En 1997, Reed Hastings vendió su empresa de software Pure Atria a Rational Software Corporation por 700 millones de dólares. Una mañana, durante su trayecto diario al trabajo con su vicepresidente de marketing, Marc Randolph, se quejó de los 40 dólares de recargo que le cobró Blockbuster por la devolución tardía de Apolo 13, que había visto durante el fin de semana. Esta leve irritación dio lugar a una idea que desembocó en la creación de Netflix, cuyo valor actual ronda los 200.000 millones de dólares.
Cuando la mayoría de la gente piensa en Netflix, piensa en una empresa digital y muy creativa, pero no fue así como empezó. Netflix empezó como un negocio de DVD por correo. Los clientes podían alquilar DVD por correo a cambio de una tarifa plana con alquileres ilimitados, sin fechas de vencimiento, recargos por demora ni gastos de envío. Empezaron como una empresa de logística y poco a poco fueron evolucionando su modelo de negocio hasta el que conocemos hoy.
Se trata de una de las transformaciones organizativas más notables jamás emprendidas, pero pocos le prestan la atención que merece porque la empresa «evolucionó a medida que crecía». La mayoría de los estudios de casos de transformación se centran en organizaciones como Semco Partners o Chrysler en los años 80, empresas salvadas del borde de la extinción por un líder visionario inspirador.
La historia de Netflix es menos dramática, pero podría decirse que más impresionante, porque el éxito de la empresa y su capacidad de transformación se han cimentado en una cultura cuidadosamente creada que determina toda la toma de decisiones en la organización.
Lo llaman «Libertad y Responsabilidad».
Netflix otorga a sus empleados niveles excepcionalmente altos de autonomía y libertad. Pero la otra cara de la libertad es la responsabilidad de actuar en el mejor interés de la empresa.
La política de viajes, ocio, regalos y otros gastos consta de cinco palabras: «Actúa en interés de Netflix». La política de vacaciones es «tómate vacaciones». No hay normas sobre cuántas semanas al año. Los líderes se aseguran de tomarse tiempo libre para volver con nuevas ideas y soluciones a los problemas que beneficien a la organización a largo plazo. No son prescriptivos sobre cuántas vacaciones debes coger o cuánto debes gastar en viajes.
La filosofía fundamental de Netflix es «las personas por encima de los procesos». Son conscientes de que, a medida que una organización crece, se crean procesos que pueden ralentizar el ritmo de ejecución y estorbar. Piensa por un momento en tu propia organización, probablemente hay muchos procesos que son útiles, pero también muchos que te frustran.
Muchas personas desean altos niveles de libertad, pero pocas están dispuestas a aceptar los altos niveles de responsabilidad que ello conlleva. Netflix contrata activamente a personas que desean ambas cosas y está dispuesta a dejar marchar a las que no son adecuadas para la organización. Aplican un proceso conocido como la «prueba del guardián». Se espera que los directivos se pregunten constantemente si lucharían por mantener a un empleado. Si la respuesta es «no», el empleado es despedido. En opinión de Netflix, «un rendimiento adecuado da lugar a una indemnización generosa».
Hastings no se disculpa por este enfoque. En Netflix tienes que ganarte el puesto cada año… no hay duda de que es un lugar duro… no hay duda de que no es para todo el mundo».
Pero éste es un tema que se encuentra en las organizaciones y equipos de alto rendimiento. Tienen muy claro a quién quieren y los comportamientos que esperan de su gente. La manta de Hasting de «gánate el puesto todos los años» es similar a la de otra organización de alto rendimiento, los Royal Marines.
El Sargento Mayor del Regimiento del Centro de Entrenamiento de Comandos tuitea regularmente imágenes y vídeos de reclutas en entrenamiento bajo el hashtag EDEYB (gánate la boina todos los días) recordando a los actuales y antiguos Marines los peligros de la autocomplacencia. Tienes que ganarte tu Boina Verde y tu derecho a llamarte Comando de los Reales Marines cada día por tu forma de actuar y comportarte.
Comportamiento, Valores, Cultura
Netflix comprende la importancia de los valores reales. La mayoría de las empresas tienen valores corporativos que suenan bien, como el respeto, el servicio y la excelencia, pero la realidad es que no viven ni respiran en la organización. No conforman la forma de pensar y actuar de las personas. Netflix sostiene que los valores reales de una empresa se manifiestan en quién es recompensado o despedido[1].
Piensa por un momento: «¿cuáles son los comportamientos y resultados que conducen a un ascenso en mi organización? Luego pregúntate: ‘¿cuál es el reverso de esos comportamientos? ¿Cuáles son las consecuencias no deseadas de ascender a estas personas?
Hemos trabajado con varias organizaciones que tienen una cultura de ventas muy sólida. Sus líderes son personas que han demostrado con éxito un historial de generación de ingresos. A menudo, estas personas están motivadas económicamente y centradas en el éxito, lo cual no es malo, pero a menudo les cuesta colaborar y trabajar con otros equipos para alcanzar un objetivo común.
¿Cómo quieres que se comporte la gente? ¿Qué contexto quieres que tengan en mente a la hora de tomar decisiones?
Éste es el tipo de preguntas que se hace la gente cuando quiere crear una organización de alto rendimiento.
No se puede construir un equipo de alto rendimiento con gente de bajo rendimiento. Netflix se ha tomado tiempo para considerar cuidadosamente a quién quieren y en qué tipo de entorno quieren que actúen. Los Royal Marines actúan del mismo modo: ¿a quién queremos y cómo queremos que se comporte?
Los equipos y organizaciones de alto rendimiento no se crean por accidente. Se construyen conscientemente preguntándose «¿a quién queremos y cómo queremos que se comporte?». Las respuestas a estas preguntas se convierten en la cultura, y tu cultura es lo que genera tu rendimiento.
