Teil 2 einer 3-teiligen Sonderserie über ESG in Private Equity.
Von Tom Eagar, Leiter der ESG-Suche bei Sheffield Haworth
Im zweiten Teil unserer Serie über führende PE-Firmen im Bereich Private Equity, die auf einer von uns mit dem AESC veranstalteten Podiumsdiskussion basiert, erörtern wir, was bestehende PE-Firmen derzeit in Bezug auf ESG tun.
Da ESG für die Private-Equity-Branche immer mehr zu einer Priorität geworden ist, gibt es drei Entwicklungsstufen. Diese Entwicklung kann parallel angegangen werden, aber die meisten Firmen tendieren dazu, sie nacheinander anzugehen, zum Teil, weil jede Phase die nächste beeinflusst.
Stufe 1: Die richtige ESG-Berichterstattung
Wie können die Portfoliomanager ohne die richtigen Daten wissen, welche Auswirkungen ihr Portfolio hat? Dies ist eindeutig die oberste Priorität für das PE-Geschäft, und auch die Regulierungsbehörde hat dies verstanden. Angesichts der immer strengeren Fristen für die Berichterstattung jedes Jahr und der Nachfrage der Kunden nach einem besseren Verständnis der nicht-finanziellen Performance ihrer Investitionen ist die richtige Berichterstattung extrem wichtig. Laut Alison Collins, Leiterin der ESG-Abteilung bei Pollen Street Capital, sind etwa 35% ihrer Zeit, die sie für ESG aufwendet, speziell auf die Berichterstattung für Investoren ausgerichtet, „weil sich jetzt jeder darum kümmert. ESG wird Teil des Berichtswesens und des Jahresberichts sein und sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen abdecken“.
Und es ist auch kein einfacher Vorgang. „Wir sammeln etwa 50 Datenpunkte, wenn wir über ESG nachdenken. Bei den S-Punkten geht es vor allem um Vielfalt und Integration, Gesundheit und Sicherheit, Mitarbeiterengagement, Wohltätigkeit und Gemeinwesen, und aus der G-Perspektive geht es um die Abdeckung von Richtlinien und die Zusammensetzung des Vorstands.“
Dies ist eine große Herausforderung für ESG-Verantwortliche, denn es ist nicht einfach, mit einer Vielzahl von Unternehmen zusammenzuarbeiten, um über brandneue Kennzahlen zu berichten. Sie müssen über die entsprechenden Stakeholder-Management-Fähigkeiten verfügen, um mit den Portfoliounternehmen zusammenzuarbeiten und den richtigen Informationsfluss und die richtige Berichterstattung zu erreichen.
Ebene 2: Zusammenarbeit mit Portfoliounternehmen zur Verbesserung ihrer externen Effekte
Mit diesen Daten und messbaren Metriken können PE-Firmen dann mit den Portfoliounternehmen zusammenarbeiten, um die externen Effekte im Laufe der Eigentümerschaft zu verbessern.
„Anhand der von uns gesammelten Daten können wir ihnen helfen, verschiedene potenzielle Geschäftsstrategien zu verstehen, sie bei der Wahl des richtigen Weges zu unterstützen – ob sie nun einen ESG-Verantwortlichen einstellen oder einen Berater engagieren müssen, der ihnen bei bestimmten Aspekten ihrer ESG-Agenda hilft, oder sie einfach daran erinnern, dass sie uns als Ressource nutzen können“, sagt Alison.
ESG-Führungskräfte können ihre Portfoliounternehmen leiten, indem sie:
- Austausch bewährter ESG-Verfahren
- Sie stellen ihnen andere Portfoliounternehmen vor, die im Bereich ESG gut abschneiden, und können ihnen Ratschläge zu ESG-konformen Anbietern und Lieferanten geben
„Es hilft ihnen zu verstehen, dass sie Teil eines breiteren Netzwerks und Ökosystems sind und nicht unbedingt viel Zeit und Ressourcen investieren müssen.
Ebene 3: ESG in die Anlagestrategie des Portfolios einbeziehen
Schließlich muss der ESG-Verantwortliche mit den PE-Investoren selbst zusammenarbeiten, um ESG- und Impact-/Nachhaltigkeitsüberlegungen in den Entscheidungsprozess für Investitionen einzubeziehen. Während dies bisher nur ein Nischenthema war, bei dem spezialisierte Impact-Firmen führend waren, gehen wir davon aus, dass dies in Zukunft zu einem festen Bestandteil aller PE-Investitionen werden wird und den Weg widerspiegelt, den die Investoren an den öffentlichen Märkten eingeschlagen haben.
Im ersten Teil haben wir bereits dargelegt, wie kritische ESG-Faktoren ganze Branchen verändern werden. Der Wandel wird sich auf alle Investitionen auswirken, und während dies für viele Investitionen ein Risiko darstellt, ist es auch eine klare Chance für viele weitere.
Unsere Erfahrung bei der Einstellung von ESG-Führungskräften für öffentliche Märkte zeigt, dass es am schwierigsten und wichtigsten ist, Investoren davon zu überzeugen, ESG- und Impact-Faktoren wirklich in ihren Anlageprozess zu integrieren.
Investmentfirmen bauen auf ihrer Erfolgsbilanz und ihren Prozessen auf, und es ist unglaublich schwierig, jemanden – oft einen Nicht-Investor – dazu zu bringen, die Art und Weise zu ändern, wie sie ihr Geld verwalten. Wir haben immer wieder erlebt, dass hochqualifizierte ESG-Führungskräfte in öffentlichen Vermögensverwaltungsgesellschaften an dieser Hürde gescheitert sind, sei es aus kulturellen Gründen oder weil sie einfach nicht in der Lage waren, die Denkweise des Fondsmanagers zu ändern.
Was kann der ESG-PE-Leiter daraus lernen? Wenn sie in dieser Rolle in ein Unternehmen eintreten, müssen sie das grundlegende Verständnis des Unternehmens dafür hinterfragen, was ESG und Nachhaltigkeit für ihre geschäftlichen Aktivitäten bedeuten, und sicherstellen, dass sie darauf ausgerichtet sind. Sie müssen auch verstehen, welche kulturellen und politischen Hebel innerhalb der Organisation vorhanden sind, um einen Wandel in diese Richtung zu bewirken, und ob sie diese für den fraglichen Bereich für angemessen halten.
Wir haben immer wieder von erfahrenen Führungskräften gehört, dass es bei diesem Teil der Rolle ebenso sehr um die Kunst des Kompromisses geht wie um vieles andere. Während in vielen Fällen die treuhänderische und die Nachhaltigkeitsverantwortung übereinstimmen, muss der ESG-Führungskraft darauf achten, dass dies absolut der Fall ist, und zwar auf empirisch nachweisbare Weise.
