Von Andrew Parker, Geschäftsführer – Sheffield Haworth
Pavilion ist die führende Mitglieder-Community für Umsatzführer in wachstumsstarken SaaS-Unternehmen. In den letzten zwei Jahren hat CEO Sam Jacobs das Unternehmen von 4 Millionen Dollar auf 20 Millionen Dollar Umsatz gesteigert. Dabei hat er das Unternehmen als Unterstützung für seine eigene berufliche Laufbahn als Umsatzführer in New York gegründet.
Hier spricht Sam mit Andrew Parker über das Wachstum von Pavilion, das auf einem kontraintuitiven Ansatz zum Geschäftserfolg beruht. Außerdem spricht er darüber, wie sich die Rolle des Vertriebsleiters weiterentwickelt, über seine Ratschläge für Vertriebsleiter in der aktuellen Wirtschaftslage und darüber, warum Vertriebsleiter nicht länger die bestbezahlten Personen im Raum sein können.
F: Was hat Sie dazu inspiriert, Pavilion zu gründen?
Zwischen 2010 und 2018 war ich bei B2B-Softwareunternehmen in den Bereichen Umsatz, Geschäftsentwicklung, Vertrieb und manchmal auch Marketing tätig. Je weiter meine Karriere voranschritt, desto kürzer wurde meine Verweildauer in diesen Funktionen. In diesem Zusammenhang gab es keine einheitliche Definition von Positionen wie Chief Revenue Officer in Bezug auf die erwarteten Fähigkeiten oder den Wissensstand.
Also gründete ich 2014 in New York einen Dinner Club – Revenue Collective – für Führungskräfte aus dem Finanzbereich, um bewährte Verfahren auszutauschen. Ich habe ihn gegründet, weil ich Hilfe und Unterstützung brauchte. Nachdem ich aus mehreren Positionen gefeuert worden war, beschloss ich, dass ich einen Nebenerwerb oder eine zweite Einnahmequelle brauchte. Damals begann ich, für Revenue Collective Gebühren zu erheben und Sponsorengelder zu verkaufen.
Ich dachte immer noch nicht, dass es eine große Sache werden würde, aber ich habe es weiter gemacht. Dann meldeten sich Leute aus London und Amsterdam bei mir. Sie wollten mit mir zusammenarbeiten, um etwas Ähnliches zu machen. Schon bald waren wir in sieben Städten, dann in 20 und schließlich in der ganzen Welt.
F: Wie hat sich Ihr Wertangebot entwickelt und wie wird es sich Ihrer Meinung nach in Zukunft weiterentwickeln?
Die grundlegende Prämisse hat sich nicht geändert, nämlich unseren Mitgliedern zu helfen, durch gemeinschaftsgestütztes Lernen ihre Karriereziele zu erreichen. Die Entwicklung ging von einem amorphen Satz halbfertiger Funktionen zu einem viel klareren, komprimierten Satz von drei Kernprodukten, die wir unserer Führungskräfte-Community zur Verfügung stellen. Wir glauben, dass wir von dort aus ein nachhaltiges Wachstum in die Zukunft führen können.
Ursprünglich waren wir eine kleine Mund-zu-Mund-Propaganda-Community, bei der der ROI nicht eindeutig war. Als wir wuchsen, wurde uns klar, dass wir tatsächlich klar definierte Produkte mit einem klaren ROI entwickeln mussten.
Das erste Kernprodukt ist Bildung. Jeder versteht es, einen Online-Kurs zu belegen und ein Zertifikat oder eine Bescheinigung als Mittel zur beruflichen Anerkennung zu erhalten. Also haben wir eine Online-Universität aufgebaut, die im Jahr 2022 11.000 Einschreibungen und 6.000 aktive Studenten hatte.
Die Studenten beginnen jetzt mit einem Kurs und erhalten ein Abschlusszertifikat. Sie erhalten auch eine kleine Gemeinschaft von 12 Gleichaltrigen, mit denen sie den Kurs absolvieren und die als Selbsthilfegruppe fungieren.
Das zweite Produkt sind persönliche Veranstaltungen, denn Führungskräfte müssen persönlich sinnvolle Beziehungen aufbauen. Wir veranstalten jedes Jahr vier Gipfeltreffen und etwa 100 salonartige Thought Leadership Dinners in der ganzen Welt.
Der dritte und letzte Teil unserer Arbeit ist die Definition der Gemeinschaft als Produkt. Die größte Herausforderung beim Wachsen oder Skalieren einer Community ist, dass sie nicht mehr intim und exklusiv ist. Deshalb haben wir die Community in 35 Untergruppen aufgeteilt, die wir Kerngruppen nennen und die jeweils aus etwa 100 bis 125 Personen bestehen. Diese Gruppen bewahren das Gefühl der Intimität innerhalb der größeren Welt von Pavilion.
F: Wie sieht es mit dem Wachstum von Pavilion aus – insbesondere in Anbetracht der Pandemie und der derzeitigen globalen Unsicherheit?
2020 war der Wendepunkt für unser Wachstum. Wir wurden während der Pandemie zu einer Digital-First-Community und stiegen von 800 Mitgliedern zu Beginn des Jahres auf etwa 3.700 Mitglieder. Wir haben unseren ARR von etwa 1 Million Dollar auf etwa 4 Millionen Dollar gesteigert.
Im Frühjahr 2021 wurde ich von Elephant Ventures in New York kontaktiert, sammelte 25 Millionen Dollar ein und hatte ein weiteres starkes Wachstumsjahr. Im Jahr 2022 wurde es schwierig. Wir kamen an einen Punkt, an dem die Dinge nicht mehr funktionierten und nicht mehr skalierbar waren. Das führte dazu, dass wir unsere Produktpalette destillierten, klarere operative Kennzahlen aufstellten und uns mehr auf Disziplin und Ausführung konzentrierten.
Auch wenn alle eine Rezession vorhersagen, denke ich, dass wir jetzt besser aufgestellt sind als im letzten Jahr.
F: Was ist das ultimative Ziel für Sie mit Pavilion?
Wir arbeiten an einigen Kernideen, die potenziell Millionen von Menschen betreffen könnten, wenn nicht sogar mehrere zehn Millionen. Die erste ist, dass Fachleute in jeder Branche Schulungen und Weiterbildungen für eine breite Palette von Themen, Disziplinen und Technologien benötigen werden. Das derzeitige Bildungs- und Ausbildungsumfeld ist dafür nicht geeignet.
Die zweite Idee ist, dass Pavilion als Gemeinschaft auf einer Reihe von grundlegenden Konzepten aufgebaut ist, die zeigen, dass es einen anderen Weg gibt, um im Geschäft erfolgreich zu sein. Dass man geben kann, bevor man bekommt, dass man Beziehungen aufbaut, statt Transaktionen zu tätigen, und dass man eine langfristige Perspektive hat.
Mein Ziel ist es, aus einem ursprünglich technologiebasierten Netzwerk- und Dienstleistungsunternehmen eine Software zu entwickeln, die es uns ermöglicht, diese Idee einer von Praktikern geleiteten Berufsausbildung zu skalieren und zu verwirklichen, die auf den Grundwerten der Gegenseitigkeit und gegenseitigen Unterstützung beruht.
F: Was hat Sie dazu bewogen, sich eine Auszeit zu nehmen und Ihr Buch Kind Folks Finish First zu schreiben?
Mein Leben änderte sich, als ich anfing, mir eine Reihe von Ideen zu eigen zu machen, von denen ich glaubte, dass sie der Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren sollten, zuwiderliefen. Der einzige Grund, warum sich mein Leben änderte, war , dass ich meine Überzeugungen und meine Sichtweise änderte. Ich hatte das Gefühl, dass dies eine interessante Geschichte ist, die ich mit anderen Menschen teilen kann und die die Menschen hören sollten.
In der Geschichte, die ich in meinem Buch beschreibe, gehe ich von einer ziemlich transaktionalen Einstellung, die nur auf das Geldverdienen ausgerichtet ist, zu der Erkenntnis über, dass man Geld bekommt, wenn man anderen Menschen hilft oder etwas aufbaut, das einem am Herzen liegt und das man schätzt.
Es gab viele andere Momente in meinem Leben – vor allem in den letzten fünf Jahren – die zu einem Großteil unseres Erfolgs geführt haben. Das Buch ist ein Versuch, das zu kodifizieren und zu artikulieren. Aber der Sinn des Buches und des Titels “ Kind Folks Finish First“ ist es, das gängige amerikanische Sprichwort “ Nette Jungs gehen als Letzte durchs Ziel“ zu widerlegen.
In diesem Buch geht es nicht darum zu sagen, dass Geld oder beruflicher Ehrgeiz keine Rolle spielen. Wenn diese Dinge für Sie wichtig sind, zeigt Ihnen das Buch einen anderen Weg, sie zu erreichen. Es handelt sich um einen Wettbewerbsrahmen, der Ihnen gegen den Strich geht und der Ihnen helfen wird, genau das zu bekommen, was Sie wollen.
F: Was war der schwierigste Teil der Reise von Pavilion bis heute?
2022 war das mit Abstand härteste Jahr. Von dem Gedanken, dass sich alles, was ich berühre, in Gold verwandelt und wie großartig ich bin, bis hin zu vielen Dingen, die nicht mehr funktionieren. Zu Beginn des Jahres musste ich feststellen, dass ich nicht das richtige Team hatte. Und wir hatten weder eine klare Kategorie noch eine klare Produktdefinition oder einen Dreijahresplan. Viele meiner Führungskräfte wussten nicht, worauf sie in den nächsten 36 Monaten hinarbeiten sollten. Wir haben in diesem Jahr viel an diesen Dingen gearbeitet, und es war schmerzhaft. Ich habe mehr Fehler gemacht, als ich zugeben möchte.
Aber ich würde es nicht um alles in der Welt tauschen wollen. Wollen Sie nicht auch auf dem Platz stehen und für die Premier League spielen? Das bedeutet nicht, dass Sie jedes Spiel gewinnen werden, aber dort wollen Sie spielen und so fühle ich mich im Moment.
Anfang 2022 hatte ich kein Ingenieurteam, aber jetzt habe ich eines und wir haben eine digitale Plattform, die in ein paar Monaten für die Mitglieder eingeführt wird. Wir sind ein Unternehmen mit einem Umsatz von fast 20 Millionen Dollar, aber wir sind ein Mischmasch aus Slack, Zoom, HubSpot und einem Haufen anderer Drittanbieterdienste. Jetzt, da wir unsere eigene Plattform haben werden, habe ich das Gefühl, dass wir an der Schwelle zu etwas wirklich Großem stehen.
F: Erzählen Sie mir, was Sie über die Umsatzführung denken und wie sie sich verändert hat.
Es gab eine Zeit, in der nur das Umsatzwachstum zählte und jedes Geschäft, das Sie brauchten, um Ihre Ziele zu erreichen, ein gutes Geschäft war. Wenn Sie heute in Geschäften mit wiederkehrenden Umsätzen verkaufen, sind Geschäfte, die sich nicht verlängern, nicht gut. Mehr und mehr Menschen erkennen, dass wir in den Kundenerfolg investieren. Das erfordert eine Abstimmung mit anderen, denn Umsatz ist eher ein Teamsport.
Umsatzgenerierung ist eine funktionsübergreifende Abstimmung zwischen Vertrieb, Marketing, Customer Success und Operations. Sie ist anspruchsvoller geworden, viel datengesteuerter, kundenorientierter und komplizierter.
F: Was macht einen großartigen Umsatzleiter heutzutage aus?
Die wirklich großen Umsatzführer haben eine gewisse Affinität zu den Finanzen. Ja, Sie müssen in der Lage sein, die Truppen zusammenzutrommeln, aber wenn Sie ständig der Gegenspieler des CFO sind, sind Sie zu kurz für diese Welt. Der Vizepräsident, der zum ersten Mal im Unternehmen ist, glaubt, dass es seine Aufgabe ist, sich für sein Team einzusetzen. Die erfahrene Führungskraft weiß, dass Sie sich damit keine Glaubwürdigkeit verschaffen und Ihre Beiträge oberflächlich und einseitig werden.
Eine echte Führungskraft kann über den Tellerrand ihrer Abteilung hinausblicken und hat eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäft, die von einer Art Finanzverständnis geprägt ist. Der anspruchsvollere Umsatzverantwortliche weiß, wie man eine GuV liest. Er versteht die Kosten der Kundenakquise. Und sie wissen, wie man auf der Suche nach effizienten Ergebnissen und ROI Geld auf unterschiedliche, unerwartete Weise umschichten kann.
F: Warum machen Unternehmen Ihrer Meinung nach so viele Fehler bei der Einstellung dieser Art von Mitarbeitern?
Menschen machen bei der Einstellung jeder Rolle Fehler, aber so einfach ist es auch nicht. Die meisten Menschen haben bestimmte Fähigkeiten und einen bestimmten Platz, an dem sie sich wohlfühlen. Es gibt durchaus Leute, die in der Lage sind, die Herausforderungen eines Unternehmens mit einem Umsatz von 1 Million Dollar, 5 Millionen Dollar, 20 Millionen Dollar, 100 Millionen Dollar oder mehr zu meistern. Aber diese Leute sind selten.
Ist es von Vorteil, wenn Sie Ihrem Führungsteam helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen? Hundertprozentig, und ich möchte, dass Pavilion ein Ort ist, an dem Menschen wachsen und sich entwickeln. Aber Sie müssen auch zugeben, dass es Leute gibt, die das schon einmal getan haben und dass es ein kürzerer, weniger schmerzhafter Prozess wäre, wenn sie stattdessen hier wären. Das ist einer der Gründe, warum es für viele Führungskräfte schwierig wird, sechs oder sieben Jahre in einem Unternehmen zu bleiben.
F: Was raten Sie Umsatzführern, insbesondere denen, die in einem sich abkühlenden SaaS-Markt tätig sind, auf dem Weg ins Jahr 2023?
Es wird unruhig werden. Wenn Sie können, finden Sie Gründer und CEOs, die verstehen, dass Umsatz ein Teamsport ist, dass Sie nicht der Retter und auch nicht der Bösewicht sind. Sie sind Teil eines Teams, das seine Einnahmen in Abhängigkeit von der Passung zwischen Produkt und Markt generiert.
Wenn Sie jemanden finden, der Sie in dieser Hinsicht unterstützt und Ihnen vernünftige Wachstumserwartungen gibt, dann können Sie sich in einer guten Situation befinden. Aber ich denke, es kommt auf die Passung an, denn es gibt Unternehmen, die sich aus Ehrgeiz unerreichbare Umsatzziele setzen – während es in Wirklichkeit nicht um Ehrgeiz geht, sondern um die Marktkräfte.
Zu viele Menschen wollen den Märtyrer spielen und müssen die bestbezahlte Person im Raum sein. Aber bei den Umsätzen geht es mehr denn je um Teamarbeit. Vielleicht sollten wir also die Vorstellung überdenken, dass der VP of Sales die bestbezahlte Person im Unternehmen ist. Vielleicht sollten wir die Umsatzleiter genauso bezahlen wie die Produktmanager, Ingenieure und Marketingleiter. Vielleicht sollten alle leitenden Angestellten gleich bezahlt werden und alle einen Bonus erhalten, wenn Sie Ihre Unternehmensziele erreichen.
