ein verstecktes Merkmal, aber es überschneidet sich mit allem, zum Beispiel mit ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht, Behinderung. Und das Tolle an der Konzentration auf sozioökonomische Vielfalt ist, dass sie eine gemeinsame Basis schafft. Ein junger weißer Mann und eine ältere asiatische Frau können aus demselben Milieu stammen und den gleichen Sinn für Widerstandsfähigkeit und Empathie haben.
Das ist es, was mich zu Progress Together geführt hat. Wir haben echte Fortschritte dabei gemacht, Firmen zusammenzubringen und in der gesamten Branche eine Dynamik zu erzeugen. Aber wir haben noch viel zu tun, vor allem in den Führungsetagen. Die Herausforderung liegt jetzt in der Offenlegung. Es ist schwer, die Kluft zu überwinden, wenn die Menschen das Gefühl haben, dass sie ihren Hintergrund nicht offenlegen können. Aber wenn die Führungskräfte ihre Geschichte offenlegen, hat das echte Auswirkungen.
Fran: Wir neigen dazu, alles zu verbergen, was uns das Gefühl gibt, „anders“ zu sein, sei es der Ort, an dem Sie zur Schule gegangen sind, Ihr Akzent oder sogar die Art der Berufe, die Ihre Eltern ausgeübt haben. Aber wie Sie sagen, wenn Menschen ihre Geschichten erzählen, wird dies zu einem mächtigen Werkzeug für die Integration. Sie haben vorhin Ihr Engagement bei Progress Together erwähnt. Welche Veränderungen haben Sie seit Ihrer Beteiligung gesehen? Und was würden Sie gerne noch sehen?
Dipi: Progress Together ist eine großartige Sache. Es ist das Ergebnis einer Taskforce, die von der City of London, der Regierung und den Regulierungsbehörden unterstützt wird und sich speziell auf die Verbesserung der sozioökonomischen Vielfalt in den Führungsetagen konzentriert. Denn in Wahrheit findet eine Menge sozialer Mobilität auf den unteren Ebenen statt. Lehrlingsausbildung, Outreach-Programme, Schulpartnerschaften… alles fantastisch. Aber die wahre Herausforderung ist die „gläserne Decke“ an der Spitze.
Wenn Sie sich die Vorstandsetagen und Führungsteams ansehen, dann bestehen diese immer noch größtenteils aus Menschen mit einem privilegierten Hintergrund. Das wollten wir ändern. Und wir wissen, weil die Daten es belegen, dass vielfältigere Führungsteams mehr leisten. Sie sind innovativer, widerstandsfähiger und wirtschaftlicher. Es macht einfach Sinn.
Aber der schwierigste Teil? Die Beschaffung der Daten. Denn wie wir schon sagten, ist es ein verstecktes Merkmal. Viele Menschen geben ihren Hintergrund nicht preis. Und sie fragen sich: „Warum sollte ich? Was hat das damit zu tun, wie gut ich meinen Job mache?“
Aber der Punkt ist, dass Repräsentation wichtig ist. Wenn Sie ein junger Mensch in der Branche sind und feststellen, dass Ihr CIO oder Ihr CEO einen ähnlichen Start hatte wie Sie, dann kann das eine große Veränderung bedeuten. Deshalb ermutigen wir mehr Führungspersönlichkeiten, ihre Geschichten zu erzählen. Sichtbarkeit verändert die Dinge.
Fran: Vollständig. Und dabei ist der Zugang ein Teil des Puzzles, aber auch die Progression. Ich glaube, die Statistik besagt, dass Personen aus niedrigeren sozioökonomischen Verhältnissen etwa 25 % länger brauchen, um voranzukommen. Das liegt nicht an den Fähigkeiten, sondern an Dingen wie Sponsoring und Zugang zu Netzwerken. Das ist der Punkt, an dem es wirklich darauf ankommt, die Denkweise zu ändern.
Dipi: Ja, und ich möchte nur eine Sache klarstellen. Hier geht es nicht darum, die Messlatte niedriger zu legen. Es gibt oft die falsche Vorstellung, dass Inklusion mit Qualitätseinbußen einhergeht. Das ist aber nicht der Fall. Es geht darum, das Tor zu erweitern, nicht die Messlatte zu senken.
Es geht darum zu erkennen, dass es überall talentierte Menschen gibt, nicht nur an den offensichtlichen Stellen. Aber sie haben vielleicht nicht die gleichen Netzwerke, sie haben vielleicht noch nie Leute wie sie in einer Führungsposition gesehen, und sie wissen vielleicht nicht, wie sie dorthin gelangen können. Hier haben wir alle eine Rolle zu spielen.
Fran: Wenn Sie auf Ihre eigene Karriere zurückblicken: Gab es Momente der Förderung oder Unterstützung, ohne die Sie rückblickend nicht weitergekommen wären?
Dipi: Auf jeden Fall. Eine Person, über die ich immer wieder spreche, ist Lesley Titcomb, die meine Vorgesetzte bei der FCA war. Damals war sie Chief Operating Officer und später leitete sie die Rentenaufsichtsbehörde. Sie ist eine Naturgewalt. Sie kam aus einem ganz anderen Umfeld als ich: Oxford, sehr geschliffen, aber sie hat schon früh etwas in mir gesehen, was ich in mir selbst nicht gesehen hatte.
Sie gab mir große Chancen, unterstützte mich bei Beförderungen, ermutigte mich, mein Netzwerk aufzubauen und meine Meinung zu sagen. Und das war enorm wichtig für mich. Es war nicht nur die Arbeit, es waren diese Gespräche, dieser Glaube. Sie war ein echtes Vorbild und ein Mentor, und dafür bin ich ihr sehr dankbar.
Fran: Und jetzt sind Sie seit kurzem bei Lloyds. Inwieweit stimmen deren Werte mit dem überein, was Sie in Ihrer Funktion und durch Ihre Arbeit bei Progress Together bewirken wollen?
Dipi: Das war ein wichtiger Grund, warum ich zu Lloyds gegangen bin. Ich hatte etwa ein Jahr lang mit ihnen gesprochen, bevor ich zu ihnen kam – ich wollte sichergehen, dass ihre Werte wirklich mit meinen übereinstimmen.
Was mich wirklich beeindruckt hat, war die Tatsache, dass sie sich für das Wohlergehen Großbritanniens einsetzen. Das ist nicht nur ein Slogan, sondern sie kümmern sich wirklich um die Kunden, die Gemeinschaften und darum, das Richtige zu tun. Lloyds sieht seine Eingliederungsstrategie als einen wichtigen Teil der Vertretung unserer Kunden und der Demonstration von Empathie, insbesondere gegenüber sozial schwachen Kunden. Soziale Mobilität ist etwas, in das sie investieren, und ich sehe, dass sich dies in jedem Bereich des Unternehmens widerspiegelt, vom operativen Geschäft über die Altersvorsorge bis hin zur Technologie.
Jeder in der Organisation spricht über Ergebnisse, Inklusion und den Unterschied, und das ist nicht performativ. Es ist in der Kultur verankert. Das ist es, was mich angezogen hat und mich weiterhin motiviert.
Fran: Meine letzte Frage, Dipi: Wenn jemand, der dies heute liest oder hört, auf seinem eigenen Weg ist… vielleicht hat er einen ähnlichen Hintergrund wie Sie, vielleicht ist er noch nicht so weit, welchen Rat würden Sie ihm geben?
Dipi: Zwei Dinge. Erstens: Bauen Sie Ihr Netzwerk auf. Ich weiß, dass dieses Wort die Leute zusammenzucken lässt, aber es geht nicht darum, auf unangenehme Veranstaltungen zu gehen und Visitenkarten zu verteilen. Es geht darum, echte Kontakte zu Menschen zu knüpfen, die Sie inspirieren, die Sie herausfordern, die Ihnen als Mentor zur Seite stehen oder Sie sponsern könnten. Die Finanzdienstleistungsbranche ist eine kleine Welt. Ihr Ruf folgt Ihnen, also investieren Sie in ihn.
Und zweitens: Suchen Sie sich Mentoren. Suchen Sie sich Menschen, die Sie bewundern, und bitten Sie sie um Rat. Die Menschen sind in der Regel mehr als bereit, Ihnen zu helfen. Und mit der Zeit werden diese Beziehungen von unschätzbarem Wert sein. Sie werden Sie unterstützen, sich für Sie einsetzen und Sie anleiten, wenn es darauf ankommt.
Und wenn Sie dazu in der Lage sind, geben Sie es weiter. Unterstützen Sie andere. Teilen Sie Ihre Geschichte. Seien Sie diese Person für jemand anderen.
Fran: Das ist ein großartiger Schlusspunkt. Vielen Dank, Dipi, für Ihre Ehrlichkeit, Ihren Einblick und dafür, dass Sie Ihre Geschichte mit uns geteilt haben. Es war mir eine große Freude.
