Convertido en un peso pesado de la industria del software, la carrera de Phill despegó cuando entró a trabajar con el legendario CEO de Salesforce, Marc Benioff, como su CMO. Hoy, con su organización Boardwave, intenta fomentar en Europa una mentalidad y una red de apoyo al estilo de Silicon Valley. Andrew charló con Phill sobre lo que ha aprendido durante su extraordinaria carrera, los obstáculos que impiden el crecimiento en la industria europea del software y lo que depara el futuro a Boardwave.
P: Comenzaste tu carrera en la ingeniería de software y pasaste del desarrollo a la gestión de productos y al marketing. ¿Por qué marketing?
Después de hacer un par de años de ingeniería de software en Oracle, me di cuenta de que no era para mí. Me sentía más emprendedor. Intenté acercarme a las funciones más comerciales de la empresa y me pasé a la preventa, luego a la gestión de productos.
Parecía una progresión natural de ser un experto en productos al marketing y pasé mucho tiempo como Director de Marketing, Vicepresidente de Marketing y Director de Marketing en Salesforce, todo ello durante unos 15 años.
P: Fuiste ascendiendo en marketing, incluso en Salesforce. ¿Qué te mantuvo en marketing?
Una vez que Salesforce se puso en marcha en Europa, seis o siete de nosotros dejamos Siebel y nos unimos a Salesforce el mismo día porque nos habíamos desilusionado con la dirección y el liderazgo de la empresa. Al cabo de un año, Marc, el CEO de Salesforce, me pidió que me trasladara a California para ser su CMO. Trabajé allí durante tres años. Marc es el mejor experto en marketing que he conocido, así que fue una experiencia increíble trabajar con él durante los primeros éxitos de la empresa y su salida a bolsa.
Cuando regresé al Reino Unido, decidí que quería dirigir mi propio negocio como director general y no trabajar para empresas con sede en Estados Unidos, que era lo que había estado haciendo desde que salí de la universidad. Acabé trabajando para una empresa de capital riesgo en Cambridge.
P: ¿Qué aprendiste al convertirte en CEO de una empresa mucho más pequeña después de Salesforce?
Me incorporé a una empresa con 40 personas que vendía software de distribución de vídeo por Internet. Pensaba que una empresa pequeña avanzaría a buen ritmo, pero simplemente no tenían suficiente personal para hacer las cosas que yo quería que se hicieran. Al final, comercializamos la propuesta en el primer año y obtuvimos unos ingresos de 5 millones de libras, pero descubrimos que el producto no funcionaba realmente como esperábamos una vez que estaba en manos de nuestros clientes.
Me dirigí a los inversores y les dije que, a menos que estuvieran dispuestos a invertir otros 25 millones de libras en reconstruirla, no sería viable. Querían que siguiera adelante y generara más ingresos, pero eso no me parecía bien, porque significaba ofrecer un servicio de calidad inferior a los clientes. No pude convencerles de que vendieran el negocio o invirtieran en él. Dimití, lo que les dio el enfoque que necesitaban y acabaron vendiendo la empresa. Aprendí sobre el capital riesgo y sobre cómo pueden comportarse los inversores en los malos tiempos frente a los buenos.
P: Luego acabaste en el IRIS, ¿verdad?
Fue una buena oportunidad porque se trataba de una inversión en una fase avanzada. Era un negocio viable y ya facturaba 35 millones de libras. Y era una división de una empresa mayor.
Al final, lo vendimos todo a HG Capital en 2011 y crearon dos empresas separadas. Continuamos con el negocio de IRIS Software, donde permanecí como director general durante seis años. Había aprendido mucho en California sobre cómo dirigir una empresa en fase inicial y de ampliación. En la actualidad, IRIS debe de ser algo así como una empresa con unos ingresos de 250 millones de libras, con más de 2.000 personas, y sigue siendo propiedad de Hg.
P: En ese momento de ser Consejero Delegado de IRIS, ¿sentías que lo habías conseguido en cuanto a tus objetivos profesionales?
Tengo el síndrome del impostor y nunca pensé que fuera lo suficientemente buena. Soy de clase trabajadora y la primera persona de mi familia en obtener un título. Durante toda mi estancia en California nunca me sentí lo suficientemente bueno ni siquiera para estar en la sala y pensaba que alguien acabaría descubriéndome.
Sin embargo, en IRIS tuve un par de epifanías sobre el liderazgo. Como líder, intentas crear las condiciones para que otras personas puedan tomar decisiones. A cierta escala empresarial, no puedes tomar todas las decisiones tú mismo, así que tienes que confiar en tu equipo. Hacer el esfuerzo consciente de hacerlo me enseñó a pasar de ser un gestor a un líder y a construir el equipo que podía cumplir. Ésa fue mi gran epifanía en IRIS. Cambió mi vida y me hizo más productivo y feliz.
P: Tu carrera tiene dos partes: primero trabajaste para empresas estadounidenses, luego para empresas europeas como IRIS y Exact como director general. Háblame de lo que has aprendido de cada cultura empresarial. ¿Qué hace mejor cada una?
Después de Exact volví al Reino Unido jubilada, pensando que haría algunas cosas con mi familia que de otro modo no podría hacer más adelante debido a que me habían diagnosticado Parkinson.
A principios de 2022, estuve reflexionando sobre por qué las empresas de software europeas no pueden crear líderes mundiales de la forma en que pueden hacerlo las estadounidenses. Normalmente, el primer problema era el acceso al capital. Afluía más dinero a California que a Europa. Eso ya no es así y hay muchos inversores en software europeo.
Otra diferencia ha sido que todo el mundo se conoce en Silicon Valley. Van a los mismos colegios. Mi hija menor fue a la escuela preparatoria de Palo Alto con los hijos de Steve Jobs. Hay un sentimiento de comunidad en el lugar. También están culturalmente preparados para coger el teléfono y hablar con la gente sobre sus retos y problemas, y sobre cómo han construido sus empresas.
Solía ir a trabajar con Marc Benioff y él llamaba a Larry Ellison y le decía: «Tengo este problema, ¿qué debo hacer?». O: «Estoy pensando en esto, ¿qué te parece?». Comparten sus conocimientos, su sabiduría y su experiencia.
En Europa no tenemos esta cultura nutritiva y de apoyo. Tenemos conocimientos, sabiduría y experiencia de los últimos 20 o 30 años, pero está fragmentada y aislada. Fragmentada por la distancia y la cultura y el idioma, pero también por el tamaño y la escala.
Un joven fundador de una startup no puede acceder fácilmente a alguien como Marc Benioff o Leo Apotheker, que construyeron SAP. Las pequeñas empresas no pueden acceder a las personas que tienen los conocimientos.
La otra gran diferencia es el apetito por el riesgo. Los californianos tienen un mayor apetito por el riesgo y la razón es la siguiente: si eres fundador de una startup en Europa y llegas a los 20 o 30 millones de ARR, eso es un éxito. Alguien vendrá con un talonario de cheques y te ofrecerá comprar el negocio. Lo más probable es que lo aceptes y te vayas a hacer otra cosa.
Mientras tanto, el californiano conduce por Silicon Valley, donde están Facebook y Salesforce y Oracle y Adobe. No consideran que vender una empresa a 30 millones de ARR sea un éxito, así que tienen un mayor apetito por el riesgo. En Europa, los directores generales y los fundadores no completan su misión. Normalmente llegan a la mitad del camino y se detienen.
Por eso creamos Boardwave, una comunidad en la que todos los mejores y más brillantes directores generales de empresas de software de Europa pueden reunirse, compartir sus conocimientos y experiencia y la sabiduría de lo que saben con otras personas para ayudarles a crecer.
P: ¿Existe alguna diferencia en el nivel cultural de ambición?
No creo que eso sea necesariamente cierto hoy en día. La gente que construye software hoy en día no tiene ese legado cultural alrededor del cuello. Muchos de los fundadores que vemos están creando grandes empresas y tienen una mentalidad muy comercial, igual que en Estados Unidos. Sólo necesitan un poco de cariño y apoyo.
Tomemos el ejemplo de Felix, que dirige Collibra. La creó en su habitación de la universidad en 2012 y ahora tiene un negocio de 200 millones de dólares de ARR y una valoración de más de 5.000 millones de dólares por parte de sus inversores. Su misión es construir un negocio de mil millones de dólares. No va a detenerse en el camino. Va a completar la misión.
Es miembro de Boardwave porque quiere ayuda y apoyo para llegar a los mil millones, con otras personas que podemos poner a su alrededor en Boardwave. También puede ayudar a otras personas que están dos pasos por detrás de él en el camino del crecimiento.
P: ¿Cómo ha sido la acogida de Boardwave?
En los primeros ocho meses hemos conseguido que 650 directores generales y fundadores trabajen juntos. Cuando se unen les preguntamos si estarían dispuestos a ser mentores y la mitad de ellos acepta.
Unirse es gratis si eres director general o fundador. No quería crear una barrera para alguien que está creando una empresa en su dormitorio, o alguien que está tratando de conseguir el ajuste producto-mercado con su primer millón de dólares de ingresos.
Cobramos a las personas que abastecen a la industria del software: inversores, abogados, contables, asesores. Nos pagan por ser miembros corporativos y patrocinadores de la comunidad. Somos una empresa impulsada por el impacto y calculamos lo que va a costar gestionar la comunidad, no el beneficio que podemos obtener. Dividimos los costes propuestos y decimos a los patrocinadores cuál va a ser la cuota en función de eso.
Empecé en marzo de 2022 pensando que podría conseguir cinco o seis patrocinadores y ahora tengo 45. Casi todas las grandes empresas de capital riesgo están dentro. Muchas de las grandes empresas de capital riesgo están dentro. Así como algunos de los banqueros, reclutadores y otros proveedores de servicios.
Quiero capacitar a la próxima generación de fundadores para crear empresas globales. Quiero construir una industria europea del software mejor y más fuerte. Creo fundamentalmente que en los próximos 20 años las economías nacionales e internacionales competirán en función de su inversión en tecnología. Es fundamental para nuestro éxito en el Reino Unido, como lo es en cualquier otro mercado europeo. Pero vamos por detrás de EEUU y China.
Si queremos ser un actor en la escena mundial, necesitamos una industria del software y la tecnología vibrante, con éxito y bien apoyada. Si no invertimos en ella y le damos el apoyo que necesita, nunca lo conseguirá.
P: Si observamos el entorno macroeconómico, ¿cómo crees que se desarrollará en los próximos años? ¿Qué consejos darías a los fundadores y a las empresas de software en este entorno?
Mi consejo para quienes tienen inversores externos es que comprendan cómo piensan y gestionan su mundo. Muchos de los problemas a los que os enfrentaréis, debéis afrontarlos juntos. Cuando las cosas empiezan a ponerse más difíciles, es cuando todos tenéis que estar en la misma página con el mismo plan que vaya en la misma dirección.
A continuación, considera si realmente necesitas recaudar más dinero. ¿Podrías hacer que la última ronda de inversión durara más frenando el crecimiento y gestionando tu base de costes con más cuidado? ¿Podrías capear el temporal y no captar más capital en los próximos nueve, 12, 18 meses (dure lo que dure la recesión)?
P: Háblanos de tus esperanzas para Curar el Parkinson
Me sentí atraída por Cure Parkinson porque se centran en la investigación urgente para encontrar una cura. Han reunido un panel mundial de neurólogos expertos que se reúnen cada año y revisan una cartera de proyectos de investigación. Debaten estos proyectos y priorizan sólo cinco. A continuación, Cure Parkinson’s intenta conseguir financiación para esos cinco proyectos, ya sea a través de sus propios fondos o mediante asociaciones e influencias, como el gobierno británico o estadounidense o la Fundación Michael J. Fox.
También toman fármacos ya aprobados para una afección humana diferente e intentan reutilizarlos para el Parkinson, lo que significa que pueden tener nuevos tratamientos en el mercado en un plazo de cinco años en lugar de diez o veinte.
Actualmente hay en el mundo seis ensayos de fase tres para fármacos contra el Parkinson. Dos de ellos son de Cure Parkinson’s. Yo mismo participo en uno de ellos, tomando un medicamento para la diabetes que también parece tener beneficios neurológicos. Si se aprueba, será el primer nuevo medicamento importante contra el Parkinson en 50 años.
