Wenn es um Einstellungen geht, sagen wir, dass wir etwas anderes wollen, aber am Ende stellen wir oft das Gleiche ein. Warum ist das so – und wie kann eine Bewertung uns helfen, aus diesem Muster auszubrechen?
Das persönliche Gespräch ist die am weitesten verbreitete Methode zur Auswahl von Bewerbern, aber als Ansatz hat sie ihre Schwächen. Vieles deutet darauf hin, dass wir uns selbst als Vergleichsbasis verwenden. Wir gehen davon aus, dass Menschen, die wie wir sind, unsere Ansichten, Vorlieben und persönlichen Eigenschaften teilen. Wir sind von Natur aus voreingenommen gegenüber dem Vertrauten.
Der andere entscheidende Fehler im traditionellen Einstellungsprozess ist die übermäßige Konzentration auf frühere Erfahrungen. Durch die Verwendung dieses einen Referenzrahmens – in Kombination mit unseren unbewussten Voreingenommenheiten – erhöhen wir das Risiko, bei der Einstellung mit einem Team von Klonen zu enden.
In den letzten Jahren hat mir das Assessment einen Rahmen, eine Struktur und die Referenzen gegeben, die es mir ermöglichen, meine Gefühle über die Fehler in vielen Einstellungsprozessen zu artikulieren. Da ich ein gewisses Maß an persönlichem Fachwissen im Bereich der Personalbeurteilung entwickelt habe, bin ich klarer und zuversichtlicher, wenn es darum geht, Kunden dabei zu helfen, das maximale Potenzial einer Einstellungssituation auszuschöpfen.
Die Bewertung hat viele Vorteile. Wenn Assessment-Techniken eng auf einen allgemeinen Suchprozess abgestimmt sind, liefern sie zusätzliche Daten für die Auswahl. Sie bieten auch die vielleicht beste Möglichkeit, einem erfolgreichen Kandidaten zu helfen, sich schnell und erfolgreich in ein Unternehmen zu integrieren.
Obwohl die Beurteilung mehrere Anwendungsmöglichkeiten hat, wird sie am häufigsten für die Einstellung und Auswahl verwendet. Im Rahmen der Personalbeschaffung wird sie am häufigsten eingesetzt, um das Risiko zu mindern, dass der falsche Kandidat für eine neue Stelle eingestellt wird – obwohl sie natürlich auch bei der Beurteilung eines internen Kandidaten für eine Beförderung nützlich ist.
Die Bewertung bietet Ihnen verschiedene Ebenen, um eine Person zu verstehen, wie mein Gastautor gleich näher erläutern wird.
Dieser Artikel ist der erste einer dreiteiligen Serie, die auf eine interaktive Diskussion zurückgeht, die ich am21. April für das SH Leadership Team veranstaltet habe. Jeder Artikel behandelt einen anderen Aspekt der Beurteilung. In diesem ersten Teil erläutert die Arbeitspsychologin Sue Colton, was Assessment ist und welchen praktischen Nutzen es bei der Auswahl und Einstellung von Bewerbern hat.
Die Vorteile der Merkmalsbewertung für die Auswahl von Sue Colton
Warum sollten Sie bei der Rekrutierung und Auswahl eine eigenschaftsbasierte Bewertung verwenden?
Was wollen wir mit der Bewertung von Merkmalen erreichen? Wir versuchen, die Einzigartigkeit des Einzelnen herauszufinden. Wir schauen uns die Antriebskräfte, die Stärken, die Motivationen und die Entgleisungen an.
Die Verhaltensanalyse auf der Ebene von Merkmalen bietet uns einen viel größeren Reichtum. Merkmale sind einzigartig für eine Person. Keine zwei Eigenschaftsprofile sind identisch.
Die Bewertung von Persönlichkeitsmerkmalen bietet uns die Möglichkeit, robuste und objektive Beweise zu erhalten, auf die wir unsere Einstellungsentscheidungen stützen können. So können wir zum Beispiel die Persönlichkeitsdimension einer Person, ihren Führungsstil, ihren Einfluss auf die Teamkultur, die Dynamik, die zwischen den einzelnen Personen entsteht, ihre Entwicklungsbereiche und die Frage, wie die Person in das Gesamtunternehmen passt, mit Hilfe von Persönlichkeitsanalysen untersuchen.
Das Assessment stärkt auch die Selbstwahrnehmung des Einzelnen – einige Kandidaten sagen, dass sie oft wenig Zeit finden, über sich selbst nachzudenken. Daher bietet dieser Prozess eine willkommene Gelegenheit, über Aspekte ihrer Persönlichkeit zu sprechen und darüber, wie sich diese bei der Arbeit und in Teamsituationen manifestieren.
Ein weiterer Vorteil ist, dass der Gutachter die Ergebnisse des Personalberaters oder des Kunden validieren kann. Sobald wir beide unsere jeweiligen Daten gesammelt haben, können wir die Ergebnisse miteinander abgleichen, was den gesamten Auswahlprozess robuster und glaubwürdiger macht.
Der Prozess der Durchführung einer Eigenschaftsbewertung
Schritt 1: Briefing des Kunden
Als Erstes nehmen wir ein Briefing durch den Personalberater oder den Kunden selbst entgegen. Dies ist eine echte Chance, die Anforderungen der Stelle, ihre Einzigartigkeit und alle Nuancen sowie die Dynamik innerhalb des bestehenden Teams vollständig zu verstehen.
Dies ist auch unsere Chance, festzustellen, wie offen der Kunde für Veränderungen ist. Wenn der Kunde wirklich etwas Neues schaffen möchte, können wir die Fähigkeit des Teams, Veränderungen zu akzeptieren, in Frage stellen und die Erwartungen und die Verantwortung des neuen Amtsinhabers besprechen, der diese Veränderungen im Alleingang herbeiführen kann.
Schritt 2: Entwurf von Benchmarking-Kriterien
Wir entwickeln die Kriterien, an denen die Ergebnisse gemessen werden. Dies kann manchmal in Form eines einzigartigen Kompetenzrahmens mit maßgeschneiderten Verhaltenserklärungen geschehen, die die für die Rolle relevanten Schlüsselthemen wirklich auf den Punkt bringen.
Schritt 3: Bewerten Sie den Kandidaten
Sobald der Kandidat den Fragebogen ausgefüllt hat, prüfen wir die Ergebnisse und überlegen, wie sich ein Merkmal auf ein anderes auswirken könnte, um das einzigartige Persönlichkeitsporträt sozusagen zum Leben zu erwecken. Idealerweise führen wir dann ein Feedbackgespräch mit dem Kandidaten, um die Ergebnisse zu besprechen und die Erkenntnisse weiter zu validieren.
Schritt 4: Überprüfen Sie die Ergebnisse
Oft erstellen wir dann einen Bericht über unsere Ergebnisse. Vorzugsweise besprechen wir die Ergebnisse auch mit dem Kunden in einer Podiumsdiskussion. Manchmal tun wir dies mit dem Personalberater, manchmal mit dem Unternehmen, das den Kandidaten einstellen möchte. Dabei können wir die Dynamik zum Leben erwecken und sehen, wie sich der Kandidat auf das Team auswirkt und wie das Team auf den Kandidaten. Wir können dann auch einen Blick auf das Gesamtbild und die kulturelle Perspektive werfen.
Über Sue Colton
Sue ist die Inhaberin und Geschäftsführerin von SJC Consulting. Als Spezialistin für strategisches Personalmanagement und Arbeitspsychologie ist Sue eine qualifizierte Verhaltensbeurteilerin und psychometrische Testerin, die bei der British Psychological Society (BPS) registriert ist und das von der EFPA akkreditierte European Test User Certificate in Work & Organisational Assessment besitzt. Sie hat einen MA in Personalmanagement und ist als Certified Principal Business Psychologist (CPBP) bei der Association of Business Psychology (ABP) qualifiziert. Außerdem ist sie Mitglied des Chartered Institute of Personnel and Development (MCIPD).
Bevor sie SJC Consulting gründete, arbeitete Sue bei KPMG und der NatWest Group.
