Von Tim McEwan, Geschäftsführer, Leadership Advisory und Roderic Yapp, Leadership Consultant
Die Private Equity-Branche braucht talentierte, leistungsstarke Führungskräfte. Doch Talente sind im heutigen wettbewerbsintensiven Umfeld nicht nur schwer zu finden, sondern auch immer teurer. Sie müssen wissen, dass Sie einen potenziellen Gewinner in den Händen halten, bevor Sie ihn einstellen, denn die Risiken einer falschen Entscheidung sind einfach zu hoch.
Aber wie finden Sie in einer Welt, in der ein intensiver Wettbewerb um Talente herrscht, die Stars – die Personen, die wirklich herausragen und etwas bewirken werden?
Zunächst müssen Sie sich über die Fähigkeiten und Verhaltensweisen im Klaren sein, die Sie benötigen. Bei der Rekrutierung von Führungskräften ist es oft sinnvoll, das bestehende Führungsteam zu beurteilen, um festzustellen, welche Fähigkeiten oder Verhaltensweisen möglicherweise fehlen und welche Sie daher einstellen möchten.
Kurz gesagt, Sie suchen nach Ausgewogenheit und Vielfalt im Denken. Es macht keinen Sinn, einen Haufen Leute einzustellen, die alle gleich sind – oder ein Führungsteam aufzubauen, dem es an bestimmten Schlüsselqualifikationen fehlt. Wenn das Team aus analytischen, aufgabenorientierten Personen besteht, sollten Sie sich nach jemandem umsehen, der eher emotional und menschenbezogen ist. Wenn Sie eine Gruppe von prozessorientierten Regelbefolgern haben, könnten Sie wahrscheinlich davon profitieren, einige Personen hinzuzufügen, die kreativer oder innovativer sind.
Die Details sind weniger wichtig als der Prozess. Legen Sie den Kontext fest, wen Sie bereits haben und welche Art von Mitarbeitern Sie brauchen. Berücksichtigen Sie die folgenden elf Fragen, wenn Sie entscheiden, ob jemand gut in Ihr Team passt oder nicht.
Frage 1: Warum wollen Sie bei einer von Private Equity unterstützten Firma arbeiten und nicht bei einem etablierten Unternehmen?
Viele erfahrene Führungskräfte sagen, dass sie für ein PE-gestütztes Unternehmen arbeiten möchten, oft weil sie sich davon die Möglichkeit versprechen, Unternehmensanteile zu erwerben, von denen sie profitieren, wenn das Unternehmen verkauft wird. Haben sie sich gründlich informiert? Wissen sie wirklich, was eine PE-Beteiligung mit sich bringt? Nicht jeder ist den einzigartigen Herausforderungen, Belastungen und Risiken, die mit der Arbeit in diesem Umfeld verbunden sind, gewachsen. Sie müssen also sicherstellen, dass die Bewerber zumindest ihre Hausaufgaben gemacht haben und nicht blindlings in die Sache hineingehen.
Frage 2: Worin bestehen Ihrer Meinung nach die unterschiedlichen Herausforderungen bei der Arbeit in einem PE-finanzierten Unternehmen im Vergleich zu einem etablierten Unternehmen?
Führungskräfte in PE-unterstützten Unternehmen müssen oft die Bedürfnisse der Kunden und des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Investoren in Einklang bringen. Die Arbeitszeiten können anstrengend sein, und die Führungskräfte sind für ständige Veränderungen verantwortlich, anstatt die Dinge im Gleichgewicht zu halten. Auch hier suchen Sie nach Beweisen dafür, dass Ihre potenziellen Kandidaten dies durchdacht haben.
Können sie Beispiele für den Umgang mit potenziellen Interessenkonflikten, schnellen Umsetzungen oder engen Zielvorgaben nennen? Wie gehen sie mit langen Arbeitszeiten oder Stress um? Ein Bewerber, der mit solchen Beispielen aufwarten kann – ohne dass Sie danach fragen – hat sich Gedanken darüber gemacht, was Sie brauchen und ob er gut zu Ihnen passen könnte.
Frage 3: Was sind einige der wichtigsten Grundsätze, die für Ihre Rolle relevant sind?
Diese Frage zielt darauf ab, den Kenntnisstand der Person in Bezug auf die Rolle zu ermitteln, aber sie geht noch ein wenig tiefer als das. Jemand, der etwas auf der Ebene der ersten Prinzipien erklären kann, versteht es wirklich. Denken Sie daran, dass Sie nach den Stars suchen, den Ausreißern. Ein Kandidat, der die ersten Prinzipien versteht, ist in der Lage, Fragen zu stellen, flexibel zu sein und seine Rolle je nach den verschiedenen Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Investoren neu zu interpretieren.
Frage 4: Wie haben haben Sie getan, um sich auf dieses Gespräch vorzubereiten?
Sie suchen hier nicht nach einer Checkliste mit spezifischen vorbereitenden Maßnahmen. Vielmehr ist dies ein Test, wie sie denken. Schließlich ist die Art und Weise, wie eine Person etwas tut, die Art und Weise, wie sie alles tut. Das gibt Ihnen einen Einblick in ihre Gedankengänge und ihre Denkweise und zeigt, wie ernst sie diese Gelegenheit nimmt.
Frage 5: Was könnten wir Ihrer Meinung nach aus externer Sicht anders machen? Was könnten wir Ihrer Meinung nach besser machen?
Es gibt einen CEO einer großen Luxushotelkette mit Hotels in Mailand, London, Paris, Dubai, Peking und anderen Orten. Jedes Mal, wenn dieser CEO eines seiner Hotels besucht, übernachtet er in einem anderen Zimmer und sucht nach staubigen Ecken, undichten Duschköpfen oder durchgebrannten Glühbirnen. Er erlebt das Hotel mit den Augen des Kunden, so dass er versteht, wie es ist, dort zu wohnen.
Hat Ihr Kandidat dasselbe getan? Wenn Ihr Unternehmen Kleidung online verkauft, haben sie diese gekauft und zurückgeschickt, um sich von Ihrem Service zu überzeugen? Haben sie Ihre App heruntergeladen und ausprobiert? Haben sie mit Kunden gesprochen, um deren Meinung zu erfahren?
Mit anderen Worten: Haben sie versucht, Ihr Produkt oder das von Ihnen angebotene Kundenerlebnis zu verstehen? Kennen sie die potenziellen Knackpunkte oder Schleifen in Ihrer Customer Journey?
Sie suchen hier nach zwei Dingen:
- Jemand, der sich die Zeit genommen hat, diese Art von Due Diligence durchzuführen
- Jemand, der die Bedeutung des Kundenerlebnisses anerkennt
Jemand, der diese beiden Qualitäten aufweist, ist mit ziemlicher Sicherheit ein zukünftiger Star – wenn er nicht schon einer ist.
Frage 6: Was ist etwas, das Sie im Moment lernen? / Was ist etwas, das Sie tun, um sich zu verbessern oder weiterzuentwickeln?
Bei dieser Frage handelt es sich um zwei Variationen der gleichen Idee. Im Moment arbeitet einer Ihrer Autoren daran, sich als Läufer zu verbessern und sein Handicap beim Golf zu senken.
In Bezug auf das Laufen bedeutet das, dass Sie lernen müssen, wie Sie effektiv führen können. Wie Sie Ihre Zeit effektiv einteilen, so dass Sie fünf Läufe in der Woche schaffen, und das metronomisch, unabhängig davon, wie beschäftigt Sie sind. Es bedeutet, dass Sie etwas über das mentale Spiel lernen, wie Sie Ihren Körper über die Distanz mit Energie versorgen, alles Mögliche. In Bezug auf das Golfspiel bedeutet das, dass Sie kleine Anpassungen vornehmen und konsequent und bewusst trainieren müssen.
Es spielt keine Rolle, was das Fachgebiet ist – oder das Niveau des Fachwissens. Sie hätten auch einen Kochkurs machen können, nachdem sie jahrelang ein schrecklicher Koch waren. Oder Sie haben zum ersten Mal mit der Malerei begonnen. Es spielt wirklich keine Rolle.
Wonach Sie hier suchen, sind Anzeichen dafür, dass jemand die Geduld und das Engagement hat, eine Fähigkeit oder eine Reihe von Fähigkeiten zu entwickeln, zusammen mit einer Anerkennung des Wertes des lebenslangen Lernens. Es kann die Fähigkeit einer Person zeigen, ihre Komfortzone zu verlassen und etwas Neues auszuprobieren. Oder es kann ein Zeichen für einen handlungsorientierten Charakter sein. Private Equity braucht oft Führungskräfte, die aktiv werden und Entscheidungen treffen. Wenn ein Kandidat erzählt, dass er einen Malkurs besucht hat, weil er schon immer etwas Kreatives machen wollte, zeigt das, dass er sich seiner selbst bewusst ist und sich selbst verwirklicht.
Mit anderen Worten, es geht um den Charakter, den Sie suchen, nicht um die Fähigkeiten selbst.
Frage 7: Wie bauen Sie Beziehungen zu Ihren wichtigsten Stakeholdern auf und entwickeln Vertrauen?
In der Private Equity-Branche gibt es mehrere Interessengruppen, die miteinander in Einklang gebracht werden müssen und deren Unterstützung der Einzelne braucht, wenn er eine Chance haben will, in einer Führungsposition erfolgreich zu sein.
Ganz gleich, wie brillant die Erfahrung eines Bewerbers auf dem Papier aussieht, wenn er nicht schnell Vertrauen aufbauen kann, wird er scheitern. Vertrauen ist der Stoff, der alles zusammenhält. Sie möchten also, dass der Bewerber Ihnen erklärt, wie er dieses Vertrauen aufbaut.
Frage 8: Was ist Ihre stolzeste Errungenschaft und warum?
Einer Ihrer Autoren hatte einen Freund an der Universität, der bei der Universitätszeitung arbeitete. Er wollte eine Karriere im Journalismus anstreben und wurde schließlich stellvertretender politischer Redakteur bei der Sun. Als er sich nach der Universität für eine Ausbildung zum Journalisten bewarb, wurde er nach den Arbeiten gefragt, die er in sein Portfolio aufnehmen wollte.
Er gehörte zu einem Team von Journalisten der Universitätszeitung, das eine kontroverse Geschichte aufgedeckt hatte. Sie waren die ersten, die sie veröffentlichten, und kurz darauf wurde sie in Großbritannien zu einer nationalen Nachricht. Die Details der Geschichte sind ein wenig reißerisch, daher werden wir sie hier nicht weiter ausführen. Der Punkt ist jedoch, dass der Artikel, auf den er am meisten stolz war, nicht diese Geschichte war, sondern eine über den Umzug der Studentenvereinigung an einen neuen Standort.
Er mochte es, weil es sich um eine langweilige Geschichte handelte, über die die Leute Bescheid wissen mussten, und er hatte all sein Können und Talent gebraucht, um sie interessant zu machen. Für ihn traf das den Kern dessen, was guten Journalismus ausmacht – die Weitergabe wichtiger, aber manchmal langweiliger Informationen, die die Menschen oft wissen müssen.
Diese Geschichte ist für diese Frage relevant, denn das, was jemand als seine stolzeste Errungenschaft auswählt, verrät Ihnen viel über ihn, seine Weltanschauung und seine Denkweise. Dies kann ein guter Hinweis darauf sein, wie gut er in Ihr bestehendes Führungsteam passen wird.
Frage 9: Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie versagt haben.
Wichtig ist hier, dass Sie nicht direkt fragen, was der Kandidat aus seinem Misserfolg gelernt hat. Das müssen sie ihrer Antwort hinzufügen. Diese Frage wird oft gestellt, aber nicht immer richtig verstanden.
Ja, Sie möchten wissen, wie diese Person auf einen Misserfolg reagiert hat und was sie daraus gelernt hat. Aber Sie wollen noch mehr wissen. Wie ist ihre Einstellung zum Scheitern? Schämen sie sich dafür? Oder sind sie am anderen Ende des Spektrums, wo sie zu blasiert darüber sind?
Sie suchen nach Menschen, die in der Lage sind, Misserfolge ernst zu nehmen, aber auch damit umzugehen, daraus zu lernen und trotzdem den Mut zu haben, schwierige Entscheidungen zu treffen. Jemand, der keinen bedeutenden Misserfolg in seiner Karriere vorweisen kann, hat wohl nie etwas gelernt, denn das Scheitern ist der beste und tiefgreifendste Lehrmeister im Geschäftsleben.
Frage 10: Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie die richtige Entscheidung getroffen haben, aber das falsche Ergebnis erhalten haben.
Manche Menschen können diese Frage vielleicht nicht beantworten, aber für diejenigen, die es können, ist es eine gute Frage. Wir alle wissen, dass Führungskräfte oft wichtige Entscheidungen treffen müssen, ohne Zugang zu allen Informationen zu haben, die sie benötigen. Was Sie hier suchen, ist jemand, der eine Entscheidung mit den besten Informationen getroffen hat, die er zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung hatte, und die nicht so ausgefallen ist, wie er gehofft hatte.
Hätten sie die Entscheidung noch einmal treffen müssen, hätten sie dieselbe getroffen? Der Star-Kandidat sagt ja. Es war die richtige Entscheidung unter den gegebenen Umständen, auch wenn sie am Ende das falsche Ergebnis hatte. Haben sie den Mumm, schwierige Entscheidungen zu treffen? Das ist es, was Sie wissen wollen.
Frage 11: Wie schaffen Sie das Gleichgewicht zwischen datenbasierter Entscheidungsfindung und Intuition?
Wann verlassen sie sich auf Daten? Wann verlassen sie sich auf ihre Intuition? Wie sieht dieser Prozess aus und wie könnte ihre Denkweise in Ihr bestehendes Führungsteam passen?
Jeder verlässt sich gerne auf Daten, wenn er kann, aber manchmal ist auch Intuition gefragt. Zum Beispiel die Fähigkeit, zu erkennen, wenn eine Reihe von Zahlen nicht ganz zusammenpasst. Oder die Fähigkeit, zu spüren, wenn ein Mitarbeiter lügt. Oder auch nur das nötige Kleingeld, um gängige Annahmen über die Art und Weise, wie Dinge bisher gemacht wurden, in Frage zu stellen.
Oft müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, die sich nicht mit Daten belegen lassen, also müssen Sie wissen, wie sie das tun. Andererseits, inwieweit lassen sie sich vielleicht von ihrer Intuition leiten?
Einer Ihrer Autoren erinnert sich an eine Zeit kurz nach seinem Eintritt in die Royal Marine Commandos, als sein befehlshabender Offizier seinen Männern eine Woche Zeit gab, um die Landrover-Fahrzeuge der Einheit für eine Trainingsübung in Norwegen winterfest zu machen und gegen Wasser zu schützen. Die Logistiker sagten, das sei nicht machbar. Der kommandierende Offizier entgegnete, er wolle Beweise für alle damit verbundenen Aufgaben sehen, aufgeschlüsselt und analysiert, um zu beweisen, dass es nicht machbar sei.
Nachdem die Männer die Aufgaben aufgeschlüsselt hatten, erkannten sie, dass die Daten ihnen sagten, dass die Aufgabe doch zu schaffen war. Die Marineinfanteristen mussten rund um die Uhr arbeiten und in Schichten schlafen, aber es war machbar, und es wurde gemacht. Intuition und Wahrnehmung können sowohl hinderlich als auch förderlich sein. Sie sollten also wissen, wie und wann ein Kandidat in der Lage ist, diese Entscheidungen abzuwägen.
Außergewöhnliche Menschen sind es wert, dass Sie sich die Mühe machen, sie zu finden.
Sehr oft geht es bei der Einstellung von Führungskräften darum, so schnell wie möglich Leute zu finden. Das führt oft zu der Einstellung, dass „gut genug“ gut genug ist. Aber das ist es wirklich nicht. Diejenigen, die PE-unterstützte Unternehmen leiten werden, müssen außergewöhnlich sein. Um sie zu finden, müssen Sie sich weigern, sich mit „gut genug“ zufrieden zu geben. Sie müssen sich die Zeit nehmen, um herauszufinden, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen Sie wirklich brauchen, und mit der Geduld und Hartnäckigkeit eines Bluthundes nach diesen Eigenschaften suchen.
