Unsere jahrzehntelange Erfahrung gibt uns eine besondere Perspektive, die es uns ermöglicht, Führungskräfte dabei zu unterstützen, die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern und ihr Potenzial für die Zukunft zu erschließen.
Unsere Unternehmenswerte bilden die Grundlage für alles, was wir tun, und jede Interaktion, die wir haben. Dazu gehören Vertrauen, Inklusion, Menschlichkeit und Exzellenz.
Zu unseren Kunden zählen große Finanzinstitute, internationale Banken, Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen sowie Technologie-Start-ups.
Entdecken Sie, wie unsere maßgeschneiderten Lösungen dazu beigetragen haben, Herausforderungen in Erfolgsgeschichten zu verwandeln.
Sheffield Haworth ist ein globales Beratungsunternehmen, das 1993 gegründet wurde. Wir haben in der Vergangenheit Jahr für Jahr Führungskräfte in hochrangige Positionen vermittelt, die unseren Kunden in einer sich schnell verändernden Welt einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Unsere Vision ist es, das führende globale Beratungsunternehmen für Menschen und Wandel zu sein.
A new Managing Director was about to start with our Client.
The recruiting manager wanted to maximise the chances of the MD to integrate the business as quickly and successfully as possible.
A structured and well defined on boarding plan was designed in conjunction with the Client’s Learning & Development team which aimed at:
• Helping the recruiting manager understand the MD’s strengths and areas for development
• Helping the new MD focus on a solid development plan
• Helping the new MD understand the Client’s strategy, goals, culture, ways of working, and processes
Recruiting a new MD caries risks:
• Will they be able to lead, grow their practice and deliver expected results?
• Will they develop good relationships internally?
• Will they rate our values and thrive in the business corporate culture?
It was agreed that a structured onboarding programme would help with a quick and effective integration of the new MD. However, something had to be designed from scratch
The Client’s Learning & Development team took the lead in creating an encompassing programme and worked closely with our team on some of its aspects.
As part of the programme, it was decided that personality assessment would be used to identify the behavioural competencies of the new MD and assess them against the set competency framework that had been priorly agreed for the role. The process included a validating interview with the MD and debrief sessions with both the MD and the recruiting manager.
In addition, a series of on boarding coaching session were set which started when the MD had had a chance to settle into their new role.
By using a quantitate method such as a personality assessment, the recruiting manager was able to confidently understand their new MD’s profile. It helped design a suitable and effective personal development plan that would optimise the chances of a swift and effective integration into the business. The process created a solid platform for effective communication between the MD and their new line manager from the onset.
The coaching sessions enabled the MD to take quick action on the areas that had been identified as needing further development. They also provided the new MD with an external party they are able to share their thoughts with in full confidence. External coaching can provide a key prospective to a number of topics to enhance year 1 success.
Such clear and well defined programme was appreciated by the new MD who felt that they had been well looked after when starting a new key step in their career; they were given an even better chance to succeed as a leader. This is an important point as the process needs to be a positive experience for both parties.
Our Client was a large insurance business setting up a new entity abroad.
As they needed to select the new members of the executive team (board members), we were asked to assess the suitability of several internal candidates who had been identified as having the potential to fulfil different roles namely including for the CEO position.
Making the right choice was vital for the Client not only ensuring that they had the right leaders in place but also because they needed to impress the local regulator and fulfil their requirements.
The roles were difficult to fill due to a highly complex context.
In addition, from an internal point of view, the Client was concerned about an internal perception of favouritism towards some members of the team
Coming to us would provide the Client with an external, independent, non-biased and evidence-based solution. We worked on a bespoke competency framework (skills, experience and behaviours) for each role and provided a thorough assessment using psychometric assessment validated by face-to-face behavioural competency-based interviews.
The process assessed the candidates against the framework and considered the new environment they would be facing as well as their own potential for growth as it was for most of the candidates a step up in their career.
By using a quantitate method such as a personality assessment, the Client was able to identify the strengths and potential derailers of all the candidates and decisions could be made objectively.
All potential internal candidates were appointed successfully except for the CEO as the process highlighted too many reasons why the candidate would struggle and most probably fail if appointed. It was a disappointing outcome for both the Client and that particular Candidate but arguably safeguarded both sides to make a mistake they would have regretted in the longer -term.
The debrief sessions that followed helped inform the areas to be considered for further development for all the participants. As for the Client, they were able to confidently, factually and quantitatively justify the reason behind their decisions including to the local regulator
Our Client had recently acquired a UK based group of companies. As a result, the leadership teams were in the process of being integrated and
a number of roles had duplicates. Once the senior leadership team had been selected, the next step was to select their direct reports for leadership roles in Bermuda and London.
Our Client needed an independent opinion to ensure a fair and evidence based process and therefore minimise the risk of mistakes and potential legal challenges
Some of the candidates to the newly combined roles had already shown signs of discontent with the prospect of being put through an internal selection process following the acquisition of the business.
Transparency and fairness were an absolute requirement in order to maximise the chance of candidates’ buy in of the selection decision-making process.
The task required the completion of assessmentswith minimal disruption to the integration process.
We provided an independent and thorough assessment using a combination of technical and behavioural based assessments.
We used psychometric assessment for additional behavioural data and led face-to-face competency-based interviews (both technical and behavioural).
The process assessed the candidates against a competency framework which had previously been agreed with the Client on a role-by-role basis. The process also provided a better outlook onto the growth potential for each individual.
Our client was a publicly listed Asset Manager
They had recently been several changes at the Board and Senior Exec level. They had recently completed a major acquisition that brought a further new dynamic to the Board.
The Chair recognised that they need to establish a new set of relationships across the Board and the executive to enable the broader leadership team to work
effectively together.
The project was to: Evaluate the key strengths and personality preferences of the existing Board and Executive Committee, facilitate the 2-day Board Strategy Day offsite and facilitate the two-day session which:
• Freed up the Chair to be part of the debate
• Provided some structure to the offsite to ensure ideas, actions and concerns were captured
There was a need for an independent voice in the room to raise concerns and to ensure that all voices were heard
The project had to have credibility for those that would participate.
In consultation with the Chair, CEO and Head of Strategy the agenda was designed for the strategy offsite
We issued a personality assessment for each Board and Executive Committee member.
This tool had a significant 360 element which provided very detailed feedback.
Each individual was provided with one-toone feedback before the Board Strategy Offsite on the report generated by the tool.
A collective report was shared with the Chair and CEO in advance of the offsite.
The Board and ExCo had never taken part in this sort of exercise. There was initial suspicion of the process however following both the one-to-one feedback and the Board Strategy Offsite the feeling was hugely positive.
The conversations at the Board Strategy Offsite were significantly different from the normal ‘turn the handle’ Board discussions and really
tapped into questions such as:
• How do we work most effective between the Board and the executive?
• How do we manage diversity of thinking on the Board and get new ideas into the mix?
• How do we work together better? Where are the points of tension between us?
Over 15 participants were evaluated across both the Board and the ExCo each given an individual reports that highlighted strengths and development areas along with personal development recommendations.
A collective view of the whole Board and ExCo was developed showing collective strengths and gaps which was fed back to the chair and CEO along with our recommendations for next steps
Ein neuer Geschäftsführer stand kurz vor dem Start bei unserem Kunden.
Der Personalverantwortliche wollte die Chancen des Geschäftsführers maximieren, das Unternehmen so schnell und erfolgreich wie möglich zu integrieren.
In Zusammenarbeit mit dem Lern- und Entwicklungsteam des Kunden wurde ein strukturierter und klar definierter Einarbeitungsplan erstellt, der folgende Ziele hatte
– Unterstützung des einstellenden Managers beim Verstehen der Stärken und Entwicklungsbereiche des Geschäftsführers
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers bei der Erstellung eines soliden Entwicklungsplans
– Unterstützung des neuen Geschäftsführers beim Verstehen der Strategie, der Ziele, der Kultur, der Arbeitsweise und der Prozesse des Kunden
Die Einstellung eines neuen Geschäftsführers birgt Risiken:
– Wird er in der Lage sein, die Praxis zu führen, auszubauen und die erwarteten Ergebnisse zu liefern?
– Wird er intern gute Beziehungen aufbauen?
– Wird er unsere Werte schätzen und sich in der Unternehmenskultur wohlfühlen?
Man war sich einig, dass ein strukturiertes Onboarding-Programm zu einer schnellen und effektiven Integration des neuen Geschäftsführers beitragen würde. Allerdings musste etwas von Grund auf neu entwickelt werden
Das Lern- und Entwicklungsteam des Kunden übernahm die Führung bei der Erstellung eines umfassenden Programms und arbeitete bei einigen Aspekten eng mit unserem Team zusammen.
Im Rahmen des Programms wurde beschlossen, eine Persönlichkeitsbeurteilung durchzuführen, um die Verhaltenskompetenzen des neuen Geschäftsführers zu ermitteln und sie anhand des zuvor für die Stelle vereinbarten Kompetenzrahmens zu bewerten. Der Prozess umfasste ein validierendes Gespräch mit dem Geschäftsführer und eine Nachbesprechung mit dem Geschäftsführer und dem einstellenden Manager.
Darüber hinaus wurde eine Reihe von Coaching-Sitzungen für die Einarbeitung angesetzt, die begannen, als der Geschäftsführer die Möglichkeit hatte, sich in seine neue Rolle einzuleben.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode wie einer Persönlichkeitsbeurteilung konnte der Personalverantwortliche das Profil des neuen Geschäftsführers sicher einschätzen. Dies half bei der Ausarbeitung eines geeigneten und effektiven persönlichen Entwicklungsplans, der die Chancen einer schnellen und effektiven Integration in das Unternehmen optimieren würde. Der Prozess schuf von Anfang an eine solide Grundlage für eine effektive Kommunikation zwischen dem Geschäftsführer und seinem neuen Vorgesetzten.
Die Coaching-Sitzungen ermöglichten es dem Geschäftsführer, schnell Maßnahmen in den Bereichen zu ergreifen, die als entwicklungsbedürftig identifiziert worden waren. Außerdem wurde dem neuen Geschäftsführer eine externe Person zur Seite gestellt, mit der er seine Gedanken vertrauensvoll teilen kann. Externes Coaching kann eine wichtige Perspektive für eine Reihe von Themen bieten, um den Erfolg im Jahr 1 zu verbessern.
Ein solch klares und gut definiertes Programm wurde von den neuen Geschäftsführern sehr geschätzt. Sie fühlten sich gut betreut, als sie einen neuen wichtigen Schritt in ihrer Karriere machten. Dies ist ein wichtiger Punkt, denn der Prozess muss für beide Parteien eine positive Erfahrung sein.
Unser Kunde war ein großes Versicherungsunternehmen, das eine neue Niederlassung im Ausland gründete.
Da die neuen Mitglieder des Führungsteams (Vorstandsmitglieder) ausgewählt werden mussten, wurden wir gebeten, die Eignung mehrerer interner Kandidaten zu beurteilen, die das Potenzial hatten, verschiedene Rollen zu übernehmen, darunter auch die des CEO.
Die richtige Wahl zu treffen, war für den Kunden von entscheidender Bedeutung, nicht nur um sicherzustellen, dass er die richtigen Führungskräfte hatte, sondern auch, um die lokale Aufsichtsbehörde zu beeindrucken und deren Anforderungen zu erfüllen.
Die Rollen waren aufgrund eines sehr komplexen Kontextes schwer zu besetzen.
Außerdem war der Kunde aus interner Sicht besorgt über die interne Wahrnehmung der Bevorzugung einiger Teammitglieder
Die Beauftragung von uns würde dem Kunden eine externe, unabhängige, unvoreingenommene und evidenzbasierte Lösung bieten. Wir arbeiteten an einem maßgeschneiderten Kompetenzrahmen (Fähigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen) für jede Rolle und führten eine gründliche Bewertung durch, die durch psychometrische Beurteilungen und verhaltensbasierte Interviews von Angesicht zu Angesicht validiert wurde.
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand des Rahmens und berücksichtigte das neue Umfeld, mit dem sie konfrontiert werden würden, sowie ihr eigenes Wachstumspotenzial, da es für die meisten Kandidaten einen Karrieresprung bedeutete.
Durch den Einsatz einer quantitativen Methode, wie z.B. einer Persönlichkeitsbewertung, konnte der Kunde die Stärken und potenziellen Entgleisungen aller Kandidaten identifizieren und die Entscheidungen objektiv treffen.
Alle potenziellen internen Kandidaten wurden erfolgreich ernannt, mit Ausnahme des CEO, da der Prozess zu viele Gründe aufzeigte, warum der Kandidat es schwer haben würde und höchstwahrscheinlich scheitern würde, wenn er ernannt würde. Das Ergebnis war sowohl für den Kunden als auch für den Kandidaten enttäuschend, bewahrte aber beide Seiten davor, einen Fehler zu begehen, den sie auf lange Sicht bereut hätten.
Die anschließenden Nachbesprechungen halfen allen Teilnehmern, die Bereiche zu ermitteln, die für die weitere Entwicklung in Frage kommen. Der Kunde war in der Lage, die Gründe für seine Entscheidungen selbstbewusst, sachlich und quantitativ zu begründen, auch gegenüber der lokalen Regulierungsbehörde.
Unser Kunde hatte vor kurzem eine in Großbritannien ansässige Unternehmensgruppe übernommen. Infolgedessen waren die Führungsteams dabei, integriert zu werden, und unter
gab es in einer Reihe von Positionen Duplikate. Nachdem das Senior Leadership Team ausgewählt worden war, bestand der nächste Schritt darin, ihre direkten Untergebenen für die Führungspositionen in Bermuda und London auszuwählen.
Unser Kunde benötigte ein unabhängiges Gutachten, um einen fairen und evidenzbasierten Prozess zu gewährleisten und somit das Risiko von Fehlern und möglichen rechtlichen Anfechtungen zu minimieren
Einige der Kandidaten für die neu kombinierten Positionen hatten bereits Anzeichen von Unzufriedenheit mit der Aussicht gezeigt, nach der Übernahme des Unternehmens ein internes Auswahlverfahren durchlaufen zu müssen.
Transparenz und Fairness waren ein absolutes Muss, um die Chance zu maximieren, dass die Bewerber den Entscheidungsprozess akzeptieren.
Die Aufgabe erforderte die Durchführung von Bewertungen bei minimaler Unterbrechung des Integrationsprozesses.
Wir haben eine unabhängige und gründliche Bewertung vorgenommen und dabei eine Kombination aus technischen und verhaltensbasierten Bewertungen verwendet.
Wir nutzten psychometrische Beurteilungen für zusätzliche Verhaltensdaten und führten persönliche, kompetenzbasierte Interviews (sowohl fachlich als auch verhaltensbezogen).
Der Prozess bewertete die Kandidaten anhand eines Kompetenzrahmens, der zuvor mit dem Kunden für jede einzelne Rolle vereinbart worden war. Der Prozess ermöglichte auch einen besseren Ausblick auf das Wachstumspotenzial jedes Einzelnen.
Unser Kunde war ein börsennotierter Asset Manager
In letzter Zeit gab es mehrere Veränderungen im Vorstand und in den Führungsetagen. Das Unternehmen hatte kürzlich eine große Übernahme abgeschlossen, die eine weitere neue Dynamik in den Vorstand brachte.
Der Vorsitzende erkannte an, dass sie eine Reihe neuer Beziehungen zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung aufbauen müssen, damit das breitere Führungsteam
effektiv zusammenarbeiten kann.
Das Projekt umfasste folgende Aufgaben: Evaluierung der wichtigsten Stärken und persönlichen Vorlieben des bestehenden Vorstands und des Exekutivkomitees, Moderation des zweitägigen Vorstandsstrategietags außerhalb des Unternehmens und Moderation der zweitägigen Sitzung, die:
– Der Vorsitzende konnte sich an der Debatte beteiligen
– Die Offsite erhielt eine gewisse Struktur, um sicherzustellen, dass Ideen, Aktionen und Bedenken festgehalten wurden
Es wurde eine unabhängige Stimme im Raum benötigt, die Bedenken äußert und sicherstellt, dass alle Stimmen gehört werden.
Das Projekt musste für diejenigen, die daran teilnehmen wollten, glaubwürdig sein.
In Absprache mit dem Vorsitzenden, dem CEO und dem Leiter der Strategieabteilung wurde die Tagesordnung für das Strategie-Offsite entworfen
Wir haben für jedes Mitglied des Verwaltungsrats und des Exekutivausschusses eine Persönlichkeitsbewertung durchgeführt.
Dieses Tool enthielt ein umfangreiches 360°-Element, das sehr detailliertes Feedback lieferte.
Jeder Einzelne erhielt vor dem Board Strategy Offsite ein persönliches Feedback zu dem mit dem Tool erstellten Bericht.
Ein gemeinsamer Bericht wurde dem Vorsitzenden und dem CEO im Vorfeld der Offsite zur Verfügung gestellt.
Der Vorstand und das ExCo hatten noch nie an dieser Art von Übung teilgenommen. Anfänglich stand man dem Prozess misstrauisch gegenüber, doch sowohl nach dem persönlichen Feedback als auch nach dem Strategie-Offsite des Vorstands war die Stimmung äußerst positiv.
Die Gespräche auf der Board Strategy Offsite unterschieden sich deutlich von den üblichen Vorstandsdiskussionen und gingen auf
auf Fragen wie diese ein:
– Wie arbeiten wir am effektivsten zwischen dem Vorstand und der Geschäftsleitung zusammen?
– Wie schaffen wir es, die Vielfalt des Denkens im Vorstand zu erhalten und neue Ideen einzubringen?
– Wie können wir besser zusammenarbeiten? Wo sind die Spannungspunkte zwischen uns?
Mehr als 15 Teilnehmer wurden sowohl im Vorstand als auch im ExCo bewertet. Jeder von ihnen erhielt einen individuellen Bericht, der Stärken und Entwicklungsbereiche zusammen mit persönlichen Entwicklungsempfehlungen hervorhob.
Es wurde ein kollektiver Überblick über den gesamten Vorstand und das ExCo erstellt, der die kollektiven Stärken und Schwächen aufzeigt und zusammen mit unseren Empfehlungen für die nächsten Schritte an den Vorsitzenden und den CEO weitergeleitet wurde.
