Von Steve Morrison, Geschäftsführer – Sheffield Haworth Technology
Martin Hess ist ein echter Veteran des Technologiesektors. Er begann seine Karriere 1985 im Vertrieb von IBM. Später leitete er mit großem Erfolg den Vertrieb von HP in Großbritannien und Irland mit einem Team von über 600 Mitarbeitern und jährlichen Umsatzzielen von 5 Milliarden Dollar. Zu dieser Zeit war dies das größte IT-Verkaufsteam in Großbritannien.
Doch wenn ich mit Martin spreche, scheint es die unternehmerische Seite des Sektors zu sein, die er am meisten geschätzt hat. Nach 10 Jahren bei IBM wechselte er zu Mantix Systems, einem viel kleineren Softwareunternehmen. Seitdem wechselt er zwischen Unternehmen und kleineren Startups oder Scale-up-Unternehmen. Wie er es ausdrückt: „Ich habe viel von den großen Unternehmen gelernt, aber die Dynamik und Agilität der kleineren Unternehmen hat mich schon immer gereizt.“
Diese Kombination von Fähigkeiten und Erfahrungen erwies sich in den letzten Jahren als besonders nützlich, als Martin die Umwandlung des IT-Wiederverkäufers OCSL in ein IT-Dienstleistungsunternehmen leitete und anschließend eine Reihe von Fusionen und Übernahmen durchführte, die 2021 in einem Ausstieg bei Telefonica Tech gipfelten.
Erfahrung bei IBM und HP
IBM verschaffte ihm eine gute Grundlage in der Branche. „Bei IBM haben wir nie Hardware an sich verkauft. Wir verkauften die transformative Kraft der IT für ein Unternehmen. Und ich war von einigen wirklich talentierten Leuten umgeben“, sagt er. „In den 80er Jahren wurde den IBM-Verkäufern beigebracht, dass jede Ressource im Unternehmen, vom CEO abwärts, dazu da war, das Geschäft zu fördern und den Kunden zu helfen. Es war eine großartige Kultur.“
„Die falschen Führungspersönlichkeiten wiegen immer nur das Schwein und erwarten, dass es sich ändert. Aber eigentlich müssen Sie herausfinden, welche Aspekte Sie beeinflussen können und sich dann darauf konzentrieren.“
Bei HP entwickelte Martin seinen Führungsstil. „Ich habe das Team nie um etwas gebeten, was ich nicht auch selbst tun wollte, und ich habe den Kunden immer an die erste Stelle gesetzt“, sagt er.
Auf die Frage, wie er mit jährlichen Umsatzzielen von 5 Milliarden Dollar umgeht, antwortet er pragmatisch: „Bei einem so riesigen Ziel werden Sie als Führungskraft nur am Rande Einfluss nehmen können. Die falschen Führungskräfte wiegen das Schwein und erwarten, dass es sich ändert“, fügt er hinzu. „Aber eigentlich müssen Sie herausfinden, welche Aspekte Sie beeinflussen können und sich dann darauf konzentrieren.“
Es ist klar, dass Ergebnisse für Martin wichtiger sind als der Aufstieg in einem Unternehmen. In der Tat hatte er nie viel Zeit für die Unternehmenspolitik.
„Bleiben Sie sich selbst treu. Ich hätte das Spiel spielen können, aber ich habe mehr Zeit damit verbracht, nach unten und nach außen zu schauen als nach oben.“
„Ich habe mein erstes Angebot für einen VP-Job bei HP abgelehnt. Es war zu intern ausgerichtet und hätte nicht zu meinen Stärken gepasst. Kurze Zeit später kam der richtige Job: fünf Jahre lang leitete ich den größten britischen IT-Vertrieb. Das war perfekt. Bleiben Sie sich selbst treu. Ich hätte das Spiel mitspielen können, aber ich habe mehr Zeit damit verbracht, nach unten und nach außen zu schauen als nach oben.“
Ein kleines IT-Dienstleistungsunternehmen zu einem erstklassigen Übernahmeziel machen
Nach 11 Jahren bei HP wurde Martin Executive Chair des kleinen IT-Reseller-Unternehmens OCSL und baute das Unternehmen so weit aus, dass es 2018 von Cancom übernommen wurde. Martin wurde dann CEO von Cancom UK&I und leitete die Fusionen von Cancom, OCSL und Novosco. Er baute das neue Unternehmen aus und führte es 2021 erfolgreich für 400 Millionen Euro an Telefonica Tech weiter. Anschließend wurde er CEO von Telefonica Tech UK&I, bevor er im März 2022 die in Glasgow ansässige Incremental Group übernahm.
Die Leitung dieses Unternehmens war eine ganz andere Erfahrung als die Leitung großer Vertriebsteams bei HP. Für Manager ist es wichtig, sich der Bedeutung dieser Unterschiede bewusst zu sein, wenn sie erfolgreich sein wollen, meint Martin.
„Wenn Sie mit der falschen Einstellung ankommen, werden Sie die Leute nicht dazu bringen, mit Ihnen mitzukommen.“
„Man muss anpassungsfähig sein“, sagt er. „OCSL war ein sehr unternehmerisches Umfeld mit wenig Struktur, aber das funktionierte aufgrund der Größe des Unternehmens. Das Schlimmste, was ich hätte tun können, war zu kritisieren, was sie anders machten als ich es bei HP getan hatte. Sie müssen versuchen zu verstehen, bevor Sie verstanden werden. Wenn Sie mit der falschen Einstellung ankommen, werden Sie die Leute nicht dazu bringen, mit Ihnen mitzukommen.
Martin begann damit, zu verstehen, was OCSL zu einem guten Unternehmen gemacht hatte, bevor er die Änderungen vornahm, die er für notwendig hielt, um das Unternehmen von einem Produktwiederverkäufer zu einem stärker dienstleistungsorientierten Unternehmen zu entwickeln.
„Es geht darum, nicht zu glauben, dass Sie alle Antworten haben. Und was auch immer Sie tun, kommen Sie nicht mit einem vorgefertigten Ansatz! Sie müssen sehr vorsichtig sein, wenn Sie Änderungen vornehmen.“
Wie Martin einen Wiederverkäufer in ein IT-Dienstleistungsunternehmen verwandelte
Offen gesagt sagt Martin: „Einen Wiederverkäufer in ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen zu verwandeln, ist verdammt schwer!“ Deshalb war es wichtig, dass er sich über seine Strategie im Klaren war und darüber, was er dem Markt anbieten konnte, bevor er sich daran machte, die Angebote von OSCL in Produkte umzusetzen.
„Im Allgemeinen ist die IT-Dienstleistungsbranche in dieser Hinsicht nicht sehr gut“, sagt Martin. „Man hat das Gefühl, dass Dienstleistungen glamouröser oder auffälliger sind als der Wiederverkauf von Produkten, aber in Wirklichkeit kann man von der Produktisierung in der Produktwelt lernen und versuchen, sie anzuwenden. Verkäufer sind am effektivsten, wenn sie sich darüber im Klaren sind, was sie verkaufen. Es kann also gefährlich sein, wenn man von einer klar definierten Produktwelt in eine undefinierte Dienstleistungswelt wechselt.
„Sie dürfen nicht zu ehrgeizig sein, wenn es um den Verkauf von Dienstleistungen geht, und Sie brauchen sehr gute Techniker in diesen Dienstleistungsbereichen. Außerdem brauchen Sie zwar immer noch Ihre großen Regenmacher im Vertriebsteam, aber in unserer Cloud-basierten Welt mit ihrem Abonnementmodell brauchen Sie auch Führungskräfte für die Kundenbetreuung und den Kundenservice, da Sie nicht mehr alle Einnahmen im Voraus erhalten. Ihre Provisions- und Vergütungsstruktur muss das widerspiegeln.“
„Sagen Sie der Welt nicht, was Sie tun, sondern was Sie tun wollen.“
Dies war eine bedeutende interne Veränderung bei OCSL, aber wie hat man es geschafft, die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Kunden zu verändern?
„Neun Monate nach meinem Eintritt in das Unternehmen haben wir ein komplettes Rebranding durchgeführt und alles geändert, von der Mission, der Vision und den Werten bis hin zum Erscheinungsbild der Marke. Wir haben die Marke komplett umgestaltet, denn bis zu diesem Zeitpunkt war OCSL im Wesentlichen ein Arm von HP gewesen. Dadurch konnte OCSL auf einen Umsatz von 60 bis 70 Millionen Pfund anwachsen, aber als sich die Position von HP auf dem Markt änderte, war dies ein riskantes Unterfangen.“
Nachdem sie die Marke überarbeitet hatten, entfernten Martin und sein Team die Produkte, die sie verkauft hatten, von der Website und weigerten sich, über sie zu sprechen. Stattdessen betonten sie, was sie werden wollten – ein Unternehmen für verwaltete Dienstleistungen.
Wie Martin sagt: „Sagen Sie der Welt nicht, was Sie tun; sagen Sie der Welt, was Sie tun wollen.“
Tipps zur Übernahme und Integration von Unternehmen
Ein Teil der Entwicklung von OCSL zu einem Managed-Services-Unternehmen bestand darin, andere Unternehmen in Bereichen zu erwerben, in denen OCSL sein Know-how erweitern wollte, über das es noch nicht verfügte. Wie Martin sagt, hat er das OCSL-Geschäft seit 2016 dreimal umgestellt:
- Vom Produktwiederverkäufer zu traditionellen Managed Services
- Von traditionellen Managed Services zu Cloud-basierten Managed Services als CEO von Cancom UK&I
- Von Cloud-basierten Diensten zu Daten und Geschäftsanwendungen als CEO von Telefonica Tech
„Sie müssen ständig beobachten, wohin sich Ihr Markt entwickelt und diese Entwicklung antizipieren. Aber es ist schwer, das organisch zu tun, weshalb ich glaube, dass man fast akquirieren muss.“
„Scheuen Sie sich nicht, die Gründer eines übernommenen Unternehmens zu entlassen, wenn sie Ihnen auf Ihrem Weg der Transformation nicht weiterhelfen.“
Welche anderen Tipps für Akquisitionen hat Martin zu bieten?
- Scheuen Sie sich nicht, die Gründer eines übernommenen Unternehmens zu entlassen, wenn sie Ihnen auf Ihrem Weg der Transformation nicht weiterhelfen. Oft sind Gründer froh, wenn sie gehen und sich anderen Dingen widmen können, also lassen Sie sie gehen.
- Das Team, das das integrierte Unternehmen leiten soll, muss in die Zukunft blicken, nicht in die Vergangenheit.
- Oft finden Sie die entscheidenden Talente, die Sie brauchen, in der Ebene unterhalb der Gründerebene. Sorgen Sie dafür, dass diese Leute motiviert sind, zu bleiben.
- Um erfolgreich zu sein, brauchen Sie eine kulturelle Grundlage, auf der Sie die neuen Unternehmen aufnehmen und integrieren können.
- Seien Sie sich darüber im Klaren, was für ein Unternehmen Sie sind, denn das ist es, was Sie versuchen, diese Menschen für sich zu gewinnen. Das erfordert eine starke Führung rund um Ihre Vision und Ihren Weg.
- Das wirklich Schwierige an der Integration ist, Systeme zu haben. Seien Sie sich darüber im Klaren, was die Zielplattformen sind. Wissen Sie es, aber überstürzen Sie es nicht.
- Seien Sie sich darüber im Klaren, wohin Sie das Unternehmen führen wollen und warum Sie diese Unternehmen gekauft haben. „In unserem Fall haben wir sie gekauft, um das Wachstum voranzutreiben, nicht um zu konsolidieren und Kosten zu sparen.
- Stellen Sie sicher, dass Ihre Integrationsstrategie mit den Gründen für den Kauf der einzelnen Unternehmen übereinstimmt – und denken Sie daran, dass Sie oft unterschiedliche Gründe für den Erwerb verschiedener Unternehmen haben. „Wir haben einige gekauft, um zu skalieren, eines, um in angrenzende Märkte vorzudringen und unser Cross-Selling-Potenzial zu optimieren, und es war wichtig, diese Ziele klar und konsistent zu halten.
Sie müssen Ihre Leute mitnehmen
Letztendlich ist es für Martin entscheidend, dass Sie Ihre Mitarbeiter mitnehmen, wenn Sie Unternehmen erwerben und integrieren oder sich auf organisches Wachstum konzentrieren. „Das erfordert eine starke und klare Führung“, sagt er und fügt hinzu, dass einer der Hauptgründe, warum er in der Lage war, der Entwicklung des Marktes voraus zu sein, darin lag, dass er einen hervorragenden CTO hatte.
„Ja, ich spreche ständig mit Kunden und verbringe Zeit mit Leuten wie Megabuyte und Gartner“, sagt Martin, „aber ich habe auch mit dem CTO gesprochen. Das ist ein weiteres Beispiel dafür, warum Sie gute Leute einstellen und sie motivieren müssen, denn sie sind diejenigen, die Sie dorthin bringen, wo Sie hinwollen.“
