Ein Q&A mit David Aspinall, CEO von Auticon US
Von Chris Hornby, Direktor, Praxis für den Technologiesektor, Sheffield Haworth
David Aspinall gründet und führt seit Jahren erfolgreich SaaS-Unternehmen, nachdem er lange Zeit Teams bei AT&T und Sprint geleitet hat. Dabei hat er viel über die Leitung von Vertriebsteams und das Erreichen von Zielen in guten und schlechten Zeiten gelernt.
Kürzlich hat sich David mit mir zusammengesetzt, um über die wichtigsten Lektionen zu sprechen, die er über den SaaS-Vertrieb gelernt hat, und darüber, wie man sie in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit anwenden kann.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich nicht mehr auf den Customer Lifetime Value zu konzentrieren? Wie gehen Sie mit der Psychologie von Vertriebsteams um, wenn es schwierig wird, Ziele zu erreichen? Warum ist die Konzentration auf Vertriebsschulungen oft eine Verschwendung von Ressourcen? Über all diese Fragen und mehr spricht David in diesem Interview.
F: Angesichts der Verlangsamung der Deal-Entscheidungen und des Rückgangs der Deal-Größen, woran sollten CEOs und Investoren Ihrer Meinung nach mit ihren Umsatzführern arbeiten?
A: Wir sehen eine große Trägheit bei den Entscheidungen. In dieser Situation ist es wichtig, dass die Investoren direkt mit ihren CEOs und Umsatzverantwortlichen zusammenarbeiten, um die andere Seite der Gleichung CAC (Kundenakquisitionskosten)/LTV (Lebenszeitwert) zu betrachten.
„In Zeiten wie diesen ist es ratsam, sich die Gesamtkosten für die Akquisition anzusehen und genau zu verstehen, was Ihr Kernmarkt ist.“
In Zeiten hohen Wachstums neigen wir dazu, uns anzuschauen, wie sich die verschiedenen Umsatzbewegungen innerhalb des Unternehmens auf den Lebenszeitwert auswirken. Aber in Zeiten wie diesen ist es ratsam, die Gesamtkosten der Akquisition zu betrachten und genau zu verstehen, was Ihr Kernmarkt ist und wie Sie diesen Kernmarkt effizient und effektiv durchdringen können.
Bei einem SaaS-Verkauf geht es darum, ein Gleichgewicht zwischen Effektivität und Effizienz zu finden, und zu diesem Zeitpunkt müssen Sie sich die gesamte Bewegung ansehen und genau prüfen, was bis zum Verkauf passiert.
F: Wie gehen Sie bei den Teams genauer vor, wenn Sie einen genaueren Blick darauf werfen müssen? Welches Verfahren wenden Sie dabei an?
A: Sie müssen introspektiv sein und in der Lage sein, hinein- und herauszuzoomen. Das bedeutet, dass Sie davon ausgehen müssen, dass Ihr Produkt zum Markt passt. Das Unternehmen wäre nicht in dem Stadium der Finanzierung, in dem es sich befindet, wenn es keine Produkt-Markt-Fit hätte. Darüber hinaus müssen Sie sich ansehen, was der Markt Ihnen sagt, und sich dann darauf einstellen.
Es könnte an der Zeit sein, Ihr ideales Kundenprofil neu zu bewerten. Schauen Sie sich die jüngsten Erfolge sowie die firmenbezogenen und demografischen Faktoren eines Unternehmens an, das sich für Sie entscheidet. Vergewissern Sie sich, dass Sie Ihr ideales Kundenprofil anvisieren, anstatt überflüssige Unternehmen anzusprechen, die nur die Effizienzquote nach unten ziehen und bei denen die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses geringer ist.
„Die Buyer Journey ist nicht festgelegt. Es ist, als würde man Spaghetti an die Wand werfen, besonders wenn es ein Kaufentscheidungsteam gibt.“
Das ist ein mutiger Schritt, denn der CEO muss entschlossen sein und das ideale Kundenprofil genau unter die Lupe nehmen, um sich zu vergewissern, dass es genau das ist, wofür das Unternehmen es hält. Sobald ein gewisses Maß an Vertrauen in das ideale Kundenprofil besteht, müssen Sie den Verkaufsprozess mit der Buyer Journey abstimmen.
Diese Effizienz- und Effektivitätskennzahlen fallen auf der Seite der Akquisitionskosten wirklich ins Wasser, wenn die Buyer Journey und der Verkaufsprozess nicht aufeinander abgestimmt sind. Was ich damit meine? Nun, ein Verkaufsprozess ist sehr linear. Sie haben einen Trichter. Die Vertriebsmitarbeiter sind darauf trainiert, innerhalb dieses Trichters voranzukommen und eine Verkaufschance von einem Stadium zum nächsten zu bringen. Und innerhalb dieses Trichters gibt es feste Ausstiegskriterien.
Aber die Buyer Journey ist nicht festgelegt. Der Käufer könnte einen schlechten Tag haben. Der Käufer könnte einen großartigen Tag haben. Der Käufer könnte gerade aus einem Meeting kommen, das ihn begeistert hat, oder aus dem langweiligsten Meeting, das er je hatte. Die Buyer Journey ist wie Spaghetti an die Wand zu werfen, vor allem, wenn es ein Entscheidungsteam gibt.
Wenn das Entscheidungsteam nicht zur selben Zeit am selben Ort ist, werden Sie verlieren. Sie müssen also wirklich verstehen, was die wahren Ausstiegskriterien im Verkaufsprozess sind, um sich an der Buyer Journey zu orientieren. Und dann müssen Sie auch den Mut und die Disziplin aufbringen, zu erkennen, dass eine Verkaufschance, die sich in der protokollierten Verkaufsphase nicht so verhält, wie sie sollte, rückgängig gemacht werden kann.
Viele Unternehmen – ich würde sagen, 99 von 100 SaaS-Unternehmen – sehen es als inakzeptabel an, Opportunities zurückzustufen. Das ist einer der echten Disziplinierungspunkte, der den Verkaufsprozess von der Buyer Journey trennt.
„CEOs und Investoren müssen sicherstellen, dass das Revenue Team die richtigen Sales Personas identifiziert.“
Als CEOs und als Investoren müssen wir sicherstellen, dass das Vertriebsteam die richtigen Kundengruppen identifiziert. Dass sie wissen, wer kauft. Sie wissen, warum sie kaufen. Sie kennen die emotionalen Triebkräfte dieser Person, sie wissen, wie man sie anspricht, und sie wissen, was sie nicht sagen dürfen und was sie fürchten, um die Wertbotschaft der Plattform, die sie dieser Person verkaufen, zu ändern.
Dann holen Sie den CFO, Sie holen die MBAs, Sie holen die Leute, die wirklich mit den Daten arbeiten können. Sie schauen sich den Markt an und segmentieren ihn anhand des idealen Kundenprofils (ICP), was das erste war, was Sie getan haben.
Sobald Sie eine Segmentierung nach Ihren ICPs vorgenommen haben, kümmern Sie sich zuerst um diese Top-Prioritäten. Nicht die Typen der Kategorie vier oder fünf, die nie bei Ihnen kaufen.
F: Was ist der Unterschied zwischen Käufersegmentierung und Kontensegmentierung?
A: Die Kundensegmentierung ist die Anpassung des ICP an den Markt. Das ist die Mathematik des Ganzen. Es ist hart und schnell. Dies sind Ihre vorrangigen Kunden. Das ist die Kontosegmentierung.
Bei der Käufersegmentierung geht es darum, welche Personas innerhalb dieser Konten Ihr Kaufentscheidungsteam sind. Diese Personengruppen können von der SaaS-Plattform abhängen, über die wir sprechen. Sie können Personalleiter, CFOs, CEOs sein. Es könnten VPs of Engineering sein, es könnte ein Prozessverantwortlicher innerhalb des Unternehmens sein. Es könnte sogar der DEI-Beauftragte sein.
Der Grund für die Segmentierung ist, dass sich diese Personas von Branche zu Branche ändern. Sie könnten z.B. eine Buchhaltungsplattform haben, die Sie B2B an einen Kunden aus der Fertigungsindustrie verkaufen. Die Personas, die diese Plattform kaufen, könnten andere sein, als wenn Sie sie an eine professionelle Dienstleistungsplattform verkaufen. Das gilt besonders, wenn Sie eine branchenspezifische Plattform haben. Aber auch bei allgemeinen Unternehmensplattformen ändern sich die verschiedenen Käufer und die Beweggründe dieser Käufer je nach Branche, und Sie müssen nach Branchen segmentieren.
F: Das hört sich nach etwas an, das man besser durch Qualitätsschulungen versteht. Aber Sie glauben nicht, dass Verkaufstraining immer notwendig ist, oder? Wann sollte ein Unternehmen Ihrer Meinung nach ein Verkaufstrainingsprogramm in Betracht ziehen?
A: Der größte Fehler, den ich bei CEOs und Umsatzführern sehe, ist die Überbetonung der Vertriebsschulung.
Ein Verkaufstraining ohne die grundlegenden Bausteine ist töricht. Es ist im Grunde eine Verschwendung von Ressourcen. Um ein effektives Verkaufstraining durchzuführen, muss das Unternehmen zusätzlich zu all den Taktiken, die wir in diesem schwierigen Markt erörtert haben, in Bezug auf seinen Fokus, seine Ziele und seine Grundwerte unglaublich solide sein.
Wenn Sie Menschen an einem Schulungsort versammeln, sei es persönlich oder aus der Ferne, und die Kernwerte, die diese Menschen verbinden, nicht bekannt sind, nicht gelebt und befolgt werden und der Fokus und das Ziel des Unternehmens nicht bekannt sind, dann ist es wiederum eine Verschwendung von Ressourcen.
„Der größte Fehler, den ich bei CEOs und Umsatzführern sehe, ist die Überbetonung der Vertriebsschulung.“
Vertriebstraining findet eher an der Basis statt, mit den Talenten, die Sie in Ihrem Vertriebsteam haben. Vor allem die Manager an der Front müssen die Lücke schließen, und Sie brauchen die richtige Führung an der Front, um einen Punkt zu erreichen, an dem die Vertriebsschulung effektiv ist.
Was Sie verlangen, sind Personen mit reinem Talent und Erfahrung, die das Geschäft und die Pipeline am Laufen halten, während Sie diese kritischen Probleme angehen. Und wenn Sie die kritischen Punkte, die wir besprochen haben, nicht angehen, bevor Sie das Training absolvieren, werden Sie sich bei der nächsten Bewertung mit rückwärtsgewandten Daten konfrontiert sehen, die zu einer niedrigeren Bewertung führen als die, die die Investoren hätten erhalten sollen, wenn dies in der richtigen Reihenfolge geschehen wäre.
F: Wie schaffen Sie es, das emotionale Wohlbefinden Ihrer Verkaufstalente zu erhalten, wenn sich die Geschäftsabschlüsse verlangsamen und der Umfang der Geschäfte abnimmt? Wie binden Sie Top-Talente in Zeiten, in denen die Zahlen rückläufig sind?
A: Sie müssen sich über die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter im Klaren sein. Oft verlässt man sich zu sehr auf die Vorstellung, dass Vertriebsmitarbeiter mit Geld zu bezahlen sind. Ja, Sie müssen einen effektiven Vergütungsplan haben. Aber in Zeiten der Mitarbeiterbindung müssen Sie dem Verkaufsteam gegenüber völlig transparent sein.
Sie müssen dem Vertriebsteam zeigen, dass Sie es eingestellt haben, weil es kluge Leute sind, die die Branche verstehen, und dass Sie es nach Ihren Grundwerten eingestellt haben. Sie müssen sagen: „Sehen Sie, das ist es, was der Markt uns zeigt“. Die Leute werden verstehen, dass die Zeiten hart sind, wenn der Markt ihnen das zeigt.
„Es geht darum, unglaublich transparent zu sein, was Sie auf dem Markt sehen, und darauf zu vertrauen, dass Sie Leute eingestellt haben, die Ihren Grundwerten entsprechen.“
Darüber hinaus gibt es ein Kontinuum innerhalb der Welt der Einnahmen. Dieses Kontinuum ist:
- Erreichen Sie Ihre Ziele? Ja/Nein.
- Haben Sie eine gesunde Pipeline? Ja/Nein.
- Haben Sie das Aktivitätsniveau? Ja/Nein.
In einer Situation, in der Sie aufgrund von Makrofaktoren eine ungesunde Pipeline haben, müssen Sie, wenn Sie dieses Kontinuum als Flussdiagramm betrachten und keinen gesunden Trichter haben, die Aktivität indexieren, um den Trichter für den nächsten Durchgang zu füllen. Oder Sie versuchen, die Metriken innerhalb Ihrer aktuellen Pipeline zu ändern, um mehr Aktivität in der Mitte des Trichters zu ermöglichen.
Es geht darum, unglaublich transparent zu machen, was Sie auf dem Markt sehen, darauf zu vertrauen, dass Sie Mitarbeiter eingestellt haben, die Ihren Grundwerten entsprechen und klug genug sind, das zu verstehen, und dann die Kennzahlen und Metriken, die Sie in Ihrem Trichter haben, zu ändern, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass das Team unterschiedliche Dinge tun wird.
