Kin + Carta ist ein globales Beratungsunternehmen für digitale Transformation, das einigen der größten Unternehmen der Welt hilft, ihre größten Herausforderungen in den Bereichen Technologie, Daten und Digitalisierung zu lösen.
David Tuck leitet Kin + Carta in Europa und ist für ein Team von 850 Mitarbeitern in sieben Ländern verantwortlich. Er ist auch Teil des globalen Führungsteams des Unternehmens. Das Unternehmen hat sein Geschäftsmodell weiterentwickelt, um der digitalen Transformation einen Schritt voraus zu sein. Im Jahr 2019 wurde Kin + Carta umbenannt, um sich auf die Unterstützung von Unternehmen bei der Schaffung digitaler Erlebnisplattformen zu konzentrieren. Im Dezember 2021 wurde das Unternehmen als erste B Corp an der Londoner Börse notiert.
Heute hat Kin + Carta über 2.000 Mitarbeiter in sieben Ländern. Das Unternehmen hat sich durch Übernahmen und strategische Partnerschaften mit Microsoft, Google und AWS weiter vergrößert. Wir haben uns mit David zusammengesetzt, um über das Wachstum des Unternehmens, seine Rolle darin und die Bedeutung einer starken Kultur zu sprechen.
F: Kin + Carta ist auf dem Weg der Akquisition aktiv gewesen. Worauf achten Sie bei den Unternehmen, die Sie erwerben, und wie integrieren Sie sie?
A: Wir suchen nach einem kollaborativen Kundenansatz, der Bereitschaft, die größten Herausforderungen unserer Kunden gemeinsam zu lösen, und einer Kultur, die ein integratives Umfeld fördert. Wir sind bestrebt, Möglichkeiten für jeden zu schaffen, sich zu übertreffen, seine Innovation und Kreativität zu entfalten und sicherzustellen, dass Mitarbeiter die Chance haben, eine sinnvolle Karriere zu machen. Wir sind an Unternehmen interessiert, die den technologischen Wandel als Teil ihrer Strategie sehen und deren Ziel es ist, voranzukommen oder aufzuholen.
Wir sind ein Unternehmen, das über viele Jahre hinweg durch Akquisitionen, Veräußerungen und Integrationen aufgebaut wurde und haben daher ein gut definiertes Integrationskonzept entwickelt.
Bevor wir die Marke Kin + Carta ins Leben riefen, waren wir im Wesentlichen eine Gruppe von Boutiquen – Portfoliomarken, von denen jede über tiefgreifende Fachkenntnisse verfügte. Das Ziel unserer Marke Kin + Carta war es, eine globale Plattform aufzubauen, neue Unternehmen zu akquirieren und sie auf diese Plattform zu bringen.
In Europa haben wir auch Zugang zu unglaublich starken Softwareingenieuren für unsere Kunden. In den letzten 18 Monaten habe ich persönlich zwei Akquisitionen in Europa geleitet. Die erste war die Melon-Gruppe, die mehr als 300 Software-Ingenieure in Bulgarien, Nordmazedonien und im Kosovo umfasst, sowie Frakton im Kosovo.
Im Mai haben wir unsere Kapazitäten im schnell wachsenden Daten- und KI-Bereich erweitert, indem wir die Übernahme des europäischen Teils von Forecast Data Solutions bekannt gaben und 50 Datenberater in Schottland und Polen in unser Unternehmen aufnahmen.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass eine Kadenz von Einzelgesprächen mit CEOs und Gründern in frühen Phasen der Schlüssel zu unserem Erfolg ist. Auf diese Weise sind sie sich über das Unternehmen, dem sie beitreten, seine Strategie und Mission sowie über alles von unserem Markenversprechen bis hin zu den Systemen, die sie verwenden werden, im Klaren.
„Ich habe festgestellt, dass der Schlüssel zu unserem Erfolg darin besteht, dass wir in den frühen Phasen eine Kadenz von Einzelgesprächen mit CEOs und Gründern einrichten.“
Wenn wir die Akquisitionsphasen durchlaufen und bereit sind, das Geschäft abzuschließen, haben wir viele der Prozesse für eine reibungslose Integrationsphase gestrafft. Der CEO und der Gründer treffen sich einmal pro Woche mit mir, unter vier Augen. Und dann gehen wir eine neue Beziehung ein, in der sie nun Teil des Kin + Carta-Teams sind. So wird sichergestellt, dass es keine Fehlanpassungen gibt.
F: Wie sieht es mit dem Branding dieser Unternehmen aus? Ändern sie sich vom ersten Tag an, oder gibt es eine Übergangszeit?
A: Das hängt sehr stark von den einzelnen Unternehmen ab. Wir beraten uns mit den Führungskräften in jedem Unternehmen. Melon hat zum Beispiel seit 20 Jahren eine sehr starke Marke in Bulgarien und Mazedonien, also wollten wir sicherstellen, dass wir diesen Markenwert auf die richtige Weise übertragen. Das tun wir jetzt gemeinsam mit Frakton im Kosovo, denn die Zeit ist reif.
„Ich vertraue darauf, dass das Führungsteam weiß, wann der beste Zeitpunkt dafür ist, denn sie kennen den Markt und ihre Mitarbeiter.“
Ich vertraue darauf, dass das Führungsteam den besten Zeitpunkt für den Übergang der Marke kennt, weil es den Markt und seine Mitarbeiter versteht.
Der europäische Zweig von Forecast Data hat sich fast sofort umbenannt, seine LinkedIn-Profile aktualisiert und sich als Teil von Kin + Carta bei unseren gemeinsamen Veranstaltungen mit Google und unseren Daten- und KI-Veranstaltungen in London vorgestellt.
F: Wie haben Sie sich in den letzten Jahren von kleineren zu höherwertigen Kundenverträgen entwickelt?
A: Wir haben unser Geschäft innerhalb von sieben Jahren von Aufträgen im Wert von einer halben Million auf zweistellige Millionenbeträge ausgebaut.
Unser Erfolg basiert auf ein paar wichtigen Dingen. Erstens konzentrieren wir uns auf unser ideales Kundenprofil und die wichtigsten Branchen in Europa und steuern die Nachfrage nach Marktchancen und Branchen. Und wir sind auf der Suche nach Unternehmen einer bestimmten Größe und Größenordnung, die der technologischen Entwicklung voraus sind.
Wir haben allein in Europa 850 Mitarbeiter mit technischer Tiefe und Expertise. Und wir haben unseren Service auf Kunden in Südosteuropa ausgeweitet. Dieses verteilte Servicemodell über verschiedene Märkte hinweg hat es uns ermöglicht, unser Geschäft zu skalieren. Außerdem haben wir talentierte Mitarbeiter eingestellt, um das bestehende Team zu ergänzen und unsere Gespräche von der C-Suite in die Vorstandsetage zu verlagern und ein vertrauenswürdiger, langfristiger Partner zu werden.
„Es geht nicht nur darum, großartige Produkte und digitale Plattformen zu bauen – die Erfahrung muss brillant sein. Und die Menschen müssen darüber sprechen.“
Jeder, der für uns arbeitet, ist bestrebt, ein „Sieben-Sterne-Erlebnis“ zu schaffen. Dabei geht es nicht nur darum, großartige Produkte und digitale Plattformen zu entwickeln – auch das Erlebnis muss brillant sein.
Wir genießen es, ein gewisses Maß an Vertrautheit und Verständnis für unsere Kunden zu erreichen. Das bedeutet, dass wir die Sprache unserer Kunden sprechen, uns auf ihre Geschäftsergebnisse konzentrieren und sie in die Lage versetzen, etwas besser zu machen, als sie es ohne uns hätten tun können. Eine „Sieben-Sterne“-Erfahrung bedeutet, dass unsere Kunden längerfristig und über mehrere Projekte hinweg mit uns zusammenarbeiten möchten.
F: Inwieweit vergleichen Sie sich im Rahmen dieser „Seven Star“-Strategie mit anderen Unternehmen der Branche?
A: Die Vertrautheit mit den Kunden macht den Unterschied aus. Es gibt auch eine starke Korrelation zwischen ausgezeichnetem Kundenfeedback und dem Feedback unserer Mitarbeiter. Wir betrachten also nicht nur unsere Konkurrenten, sondern prüfen auch die Net Promoter Scores für Kunden und Mitarbeiter, einschließlich der Metriken für unseren gesamten Lieferbetrieb.
F: Wie wirkt sich der aktuelle Hype um generative KI auf Ihre Gespräche mit Kunden aus?
A: Daten und KI sind heute unser am schnellsten wachsender Servicebereich. Wir erbringen schon seit einiger Zeit Datendienste für Kunden aus dem privaten und öffentlichen Sektor. Wir haben allein in Europa ein Team von 110 Mitarbeitern in unserer Datenabteilung. Der Teil, der am meisten Aufmerksamkeit erregt, ist die generative KI. Daten umfassen jedoch alles, vom Aufbau einer soliden Datengrundlage über Plattformen, Analysen und Einblicke bis hin zu Data Governance. Alles beginnt mit einer wirklich starken Datengrundlage.
„Stellen Sie sicher, dass Sie eine Kultur der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen haben.“
Unsere Datenspezialisten sind schon sehr lange in dieser Branche tätig und können den Hype durchschauen. Und davon gibt es so viel. Mit 1.000 KI-Tools, die allein im Mai veröffentlicht wurden, treibt KI einen bedeutenden Wandel in unserer Branche und vermutlich auch in den meisten anderen Branchen voran.
Aber wir bringen alles, was wir tun, auf das Wesentliche zurück. Unsere Philosophie ist es, Ihre Technologieentscheidungen an den Geschäfts- und Kundenergebnissen auszurichten, nicht an der Technologie selbst. Wir sorgen dafür, dass Sie eine Kultur der Anpassung an den Wandel schaffen, wenn es nötig ist.
Da wir so eng mit Microsoft und Google zusammenarbeiten, haben sie uns frühzeitig Zugang zu ihren generativen KI-Plattformen gewährt, was uns einen zusätzlichen Vorteil verschaffte.
F: Ist das die Art und Weise, wie Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden halten, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht?
A: Im Grunde genommen sind wir Software-Ingenieure. Ja, wir sind Strategieberater und Designer, aber letztendlich sind wir Softwareingenieure. Wir sind Konstrukteure. Wir haben an allen unseren Standorten Innovationslabors mit Teams, die neue Produkte entwickeln. Wir halten unseren Vorsprung durch eine Kombination aus diesen engen Technologiepartnerschaften und unseren eigenen Mitarbeitern, die an großen Projekten arbeiten und sich wöchentlich über die Dinge informieren, die wir entwickeln.
F: Was sind die aktuellen großen Herausforderungen des Marktes für Sie?
A: Zweifellos haben wir, wie viele andere auch, einen Anstieg der Verkaufszyklen erlebt. Aber in einem eher risikoaversen Klima hilft uns der Trend zur Vorsicht, in bestimmten Bereichen zu wachsen. In allen vertikalen Bereichen suchen unsere Kunden nach starken und robusten Managed Services, um die Lichter in ihren zentralen Technologieplattformen am Leuchten zu halten.
Bestehende Kunden wollen ihr Geschäft ausbauen, aber für ganz neue Unternehmen hat sich der Verkaufszyklus verlängert. Angesichts all dieser Herausforderungen konzentrieren wir uns darauf, großartige Berater an den richtigen Stellen zu haben, die die richtige Arbeit für unsere Kunden leisten.
F: Welche Vorteile hat der B Corp-Status für Sie als Unternehmen, und wie sieht die Unternehmenskultur aus?
A: Das Wichtigste für uns als B Corp ist es, die richtigen Talente zu gewinnen. Viele Menschen, die jetzt ins Berufsleben einsteigen, wollen in einem Unternehmen arbeiten, das für etwas steht.
Wenn wir mit neuen Mitarbeitern darüber sprechen, warum sie zu uns gekommen sind, kommen zwei Dinge regelmäßig zur Sprache: unsere B-Corp-Zertifizierung und das, wofür sie steht, sowie eine sehr klare Strategie für Vielfalt und Integration. Wir haben uns sehr dafür eingesetzt, dass unsere Teams die Gemeinschaften repräsentieren, denen sie angehören. Zusammen mit Daten, KI und Nachhaltigkeit sind dies wichtige Themen, die heute in den Vorstandsetagen diskutiert werden.
Kunden wollen verstehen, wie wir Menschen, Profit und den Planeten in Einklang bringen. Die Abwägungen und Entscheidungen, die wir treffen müssen, um zu beurteilen, ob wir einen Auftrag annehmen sollten, sind mit viel Arbeit verbunden. Aber auch das kommt uns zugute, denn es trägt dazu bei, unsere Geschichte zu gestalten und die Werte zu festigen, die uns wichtig sind.
„Unsere Kunden wollen verstehen, wie wir Menschen, Profit und den Planeten in Einklang bringen.“
Wir verwenden viel Zeit auf unsere Kultur. Wir haben dafür Preise gewonnen. Heute bin ich in unserem Büro in Edinburgh und mit mir sind 35 Mitarbeiter hier. Unsere Mitarbeiter kommen regelmäßig ins Büro, weil es ihnen Spaß macht, von Angesicht zu Angesicht miteinander zu arbeiten, was, wie ich weiß, in anderen Unternehmen nach Covid nicht immer der Fall ist. Die Kreativität, die entsteht, wenn man zusammen an einem Whiteboard steht und zusammenarbeitet, ist wichtig. Auf diese Weise lösen wir einige der größten Probleme.
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David Tuck ist jetzt CEO bei Waracle
