Una y otra vez leemos sobre otro escándalo empresarial que salta a las noticias. De Enron a Uber; de Wirecard a Nissan. Lo que ocurre a continuación es un camino trillado: se culpa y despide a un alto ejecutivo (lo que creo que a menudo es lo correcto), la prensa habla de una «cultura tóxica», hay una investigación y se habla mucho de cambio……., ¡pero nada cambia realmente! Unos meses después hay otra crisis y nadie parece aprender las lecciones del pasado.
Establecer y/o mejorar la cultura es una de esas cosas de las que se habla mucho y todo el mundo está de acuerdo en que es importante, pero con demasiada frecuencia se olvida o se relega al final de la lista de prioridades.
Ganar… ¿a qué precio?
Hace unos años organicé una conferencia sobre liderazgo en la que uno de nuestros ponentes habló sobre la cultura. Formaba parte del equipo interno y era un cínico cuando se trataba de la importancia de la cultura sobre la estrategia. Sin embargo, durante el proceso de creación de su ponencia, empezó a darse cuenta de que bajo cada pilar estratégico se escondían los cimientos de la cultura. Empezó su charla haciendo que el público estuviera de acuerdo con él, en voz alta, gritando «Bull****» después de cada punto de una lista de afirmaciones culturales. El mensaje: no necesitamos estas cosas de la cultura, sólo tenemos que seguir disparando a las luces, impulsando la rentabilidad, vendiendo más y ¡GANANDO! Era tan «alfa» y lleno de testosterona. Pero entonces nos sorprendió con un giro de 180 grados: nos preguntó cómo debíamos ganar. ¿Está bien ganar infringiendo la ley? ¿Está bien ganar pero teniendo un ambiente de trabajo tóxico en el que predominan las enfermedades mentales, la depresión y el estrés? ¿Queremos disfrutar viniendo a trabajar Y ganar? ¿Ganamos colaborando entre nosotros o estamos tan obsesionados con que nuestro departamento gane que lucharemos entre nosotros para conseguir el objetivo?
Vale, ¡eso ha hecho que la gente piense! Pensando en qué tipo de entorno quieren trabajar, de qué tipo de empresa quieren hablar a sus clientes. Ah, ahora que empezamos a hablar de cultura, ¿sigue siendo bull****?
Y entonces los responsables de los datos empezaron a hablar. «Genial», dijeron, «queremos tener una gran cultura Y queremos ganar, y podemos ver cómo se apoyan mutuamente. Entonces, ¿cómo medimos esto, cómo sabemos si estamos consiguiendo la cultura que queremos?».
Ahora empezamos a hacer las preguntas difíciles. Por supuesto, podemos medir muchos elementos: encuestas de compromiso de los empleados, entrevistas de salida, incumplimientos, etc. Y todas esas métricas nos dan indicadores de nuestra cultura. Pero, ¿podemos correlacionar directamente estas métricas con la rentabilidad y el rendimiento de la empresa? Sí, se puede, pero también hay que tener en cuenta todo tipo de factores: el mercado, la economía, nuestros productos, etc.
¿Y cuánto va a costar centrarse en esto? ¿Y podremos medir un ROI directo? Posiblemente.
Todo esto depende de hasta qué punto valores la cultura. Si crees que es importante, invertirás en ella y sabrás que, aunque no puedas ver ningún retorno de la inversión directo, está ayudando a crear una empresa sostenible y conectada que, unida, ¡puede GANAR!
Un enfoque coherente
La verdadera prueba del valor que concedes a la cultura es cómo actúas cuando las cosas empiezan a ponerse difíciles, la rentabilidad disminuye, los mercados están a la baja e incluso puede que tengas que hacer una ronda de despidos para equilibrar las cuentas. ¿Recortas o no la actividad que da forma a la cultura? Es fácil recortar y fácil racionalizar como innecesario o frívolo. Pero si tu actividad está encaminada a crear una empresa unida y colaborativa que reconozca que juntos somos mejores y disfruta del poder de la sinergia, seguramente serán esos mismos comportamientos y creencias subyacentes los que te saquen del agujero.
La cultura es una palanca estratégica de la que se tira a largo plazo. Tenemos un montón de palancas de las que podemos tirar para dar forma al negocio y sacarlo adelante en tiempos difíciles, y tiraremos de ellas y las empujaremos con regularidad. Pero la palanca de la cultura siempre está activada. Una vez que has tomado la decisión de tirar de esa palanca, es a largo plazo. Tiene que ser así. Lanzarse a bombo y platillo (y con el presupuesto correspondiente), anunciar que nos preocupamos por la cultura y luego dar marcha atrás envía un mensaje terrible. Estamos diciendo «nos importa, pero no lo suficiente».
Por qué cuenta la cultura
Entonces, ¿por qué tirar de la palanca en primer lugar? ¿Por qué debemos creer que la cultura es algo en lo que merece la pena invertir?
El mensaje contrario es evitar los escándalos empresariales sobre los que leemos. No queremos ser la organización conocida por amañar el LIBOR o manipular las divisas, etc. Pero centrarnos en ello sólo para evitar el escándalo es una razón equivocada. Tenemos que creer que una cultura positiva añade valor a nuestro negocio. ¿Y cómo puede hacerlo?
- Puede crear una reputación como un buen lugar para trabajar y una buena empresa con la que hacer negocios
- Puede reducir el «ruido» en el flujo de trabajo de silo a silo y hacernos más eficientes
- Puede verse como un multiplicador en nuestra valoración (para compradores ilustrados)
- Puede crear un entorno en el que la gente esté dispuesta a «hacer un esfuerzo adicional».
- Puede darte una posición estratégica única más allá de las características del producto. Piensa en Apple: sí, el producto es muy bueno, pero también estás comprando una cultura. Y Starbucks – el producto es el mismo que en cualquier otro sitio, pero el consumidor se ha comprado la cultura. Y los challenger banks: sus seguidores están comprando su cultura.
