Entrevista con David Aspinall, Director General de Auticon US
Por Chris Hornby, Director, Práctica Sectorial de Tecnología, Sheffield Haworth
David Aspinall lleva años fundando y dirigiendo con éxito empresas de SaaS, tras una larga etapa dirigiendo equipos en AT&T y Sprint. Ha aprendido mucho por el camino sobre cómo dirigir equipos de ventas y alcanzar objetivos en los buenos y en los malos tiempos.
Hace poco, David se sentó conmigo para hablar de las lecciones clave que ha aprendido sobre las ventas de SaaS y cómo aplicarlas en periodos de incertidumbre económica.
¿Cuándo es el momento adecuado para dejar de centrarse en el valor del ciclo de vida del cliente? ¿Cómo se gestiona la psicología de los equipos de ventas cuando resulta difícil alcanzar los objetivos? ¿Por qué centrarse en la formación de ventas suele ser un despilfarro de recursos? David habla de todo esto y mucho más en esta entrevista.
P: Con la ralentización de las decisiones y la disminución del tamaño de las operaciones, ¿en qué crees que deberían trabajar los directores generales y los inversores con sus líderes de ingresos?
R: Estamos viendo mucha inercia en la toma de decisiones. En esta situación, es importante que los inversores trabajen directamente con sus directores generales y sus líderes de ingresos para ver el otro lado de la ecuación CAC (costes de adquisición de clientes)/LTV (valor de vida útil).
«En momentos como éste, es prudente fijarse en el coste global de adquisición y comprender exactamente cuál es tu mercado principal».
Cuando estamos en una época de alto crecimiento, tendemos a fijarnos en cómo afectan al valor vitalicio las distintas modalidades de ingresos dentro del negocio. Pero en épocas como ésta, es prudente fijarse en el coste global de adquisición y comprender exactamente cuál es tu mercado principal y, a continuación, cómo penetrar exactamente en ese mercado principal de forma eficiente y eficaz.
Una venta de SaaS consiste en alcanzar ese equilibrio entre eficacia y eficiencia, y en este momento tienes que observar el movimiento global e inspeccionar exactamente lo que ocurre hasta el punto de venta.
P: ¿Cómo te vuelves más granular con los equipos cuando necesitas echar un vistazo más profundo? ¿Qué tipo de proceso sigues para hacerlo?
R: Tienes que ser introspectivo y ser capaz de acercarte y alejarte. Lo que eso significa es que se supone que tienes un producto que encaja en el mercado. La organización no estaría en la fase de financiación en la que se encuentra si no tuviera una adecuación entre el producto y el mercado. Más allá de eso, tienes que fijarte en lo que te dice el mercado y adaptarte a ello.
Puede que haya llegado el momento de reevaluar tu perfil de cliente ideal. Fíjate en las victorias recientes y en los factores firmográficos y demográficos de una organización que está decidiendo comprarte. Reafirma realmente que te diriges a tu perfil de cliente ideal en lugar de dirigirte a empresas superfluas que lo único que hacen es arrastrar esos ratios de eficacia y que tienes menos probabilidades de cerrar.
«El recorrido del comprador no es fijo. Es como tirar espaguetis a la pared, sobre todo cuando hay un equipo de decisión de compra».
Es un paso valiente, ya que el director general tiene que ser decisivo y tiene que inspeccionar realmente ese perfil de cliente ideal para confirmar que es exactamente lo que la organización cree que es. Más allá de eso, una vez que existe un nivel de confianza en torno al perfil del cliente ideal, tienes que alinear el proceso de ventas con el recorrido del comprador.
Esos ratios de eficiencia y eficacia caen realmente del lado del coste de adquisición cuando el recorrido del comprador y el proceso de ventas no están alineados. ¿Qué quiero decir con esto? Bueno, un proceso de ventas es muy lineal. Tienes un embudo. Los vendedores están formados para avanzar dentro de ese embudo, para promover una oportunidad de una etapa a otra. Y hay criterios de salida fijos dentro de ese embudo.
Pero el recorrido del comprador no es fijo. El comprador puede tener un mal día. El comprador puede tener un día estupendo. El comprador podría venir de una reunión que le haya entusiasmado o podría venir de la reunión más aburrida que haya tenido nunca. El recorrido del comprador es como tirar espaguetis a la pared, sobre todo cuando hay un equipo de decisión de compra.
Si el equipo de decisión no está en el mismo lugar al mismo tiempo, vas a perder. Así que tienes que comprender realmente cuáles son los verdaderos criterios de salida en el proceso de ventas, para alinearlos con el recorrido del comprador. Y luego también tener el valor y la disciplina de que si una oportunidad no está rindiendo como debería en la fase de ventas en la que está registrada, puede retroceder.
Muchas empresas -yo diría que 99 de cada 100 empresas de SaaS- consideran inaceptable degradar oportunidades. Ese es uno de los verdaderos puntos de disciplina que desconecta el proceso de ventas del viaje del comprador.
«Los directores generales y los inversores tienen que asegurarse de que el equipo de ingresos está identificando a las personas de ventas adecuadas».
Como directores generales y como inversores, tenemos que asegurarnos de que el equipo de ingresos identifica a las personas de ventas adecuadas. Que sepan quién compra. Que sepan por qué compran. Conocen los impulsos emocionales de esa persona, conocen el discurso que le funciona, y saben qué no decir y qué temer para modificar el mensaje de valor de la plataforma que están vendiendo a ese individuo.
Luego traes al Director Financiero, traes a los MBA, traes a los tipos que realmente pueden trabajar con los datos. Observas el mercado y lo segmentas en función de ese perfil de cliente ideal (PCI), que fue lo primero que hiciste.
Una vez que hayas segmentado según tus ICP, ve primero a por esos prioritarios. No a los tipos de categoría cuatro o cinco que en realidad nunca te compran.
P: ¿Cuál es la diferencia entre segmentación de compradores y segmentación de cuentas?
R: La segmentación de cuentas es la alineación del PCI con el mercado. Es la matemática de ello. Es duro y rápido. Éstas son tus cuentas prioritarias. Eso es la segmentación de cuentas.
La segmentación de compradores es qué personas de esas cuentas forman tu equipo de decisión de compra. Esas personas pueden depender de la plataforma SaaS de la que estemos hablando. Pueden ser directores de RRHH, directores financieros, directores generales. Podrían ser vicepresidentes de ingeniería, propietarios de procesos en línea dentro de la empresa. Incluso podría ser el responsable de DEI.
La razón por la que se llama segmentación es que industria por industria esas personas cambian. Podrías tener, por ejemplo, una plataforma de contabilidad que estás vendiendo B2B a un cliente de fabricación. Las personas que compran eso podrían ser diferentes que si se lo vendes a una plataforma de servicios profesionales. Esto es especialmente cierto si tienes una plataforma específica para un sector. Pero también en las plataformas empresariales generales los diferentes compradores y lo que impulsa a esos compradores cambia según el sector y tienes que segmentar por sectores.
P: Esto parece algo que se entiende mejor con una formación de calidad. Pero no crees que la formación en ventas sea siempre necesaria, ¿verdad? En tu opinión, ¿cuándo debería una empresa plantearse un programa de formación en ventas?
R: El mayor error que veo cometer a los directores generales y a los responsables de ingresos es dar demasiada importancia a la formación en ventas.
Hacer formación en ventas sin los bloques fundacionales es una tontería. Es básicamente un despilfarro de recursos. Para que la formación en ventas sea eficaz, la empresa, además de todas las tácticas que hemos discutido en este difícil mercado, tiene que ser increíblemente sólida en cuanto a su enfoque, sus objetivos y sus valores fundamentales.
Si reúnes a personas en un lugar de formación, ya sea en persona o a distancia, y no se conocen, viven y siguen los valores fundamentales que conectan a esas personas, y no se conoce el enfoque y el objetivo de la empresa, entonces, de nuevo, es un despilfarro de recursos.
«El mayor error que veo que cometen los directores generales y los líderes de ingresos es dar demasiada importancia a la formación en ventas».
La formación en ventas se produce más bien a nivel de base, con el talento que tienes dentro de tu equipo de ingresos. Refiriéndonos específicamente a los directivos de primera línea, tienen que contener la brecha y tienes que tener el liderazgo de primera línea adecuado para tender un puente hacia un punto en el que la formación en ventas vaya a ser eficaz.
Lo que pides son personas con talento y experiencia puros para mantener el negocio y la tubería fluyendo mientras abordas estas cuestiones críticas. Y si no abordas las cuestiones críticas de las que hemos hablado antes de hacer la formación, te encontrarás en la siguiente valoración mirando los datos de la retaguardia e impulsando una valoración inferior a la que los inversores deberían haber obtenido si esto se hubiera hecho en el orden correcto.
P: Con la ralentización y la disminución del tamaño de los acuerdos, ¿cómo gestionas el bienestar emocional de tus vendedores? ¿Cómo retienes a los mejores talentos cuando las cifras bajan?
R: Tienes que ser inteligente respecto a las necesidades de tu gente. A menudo se confía demasiado en la idea de que los vendedores funcionan con monedas. Sí, tienes que tener un plan de compensación eficaz. Pero en tiempos de retención, debes ser totalmente transparente con el equipo de ventas.
Tienes que demostrar a ese equipo de ventas que les contrataste porque son personas inteligentes que entienden el sector y que les contrataste teniendo en cuenta tus valores fundamentales. Tienes que decir: «Mira, esto es lo que nos muestra el mercado». La gente entenderá que corren tiempos difíciles si eso es lo que el mercado les está mostrando.
«Se trata de ser increíblemente transparente en lo que ves en el mercado y de confiar en que has contratado a personas acordes con tus valores fundamentales».
Más allá de eso, hay un continuo dentro del mundo de los ingresos. Este continuo es:
- ¿Estás cumpliendo tus objetivos? Sí/No.
- ¿Tienes una tubería sana? Sí/No
- ¿Tienes el nivel de actividad? Sí/No
En una situación en la que puedas tener un embudo poco saludable debido a factores macro, si ejecutas ese continuo como un diagrama de flujo y no tienes un embudo saludable, tienes que indexar la actividad para llenar el embudo en la siguiente vuelta. O buscas cambiar las métricas dentro de tu pipeline actual para permitir una mayor actividad que impulse la mitad del embudo.
Se trata de ser increíblemente transparente sobre lo que estás viendo en el mercado, confiar en que has contratado a personas con tus valores fundamentales y que son lo suficientemente inteligentes como para entenderlo, y luego modificar los ratios y las métricas que tienes dentro de tu embudo para tener en cuenta el hecho de que el equipo va a hacer cosas diferentes.
