Unsere jahrzehntelange Erfahrung gibt uns eine besondere Perspektive, die es uns ermöglicht, Führungskräfte dabei zu unterstützen, die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern und ihr Potenzial für die Zukunft zu erschließen.
Unsere Unternehmenswerte bilden die Grundlage für alles, was wir tun, und jede Interaktion, die wir haben. Dazu gehören Vertrauen, Inklusion, Menschlichkeit und Exzellenz.
Zu unseren Kunden zählen große Finanzinstitute, internationale Banken, Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen sowie Technologie-Start-ups.
Entdecken Sie, wie unsere maßgeschneiderten Lösungen dazu beigetragen haben, Herausforderungen in Erfolgsgeschichten zu verwandeln.
Ein neuer Geschäftsführer stand kurz vor dem Start bei unserem Kunden.
Der Personalverantwortliche wollte die Chancen des Geschäftsführers maximieren, das Unternehmen so schnell und erfolgreich wie möglich zu integrieren.
In Zusammenarbeit mit dem Lern- und Entwicklungsteam des Kunden wurde ein strukturierter und klar definierter Einarbeitungsplan erstellt, der folgende Ziele hatte
– Unterstützung des einstellenden Managers beim Verstehen der Stärken und Entwicklungsbereiche des Geschäftsführers
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers bei der Erstellung eines soliden Entwicklungsplans
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers beim Verstehen der Strategie, der Ziele, der Kultur, der Arbeitsweise und der Prozesse des Kunden
Die Einstellung eines neuen Geschäftsführers birgt Risiken:
– Wird er in der Lage sein, die Praxis zu führen, auszubauen und die erwarteten Ergebnisse zu liefern?
– Wird er intern gute Beziehungen aufbauen?
– Wird er unsere Werte schätzen und sich in der Unternehmenskultur wohlfühlen?
Man war sich einig, dass ein strukturiertes Onboarding-Programm zu einer schnellen und effektiven Integration des neuen Geschäftsführers beitragen würde. Allerdings musste etwas von Grund auf neu entwickelt werden
Das Lern- und Entwicklungsteam des Kunden übernahm die Führung bei der Erstellung eines umfassenden Programms und arbeitete bei einigen Aspekten eng mit unserem Team zusammen.
Im Rahmen des Programms wurde beschlossen, eine Persönlichkeitsbeurteilung durchzuführen, um die Verhaltenskompetenzen des neuen Geschäftsführers zu ermitteln und sie anhand des zuvor für die Stelle vereinbarten Kompetenzrahmens zu bewerten. Der Prozess umfasste ein validierendes Gespräch mit dem Geschäftsführer und eine Nachbesprechung mit dem Geschäftsführer und dem einstellenden Manager.
Darüber hinaus wurde eine Reihe von Coaching-Sitzungen für die Einarbeitung angesetzt, die begannen, als der Geschäftsführer die Möglichkeit hatte, sich in seine neue Rolle einzuleben.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode wie einer Persönlichkeitsbeurteilung konnte der Personalverantwortliche das Profil des neuen Geschäftsführers sicher einschätzen. Dies half bei der Ausarbeitung eines geeigneten und effektiven persönlichen Entwicklungsplans, der die Chancen einer schnellen und effektiven Integration in das Unternehmen optimieren würde. Der Prozess schuf von Anfang an eine solide Grundlage für eine effektive Kommunikation zwischen dem Geschäftsführer und seinem neuen Vorgesetzten.
Die Coaching-Sitzungen ermöglichten es dem Geschäftsführer, schnell Maßnahmen in den Bereichen zu ergreifen, die als entwicklungsbedürftig identifiziert worden waren. Außerdem wurde dem neuen Geschäftsführer eine externe Person zur Seite gestellt, mit der er seine Gedanken vertrauensvoll teilen kann. Externes Coaching kann eine wichtige Perspektive für eine Reihe von Themen bieten, um den Erfolg im Jahr 1 zu verbessern.
Ein solch klares und gut definiertes Programm wurde von den neuen Geschäftsführern sehr geschätzt. Sie fühlten sich gut betreut, als sie einen neuen wichtigen Schritt in ihrer Karriere machten. Dies ist ein wichtiger Punkt, denn der Prozess muss für beide Parteien eine positive Erfahrung sein.
Unser Kunde war ein großes Versicherungsunternehmen, das eine neue Niederlassung im Ausland gründete.
Da die neuen Mitglieder des Führungsteams (Vorstandsmitglieder) ausgewählt werden mussten, wurden wir gebeten, die Eignung mehrerer interner Kandidaten zu beurteilen, die das Potenzial hatten, verschiedene Rollen zu übernehmen, darunter auch die des CEO.
Die richtige Wahl zu treffen, war für den Kunden von entscheidender Bedeutung, nicht nur um sicherzustellen, dass er die richtigen Führungskräfte hatte, sondern auch, um die lokale Aufsichtsbehörde zu beeindrucken und deren Anforderungen zu erfüllen.
Die Rollen waren aufgrund eines sehr komplexen Kontextes schwer zu besetzen.
Außerdem war der Kunde aus interner Sicht besorgt über die interne Wahrnehmung der Bevorzugung einiger Teammitglieder
Die Beauftragung von uns würde dem Kunden eine externe, unabhängige, unvoreingenommene und evidenzbasierte Lösung bieten. Wir arbeiteten an einem maßgeschneiderten Kompetenzrahmen (Fähigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen) für jede Rolle und führten eine gründliche Bewertung durch, die durch psychometrische Beurteilungen und verhaltensbasierte Interviews von Angesicht zu Angesicht validiert wurde.
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand des Rahmens und berücksichtigte das neue Umfeld, mit dem sie konfrontiert werden würden, sowie ihr eigenes Wachstumspotenzial, da es für die meisten Kandidaten einen Karrieresprung bedeutete.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode, wie z.B. einer Persönlichkeitsbewertung, konnte der Kunde die Stärken und potenziellen Entgleisungen aller Kandidaten identifizieren und die Entscheidungen objektiv treffen.
Alle potenziellen internen Kandidaten wurden erfolgreich ernannt, mit Ausnahme des CEO, da der Prozess zu viele Gründe aufzeigte, warum der Kandidat es schwer haben würde und höchstwahrscheinlich scheitern würde, wenn er ernannt würde. Das Ergebnis war sowohl für den Kunden als auch für den Kandidaten enttäuschend, bewahrte aber beide Seiten davor, einen Fehler zu begehen, den sie auf lange Sicht bereut hätten.
Die anschließenden Nachbesprechungen halfen allen Teilnehmern, die Bereiche zu ermitteln, die für die weitere Entwicklung in Frage kommen. Der Kunde war in der Lage, die Gründe für seine Entscheidungen selbstbewusst, sachlich und quantitativ zu begründen, auch gegenüber der lokalen Regulierungsbehörde.
Unser Kunde hatte vor kurzem eine in Großbritannien ansässige Unternehmensgruppe übernommen. Infolgedessen waren die Führungsteams dabei, integriert zu werden, und unter
gab es in einer Reihe von Positionen Duplikate. Nachdem das Senior Leadership Team ausgewählt worden war, bestand der nächste Schritt darin, ihre direkten Untergebenen für die Führungspositionen in Bermuda und London auszuwählen.
Unser Kunde benötigte ein unabhängiges Gutachten, um einen fairen und evidenzbasierten Prozess zu gewährleisten und somit das Risiko von Fehlern und möglichen rechtlichen Anfechtungen zu minimieren
Einige der Kandidaten für die neu kombinierten Positionen hatten bereits Anzeichen von Unzufriedenheit mit der Aussicht gezeigt, nach der Übernahme des Unternehmens ein internes Auswahlverfahren durchlaufen zu müssen.
Transparenz und Fairness waren ein absolutes Muss, um die Chance zu maximieren, dass die Bewerber den Entscheidungsprozess akzeptieren.
Die Aufgabe erforderte die Durchführung von Bewertungen bei minimaler Unterbrechung des Integrationsprozesses.
Wir haben eine unabhängige und gründliche Bewertung vorgenommen und dabei eine Kombination aus technischen und verhaltensbasierten Bewertungen verwendet.
Wir nutzten psychometrische Beurteilungen für zusätzliche Verhaltensdaten und führten persönliche, kompetenzbasierte Interviews (sowohl fachlich als auch verhaltensbezogen).
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand eines Kompetenzrahmens, der zuvor mit dem Kunden für jede einzelne Rolle vereinbart worden war. Der Prozess ermöglichte auch einen besseren Ausblick auf das Wachstumspotenzial jedes Einzelnen.
Unser Kunde war ein börsennotierter Asset Manager
In letzter Zeit gab es mehrere Veränderungen im Vorstand und in den Führungsetagen. Das Unternehmen hatte kürzlich eine große Übernahme abgeschlossen, die eine weitere neue Dynamik in den Vorstand brachte.
Der Vorsitzende erkannte an, dass sie eine Reihe neuer Beziehungen zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung aufbauen müssen, damit das breitere Führungsteam
effektiv zusammenarbeiten kann.
Das Projekt umfasste folgende Aufgaben: Evaluierung der wichtigsten Stärken und persönlichen Vorlieben des bestehenden Vorstands und des Exekutivkomitees, Moderation des zweitägigen Vorstandsstrategietags außerhalb des Unternehmens und Moderation der zweitägigen Sitzung, die:
– Der Vorsitzende konnte sich an der Debatte beteiligen
– Die Offsite erhielt eine gewisse Struktur, um sicherzustellen, dass Ideen, Aktionen und Bedenken festgehalten wurden
Es wurde eine unabhängige Stimme im Raum benötigt, die Bedenken äußert und sicherstellt, dass alle Stimmen gehört werden.
Das Projekt musste für diejenigen, die daran teilnehmen wollten, glaubwürdig sein.
In Absprache mit dem Vorsitzenden, dem CEO und dem Leiter der Strategieabteilung wurde die Tagesordnung für das Strategie-Offsite entworfen
Wir haben für jedes Mitglied des Verwaltungsrats und des Exekutivausschusses eine Persönlichkeitsbewertung durchgeführt.
Dieses Tool enthielt ein umfangreiches 360°-Element, das sehr detailliertes Feedback lieferte.
Jeder Einzelne erhielt vor dem Board Strategy Offsite ein persönliches Feedback zu dem mit dem Tool erstellten Bericht.
Ein gemeinsamer Bericht wurde dem Vorsitzenden und dem CEO im Vorfeld der Offsite zur Verfügung gestellt.
Der Vorstand und das ExCo hatten noch nie an dieser Art von Übung teilgenommen. Anfänglich stand man dem Prozess misstrauisch gegenüber, doch sowohl nach dem persönlichen Feedback als auch nach dem Strategie-Offsite des Vorstands war die Stimmung äußerst positiv.
Die Gespräche auf der Board Strategy Offsite unterschieden sich deutlich von den üblichen Vorstandsdiskussionen und gingen auf
auf Fragen wie diese ein:
– Wie arbeiten wir am effektivsten zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung zusammen?
– Wie schaffen wir es, die Vielfalt des Denkens im Vorstand zu erhalten und neue Ideen einzubringen?
– Wie können wir besser zusammenarbeiten? Wo sind die Spannungspunkte zwischen uns?
Mehr als 15 Teilnehmer wurden sowohl im Vorstand als auch im ExCo bewertet. Jeder von ihnen erhielt einen individuellen Bericht, der Stärken und Entwicklungsbereiche zusammen mit persönlichen Entwicklungsempfehlungen hervorhob.
Es wurde ein kollektiver Überblick über den gesamten Vorstand und das ExCo erstellt, der die kollektiven Stärken und Schwächen aufzeigt und zusammen mit unseren Empfehlungen für die nächsten Schritte an den Vorsitzenden und den CEO weitergeleitet wurde.
Ein neuer Geschäftsführer stand kurz vor dem Start bei unserem Kunden.
Der Personalverantwortliche wollte die Chancen des Geschäftsführers maximieren, das Unternehmen so schnell und erfolgreich wie möglich zu integrieren.
In Zusammenarbeit mit dem Lern- und Entwicklungsteam des Kunden wurde ein strukturierter und klar definierter Einarbeitungsplan erstellt, der folgende Ziele hatte
– Unterstützung des einstellenden Managers beim Verstehen der Stärken und Entwicklungsbereiche des Geschäftsführers
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers bei der Erstellung eines soliden Entwicklungsplans
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers beim Verstehen der Strategie, der Ziele, der Kultur, der Arbeitsweise und der Prozesse des Kunden
Die Einstellung eines neuen Geschäftsführers birgt Risiken:
– Wird er in der Lage sein, die Praxis zu führen, auszubauen und die erwarteten Ergebnisse zu liefern?
– Wird er intern gute Beziehungen aufbauen?
– Wird er unsere Werte schätzen und sich in der Unternehmenskultur wohlfühlen?
Man war sich einig, dass ein strukturiertes Onboarding-Programm zu einer schnellen und effektiven Integration des neuen Geschäftsführers beitragen würde. Allerdings musste etwas von Grund auf neu entwickelt werden
Das Lern- und Entwicklungsteam des Kunden übernahm die Führung bei der Erstellung eines umfassenden Programms und arbeitete bei einigen Aspekten eng mit unserem Team zusammen.
Im Rahmen des Programms wurde beschlossen, eine Persönlichkeitsbeurteilung durchzuführen, um die Verhaltenskompetenzen des neuen Geschäftsführers zu ermitteln und sie anhand des zuvor für die Stelle vereinbarten Kompetenzrahmens zu bewerten. Der Prozess umfasste ein validierendes Gespräch mit dem Geschäftsführer und eine Nachbesprechung mit dem Geschäftsführer und dem einstellenden Manager.
Darüber hinaus wurde eine Reihe von Coaching-Sitzungen für die Einarbeitung angesetzt, die begannen, als der Geschäftsführer die Möglichkeit hatte, sich in seine neue Rolle einzuleben.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode wie einer Persönlichkeitsbeurteilung konnte der Personalverantwortliche das Profil des neuen Geschäftsführers sicher einschätzen. Dies half bei der Ausarbeitung eines geeigneten und effektiven persönlichen Entwicklungsplans, der die Chancen einer schnellen und effektiven Integration in das Unternehmen optimieren würde. Der Prozess schuf von Anfang an eine solide Grundlage für eine effektive Kommunikation zwischen dem Geschäftsführer und seinem neuen Vorgesetzten.
Die Coaching-Sitzungen ermöglichten es dem Geschäftsführer, schnell Maßnahmen in den Bereichen zu ergreifen, die als entwicklungsbedürftig identifiziert worden waren. Außerdem wurde dem neuen Geschäftsführer eine externe Person zur Seite gestellt, mit der er seine Gedanken vertrauensvoll teilen kann. Externes Coaching kann eine wichtige Perspektive für eine Reihe von Themen bieten, um den Erfolg im Jahr 1 zu verbessern.
Ein solch klares und gut definiertes Programm wurde von den neuen Geschäftsführern sehr geschätzt. Sie fühlten sich gut betreut, als sie einen neuen wichtigen Schritt in ihrer Karriere machten. Dies ist ein wichtiger Punkt, denn der Prozess muss für beide Parteien eine positive Erfahrung sein.
Unser Kunde war ein großes Versicherungsunternehmen, das eine neue Niederlassung im Ausland gründete.
Da die neuen Mitglieder des Führungsteams (Vorstandsmitglieder) ausgewählt werden mussten, wurden wir gebeten, die Eignung mehrerer interner Kandidaten zu beurteilen, die das Potenzial hatten, verschiedene Rollen zu übernehmen, darunter auch die des CEO.
Die richtige Wahl zu treffen, war für den Kunden von entscheidender Bedeutung, nicht nur um sicherzustellen, dass er die richtigen Führungskräfte hatte, sondern auch, um die lokale Aufsichtsbehörde zu beeindrucken und deren Anforderungen zu erfüllen.
Die Rollen waren aufgrund eines sehr komplexen Kontextes schwer zu besetzen.
Außerdem war der Kunde aus interner Sicht besorgt über die interne Wahrnehmung der Bevorzugung einiger Teammitglieder
Die Beauftragung von uns würde dem Kunden eine externe, unabhängige, unvoreingenommene und evidenzbasierte Lösung bieten. Wir arbeiteten an einem maßgeschneiderten Kompetenzrahmen (Fähigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen) für jede Rolle und führten eine gründliche Bewertung durch, die durch psychometrische Beurteilungen und verhaltensbasierte Interviews von Angesicht zu Angesicht validiert wurde.
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand des Rahmens und berücksichtigte das neue Umfeld, mit dem sie konfrontiert werden würden, sowie ihr eigenes Wachstumspotenzial, da es für die meisten Kandidaten einen Karrieresprung bedeutete.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode, wie z.B. einer Persönlichkeitsbewertung, konnte der Kunde die Stärken und potenziellen Entgleisungen aller Kandidaten identifizieren und die Entscheidungen objektiv treffen.
Alle potenziellen internen Kandidaten wurden erfolgreich ernannt, mit Ausnahme des CEO, da der Prozess zu viele Gründe aufzeigte, warum der Kandidat es schwer haben würde und höchstwahrscheinlich scheitern würde, wenn er ernannt würde. Das Ergebnis war sowohl für den Kunden als auch für den Kandidaten enttäuschend, bewahrte aber beide Seiten davor, einen Fehler zu begehen, den sie auf lange Sicht bereut hätten.
Die anschließenden Nachbesprechungen halfen allen Teilnehmern, die Bereiche zu ermitteln, die für die weitere Entwicklung in Frage kommen. Der Kunde war in der Lage, die Gründe für seine Entscheidungen selbstbewusst, sachlich und quantitativ zu begründen, auch gegenüber der lokalen Regulierungsbehörde.
Unser Kunde hatte vor kurzem eine in Großbritannien ansässige Unternehmensgruppe übernommen. Infolgedessen waren die Führungsteams dabei, integriert zu werden, und unter
gab es in einer Reihe von Positionen Duplikate. Nachdem das Senior Leadership Team ausgewählt worden war, bestand der nächste Schritt darin, ihre direkten Untergebenen für die Führungspositionen in Bermuda und London auszuwählen.
Unser Kunde benötigte ein unabhängiges Gutachten, um einen fairen und evidenzbasierten Prozess zu gewährleisten und somit das Risiko von Fehlern und möglichen rechtlichen Anfechtungen zu minimieren
Einige der Kandidaten für die neu kombinierten Positionen hatten bereits Anzeichen von Unzufriedenheit mit der Aussicht gezeigt, nach der Übernahme des Unternehmens ein internes Auswahlverfahren durchlaufen zu müssen.
Transparenz und Fairness waren ein absolutes Muss, um die Chance zu maximieren, dass die Bewerber den Entscheidungsprozess akzeptieren.
Die Aufgabe erforderte die Durchführung von Bewertungen bei minimaler Unterbrechung des Integrationsprozesses.
Wir haben eine unabhängige und gründliche Bewertung vorgenommen und dabei eine Kombination aus technischen und verhaltensbasierten Bewertungen verwendet.
Wir nutzten psychometrische Beurteilungen für zusätzliche Verhaltensdaten und führten persönliche, kompetenzbasierte Interviews (sowohl fachlich als auch verhaltensbezogen).
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand eines Kompetenzrahmens, der zuvor mit dem Kunden für jede einzelne Rolle vereinbart worden war. Der Prozess ermöglichte auch einen besseren Ausblick auf das Wachstumspotenzial jedes Einzelnen.
Unser Kunde war ein börsennotierter Asset Manager
In letzter Zeit gab es mehrere Veränderungen im Vorstand und in den Führungsetagen. Das Unternehmen hatte kürzlich eine große Übernahme abgeschlossen, die eine weitere neue Dynamik in den Vorstand brachte.
Der Vorsitzende erkannte an, dass sie eine Reihe neuer Beziehungen zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung aufbauen müssen, damit das breitere Führungsteam
effektiv zusammenarbeiten kann.
Das Projekt umfasste folgende Aufgaben: Evaluierung der wichtigsten Stärken und persönlichen Vorlieben des bestehenden Vorstands und des Exekutivkomitees, Moderation des zweitägigen Vorstandsstrategietags außerhalb des Unternehmens und Moderation der zweitägigen Sitzung, die:
– Der Vorsitzende konnte sich an der Debatte beteiligen
– Die Offsite erhielt eine gewisse Struktur, um sicherzustellen, dass Ideen, Aktionen und Bedenken festgehalten wurden
Es wurde eine unabhängige Stimme im Raum benötigt, die Bedenken äußert und sicherstellt, dass alle Stimmen gehört werden.
Das Projekt musste für diejenigen, die daran teilnehmen wollten, glaubwürdig sein.
In Absprache mit dem Vorsitzenden, dem CEO und dem Leiter der Strategieabteilung wurde die Tagesordnung für das Strategie-Offsite entworfen
Wir haben für jedes Mitglied des Verwaltungsrats und des Exekutivausschusses eine Persönlichkeitsbewertung durchgeführt.
Dieses Tool enthielt ein umfangreiches 360°-Element, das sehr detailliertes Feedback lieferte.
Jeder Einzelne erhielt vor dem Board Strategy Offsite ein persönliches Feedback zu dem mit dem Tool erstellten Bericht.
Ein gemeinsamer Bericht wurde dem Vorsitzenden und dem CEO im Vorfeld der Offsite zur Verfügung gestellt.
Der Vorstand und das ExCo hatten noch nie an dieser Art von Übung teilgenommen. Anfänglich stand man dem Prozess misstrauisch gegenüber, doch sowohl nach dem persönlichen Feedback als auch nach dem Strategie-Offsite des Vorstands war die Stimmung äußerst positiv.
Die Gespräche auf der Board Strategy Offsite unterschieden sich deutlich von den üblichen Vorstandsdiskussionen und gingen auf
auf Fragen wie diese ein:
– Wie arbeiten wir am effektivsten zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung zusammen?
– Wie schaffen wir es, die Vielfalt des Denkens im Vorstand zu erhalten und neue Ideen einzubringen?
– Wie können wir besser zusammenarbeiten? Wo sind die Spannungspunkte zwischen uns?
Mehr als 15 Teilnehmer wurden sowohl im Vorstand als auch im ExCo bewertet. Jeder von ihnen erhielt einen individuellen Bericht, der Stärken und Entwicklungsbereiche zusammen mit persönlichen Entwicklungsempfehlungen hervorhob.
Es wurde ein kollektiver Überblick über den gesamten Vorstand und das ExCo erstellt, der die kollektiven Stärken und Schwächen aufzeigt und zusammen mit unseren Empfehlungen für die nächsten Schritte an den Vorsitzenden und den CEO weitergeleitet wurde.
