Von Steve Morrison, Geschäftsführer – Sheffield Haworth Technology
Mike Ettling ist der CEO von Unit4, einem Unternehmen für cloudbasierte Unternehmenssoftware und -dienstleistungen. Er ist nicht geschäftsführender Direktor mehrerer Unternehmen und seit 30 Jahren in der Technologie- und Softwarebranche tätig.
All diese Erfahrungen haben dazu geführt, dass er, selbst als Unit4 weniger als ein Jahr nach seinem Eintritt in das Unternehmen Turbulenzen im Zusammenhang mit Covid erlebte, eine klare Vorstellung davon hatte, wie die Störung zu bewältigen war. Darüber hinaus hat er viele aufschlussreiche Dinge über Führung im Kontext von PE-finanzierten Unternehmen, das Konzept des kollaborativen IQ und darüber zu sagen, was es braucht, um ein wachsendes Unternehmen auf seinem Weg von Good to Great zu führen.
Die Gefahren der Überreaktion in unsicheren Zeiten
Nachdem wir erst vor kurzem die wirtschaftlichen Auswirkungen von Covid überwunden haben, sind wir nun durch den Krieg in der Ukraine, die anhaltenden Probleme in der Lieferkette und die drohende weltweite Rezession in eine noch größere globale Unsicherheit gestürzt. Für Mike besteht der Schlüssel zum Erfolg in schwierigen Zeiten jedoch darin, nicht überzureagieren.
„Sie haben die CEOs großer Softwareunternehmen sagen hören, dass sie es bereuen, 2008 zu viele Kürzungen vorgenommen zu haben, nicht wahr?“, sagt er: „Während Covid war es genauso. Viele Unternehmen wollten die Kosten zu tief und zu schnell senken.“
Mikes Führungsteam verfolgte einen anderen Ansatz. „Wir wollten die Leute nicht wegen Covid entlassen, aber wir mussten unser Geschäft trotzdem schützen. Die Frage war, wie wir Deiche bauen konnten, um das Unternehmen vor Überschwemmungen zu schützen.“
„Es ist sinnlos, die Höhe der Welle zu erraten. Bauen Sie einfach die Deiche und dann können Sie mit der Welle umgehen, wenn sie kommt.“
Sein Team hat drei ‚heilige Grale‘ gefunden, die sie während Covid vermeiden wollten:
- Menschen nicht entlassen
- Keine Kürzung der Boni
- Marketingausgaben nicht reduzieren
„Indem wir uns an diese Versprechen hielten, konnten wir uns auf erfolgreiche Initiativen konzentrieren, um das Unternehmen durch Covid zu bringen, und wir waren am Ende in einer viel stärkeren Position als wir es sonst gewesen wären.
Sein Team hat auch die Szenarienplanung verboten. Wie Mike erklärt: „Wenn Sie Zahlen nennen, werden sich die Leute auf die niedrigere Zahl fixieren. Es ist sinnlos zu versuchen, die Höhe der Welle zu erraten. Bauen Sie einfach die Deiche und dann können Sie mit der Welle umgehen, wenn sie kommt.“
Das Race for Success – was es bedeutet und wie es funktioniert
Obwohl das Unternehmen Covid hinter sich gelassen hat, ist es immer noch mit einem unsicheren wirtschaftlichen Klima konfrontiert. Ist der Ansatz von Unit4 also der gleiche? Bis zu einem gewissen Grad schon. Mike betont, dass die meisten Rezessionen kürzer sind, als man denkt: „Die Daten über die Rezessionen der letzten 50 Jahre zeigen, dass sie durchschnittlich neun Monate dauerten.“
Gleichzeitig neigen Unternehmen dazu, bei Rezessionen zu spät zu reagieren: „Sie nehmen immer noch Kosten in Kauf und reagieren erst, wenn sich die Dinge erholen, und dann sind sie hinter der Kurve.“
„Wenn Sie nur die Kosten herausnehmen, werden Sie keinen Erfolg haben. Sie müssen sich auch konzentrieren und beschleunigen.“
Vor diesem Hintergrund haben Mike und sein Team einen Ansatz entwickelt, um schwierige Zeiten zu überstehen, den sie Race for Success nennen und der auf drei wichtige Dinge hinausläuft:
- Gefühlsmäßig schwierig, aber operativ einfacher. Nehmen Sie 10% Ihrer laufenden Kosten heraus, um fitter und flinker zu werden. „Das ist wichtig, aber wenn Sie nur die Kosten herausnehmen, werden Sie keinen Erfolg haben – Sie müssen auch die Punkte zwei und drei berücksichtigen.“
- In guten Zeiten verlieren Unternehmen oft den Fokus. Wenn die Zeiten schwierig werden, ist es an der Zeit, sich zu fragen, worauf Sie sich konzentrieren sollten und wohin Sie Ihre Dollars stecken sollen. Bringen Sie den Fokus zurück auf das Geschäft und streichen Sie alle überflüssigen Initiativen. „Definieren Sie Ihren Fokus neu und setzen Sie das Geld ein, um ihn zu unterstützen.
- Identifizieren und entwickeln Sie eine Handvoll Beschleuniger – fünf oder sechs Dinge, die, wenn Sie sich anstrengen und Energie hineinstecken, das Geschäft beschleunigen werden, wenn Sie aus einem Abschwung herauskommen.
Wenn das Worst-Case-Szenario eintritt, können Beschleuniger stattdessen zu Abschwächern werden, die das Schlimmste abwenden, aber sie müssen unbedingt eingesetzt werden. Und der Schlüssel, um das alles richtig zu machen?
„Ihre Mitarbeiter müssen den gesamten Plan verstehen und wissen, warum Sie das tun. Dann ist man in einer guten Position, um alles, was im nächsten Jahr passiert, zu überstehen und Marktanteile zu gewinnen.“
Die Führungsherausforderungen von Good to Great
Mike kommt immer wieder darauf zurück, wie wichtig es ist, die richtigen Leute an der richtigen Stelle zu haben. Im März 2021 kündigte Unit4 eine strategische Wachstumsübernahme durch das Private-Equity-Unternehmen TA Associates an. Das war eine beachtliche Leistung für jedes Unternehmen während der Covid-Phase, ganz zu schweigen von einem, das in den Jahren, bevor Mike an Bord kam, begonnen hatte, seinen Weg zu verlieren.
Wie Mike erklärt: „Der Weg von meinem Einstieg bis zum Verkauf an TA bestand darin, ein Unternehmen, das viele wirklich gute Dinge hatte, aber nicht in guter Verfassung war, auf eine Art ‚Bad to Good‘-Reise zu bringen. TA hat sich für das Unternehmen interessiert, weil es nun die Möglichkeit hatte, es auf eine ‚Good to Great‘-Reise zu schicken.“
Mike ist der Meinung, dass es einen bedeutenden Unterschied zwischen diesen beiden Reisen gibt – Bad to Good und Good to Great sind nicht dasselbe. Sie erfordern unterschiedliche Visionen, Fähigkeiten und Denkweisen – und das bedeutet oft, dass sie unterschiedliche Menschen benötigen.
„In meinem Team arbeiten jetzt vielleicht 20 % der Leute, die mit mir auf dem Weg von Bad zu Good waren. Sie haben als Führungskräfte phänomenale Arbeit geleistet, um uns an diesen Punkt zu bringen, aber sie sind nicht die richtigen Führungskräfte für die nächste Phase des Unternehmenswachstums.“
Für Mike liegt der Unterschied vor allem in der Erfahrung:
„Wenn Sie sich auf dem Weg von Good to Great befinden, brauchen Sie wirklich ein Team, das weiß, was Great ist, das diese Reise bereits hinter sich hat, das bereits in Great gelebt hat und das das richtige mentale Modell für die Zukunft mitbringt. Auf dem Weg von Good to Great vollziehen Sie so viele Veränderungen, dass es sehr viel schwieriger wäre, wenn Sie Führungskräfte hätten, die gleichzeitig lernen, wie das aussieht. Wenn ich mir die Art von Führungskräften ansehe, die ich eingestellt habe, dann sind das Leute, die schon dabei waren, es getan haben und es erlebt haben.
Die Bedeutung des richtigen PE-Partners
„Viele PE-Firmen mögen Unternehmen, die sich auf dem Weg von Good to Great befinden, weil sie oft sehr asymmetrische Renditen bieten“, sagt Mike. Aber es ist auch wichtig, dass diese Unternehmen die richtigen PE-Partner auf diesem Weg haben.
„Wir haben uns für TA entschieden, weil wir wirklich das Gefühl hatten, dass sie eine Menge Mustererkennung einbringen können, uns bei unbekannten Dingen helfen, Fallstricke vermeiden und unsere Reise schneller vollenden können. Dazu braucht es auch ein Managementteam, das akzeptiert, dass wir noch viel lernen müssen. In dem Jahr, seit wir bei TA sind, habe ich eine Reihe von Dingen gelernt, die ich vorher nicht kannte und die ich für wirklich gute Führungspraktiken halte.“
In seiner Karriere hat Mike abwechselnd in großen Unternehmen und in PE-finanzierten Firmen gearbeitet. Diese Kombination hat sich für ihn bewährt, obwohl er sagt: „Gut geführte PE-Unternehmen sind weit weniger politisch. Sie konzentrieren sich viel mehr auf den Aufbau eines großartigen Unternehmens und darauf, wie das Geschäft in drei Jahren aussehen wird, und nicht so sehr auf jedes Quartal.“
Diese längerfristige Sichtweise ist sehr hilfreich, wenn man versucht, sich auf den Aufbau eines großartigen Unternehmens zu konzentrieren. In Bezug auf TA lobt Mike besonders den Fokus des Unternehmens auf Exit-Run-Rates statt auf die vierteljährliche P&L sowie den Fokus auf rückwärts gerichtete Verkaufspläne, ein Modell, das Woche für Woche bestimmt, welche Pipeline Sie haben sollten, um das prognostizierte Ergebnis zu erzielen, basierend auf historischen Gewinnraten.
Führung, Denkweise und Kultur
Letztendlich hängt der Erfolg von Führungskräften stark von der Einstellung und der Unternehmenskultur ab. Mike sagt: „Eine Zeit lang liefen wir in einer Tretmühle, um dorthin zu gelangen, wo das Unternehmen gut war. Aber man kann auf dem Laufband nicht einfach schneller laufen, um besser zu werden. Ich musste dem Unternehmen klarmachen, dass das nicht funktionieren würde. Anstatt einfach auf dem Laufband schneller zu werden, müssten wir auf ein anderes Laufband – oder einen Crosstrainer – steigen, um Großes zu erreichen. Für uns war es wichtig, dass die Leute das wirklich verstehen.“
Mit anderen Worten: „Nur weil es Ihnen gelungen ist, ein gutes Unternehmen zu werden, folgt daraus nicht logischerweise, dass es Ihnen auch gelingen wird, ein großartiges Unternehmen zu werden.“
„Bauen Ihre Führungskräfte die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation auf und verstärken sie diese?“
Eine klare Vision und eine transparente Kommunikation sind also wichtig, ebenso wie die Bereitschaft, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Aber Mike interessiert sich auch für ein Konzept, das als Collaborative IQ – oder We-Q – bekannt ist:
„Wir haben immer über IQ und EQ gesprochen und darüber, wie wichtig beide sind. Wir-Q ist definiert als die Fähigkeit einer Person, zusammenzuarbeiten und den Kreis der Zusammenarbeit zu erweitern. Kann eine Führungspersönlichkeit die Zusammenarbeit in einem Unternehmen auf breiterer Basis fördern? Ich denke, das ist ein interessantes Konzept. Bauen Ihre Führungskräfte die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen auf und fördern sie? Denn das ist ein wirklich wichtiger Erfolgsfaktor. Ich recherchiere viel zu diesem Thema, sowohl was die Messung als auch was die Zielsetzung betrifft.
Wie plant Mike, Unit4 durch die unsicheren Jahre 2023 und 2024 zu führen?
Mit einer so klaren Führungsvision und einem so klaren Führungsstil, wie sieht Mike die nächsten paar Jahre? Der erste Punkt, den er anspricht, ist, dass – auch dank der Auswirkungen von Covid und der Notwendigkeit der Digitalisierung – mehr als 50 % der Einnahmen von Unit4 jetzt cloudbasiert sind. Die größte Herausforderung für das Unternehmen besteht nun darin, einen größeren Teil seines Wartungsgeschäfts in die Cloud zu verlagern.
„Fixieren Sie sich nicht auf die Dinge, die Sie nicht kontrollieren können.“
Darüber hinaus scheint Mike den Herausforderungen, die vor ihm liegen, gelassen entgegenzusehen:
„Wir sehen nicht, dass die Pipelines verschwinden, wie es bei Covid der Fall war. Aber wir sehen eine Verlangsamung der Geschäftszyklen. Im Vergleich zum Vorjahr ist die durchschnittliche Zeit bis zum Abschluss eines Geschäfts um etwa 20% gestiegen, und auch die Zeit bis zum Abschluss ist um 20% länger. Wir beobachten, dass Unternehmen den Business Case doppelt prüfen und zusätzliche Mitarbeiter in die Genehmigungskette einbeziehen. Aber wir sehen nicht, dass die Leute sagen, sie wollen keine Software kaufen oder den Prozess stoppen. Die Menschen sind immer noch sehr auf die Notwendigkeit der Digitalisierung konzentriert.“
Kurz gesagt, Mikes Denkweise und seine Botschaft kommen laut und deutlich rüber:
„Fixieren Sie sich nicht auf die Dinge, die Sie nicht kontrollieren können. Konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die Sie kontrollieren können. Erstellen Sie den besten Plan, den Sie können. Führen Sie ihn aus. Konzentrieren Sie Ihre Mitarbeiter auf die Mission und den Zweck, und dann werden Sie mit allem fertig, was kommt.
