Preguntas y respuestas con Dominic Edmunds, Director General de PlanetWatchers
Por Christopher Hornby, Director de Práctica Tecnológica
Aquí, 18 meses después de haber sido colocado en Planet Watchers por el departamento de tecnología de Sheffield Haworth, Dom habla con Christopher Hornby sobre las razones de su éxito, hacia dónde ve la empresa en el futuro y su consejo a las empresas tecnológicas que quieren expandirse en el mercado estadounidense.
P: Han pasado unos 18 meses desde que asumiste el cargo de director general de PlanetWatchers. Háblanos de tu trayectoria hasta ahora.
R: Me pilla por sorpresa pensar que han pasado 18 meses en el cargo. Parece la mitad de ese tiempo y el doble porque han pasado muchas cosas.
Entrar en PlanetWatchers fue mi primera incursión en la industria SpaceTech, la industria AgriTech, la industria InsurTech y la industria de la tecnología climática, todo en uno. Yo venía de la industria MarTech, que es totalmente diferente. Ésa es la razón por la que quise emprender este viaje con PlanetWatchers. Me fijé en la tecnología que se había puesto en marcha, en el tamaño de la oportunidad que teníamos ante nosotros y, francamente, en hacer lo más desafiante que pudiera como siguiente paso en mi carrera.
Lo vi como una oportunidad para aprender sobre distintos sectores y tratar realmente de construir un negocio muy importante casi desde cero. Obviamente, gran parte del trabajo original de la plataforma ya estaba hecho, especialmente por Roi, que es el Director Técnico y uno de los cofundadores originales. Ha sido una pasada.
Empezamos a centrarnos en el mercado de los seguros de cosechas en concreto hace unos 16 o 18 meses, tras un par de meses de revisar lo que teníamos. Ese enfoque ha ayudado significativamente al negocio.
Hemos conseguido hacer incursiones significativas en el mercado estadounidense. Hemos visto crecer considerablemente nuestros ingresos. Hemos conseguido una gran tracción con grandes marcas, y ahora estamos expuestos a más y más casos de uso en los que el negocio puede crecer, así que estoy muy satisfecho con lo que hemos conseguido.
P: La tecnología geoespacial y la tecnología climática son un espacio muy candente en estos momentos. ¿Qué tiene de especial PlanetWatchers?
R: Hay innovaciones técnicas en el negocio; el hecho de que utilicemos el radar de apertura sintética (SAR), que son datos obtenidos por satélite que ven a través de las nubes y la poca luz, lo que te permite vigilar la tierra de forma persistente, lo que es estupendo cuando se trata de cultivos y acontecimientos a gran escala. Pero creo que hay algo más que ventajas técnicas.
[Cita extraíble} «Se trata de construir relaciones con los clientes actuales y potenciales y de asegurarnos de que les escuchamos».
Dentro de la industria estamos haciendo olas significativas, siendo los primeros en el mercado y todo eso. En realidad creo que somos una empresa que, a diferencia de otras empresas geoespaciales muy centradas en la ciencia y la tecnología, estamos aquí para construir una oportunidad comercial. No estamos aquí para enamorarnos de esa tecnología y afilar nuestros lápices esperando que alguien quiera comprarla.
Se trata de establecer relaciones con los clientes actuales y potenciales y asegurarnos de que les escuchamos. Sé que suena muy sencillo, pero es importante escuchar y añadir sus peticiones a tu hoja de ruta de producto y desarrollar algo que sea realmente significativo e impactante. Pienso en nosotros como una de las pocas empresas de este espacio realmente centradas en el cliente y que venden información realmente valiosa a partir de datos de satélites.
P: ¿Cómo monetizáis los datos que tenéis?
R: Seguimos un modelo de precios SaaS. Mi experiencia es en SaaS. Mi director financiero, Trevor, con quien trabajé en mi última empresa, tiene experiencia en SaaS. Lo estamos aplicando a lo que aquí en PlanetWatchers llamamos Analytics-as-a-Service, que permite a nuestros clientes controlar áreas muy extensas. Las medimos en hectáreas, porque hablamos de zonas agrícolas. Ofrecemos a nuestros clientes datos sobre varios millones de acres por un coste anual por acre muy bajo.
Monetizar los datos en sectores que están acostumbrados a que se les ofrezcan imágenes individuales de zonas a miles o cientos de dólares cada vez, que tienes que comprar cada dos semanas, frente a céntimos por acre por el análisis de todo un año… eso es muy diferente y muy atractivo. Como digo, nos centramos en el cliente, y es importante que demostremos valor por cada dólar o céntimo que gaste con nosotros.
P: ¿De dónde crees que vendrán esos nuevos clientes?
R: La atención inicial se ha centrado en EE.UU., y todavía tenemos trabajo que hacer allí. Para adueñarnos de ese mercado tenemos que seguir empujando con fuerza y nos veo a finales de este año teniendo esas relaciones muy sólidas con todos los proveedores principales de EE.UU., y luego centrándonos en hacer crecer esas cuentas.
Entonces nuestro crecimiento irá en dos direcciones distintas: expansión geográfica y expansión hacia otras oportunidades de seguros. Ya estamos estudiando oportunidades en Canadá, México, Brasil y también en Europa. Pero luego podemos considerar una expansión más amplia hacia otras oportunidades de seguros y otras oportunidades agrícolas.
{Cita extraída} «Está claro que hay una ventaja que podemos aportar a esos mercados: el mismo tipo de análisis, el mismo tipo de modelo de precios y de escala que resuenan entre los clientes».
El año pasado nos sorprendió que nos llegara bastante trabajo de agrosostenibilidad sin que fuéramos directamente a buscarlo. Está claro que podemos aportar una ventaja a esos mercados: el mismo tipo de análisis, el mismo tipo de modelo de precios y de escala que resuena entre los clientes.
P: ¿Qué diferencias has encontrado entre hacer crecer un negocio en equipo en EE.UU. y en Europa?
R: Si miro dónde estamos ahora mismo en PlanetWatchers, nuestro equipo se divide entre el Reino Unido, Israel y Estados Unidos. Aunque sólo somos 20 personas, ya somos una empresa con una gran conciencia internacional.
En mi última empresa teníamos una oficina en EE.UU., otra en Singapur, otra en París y otra en el Reino Unido, así que estoy familiarizada con los retos de la internacionalización. Puede ser duro, pero en la era en la que vivimos, en la que todos nos sentimos cómodos con las llamadas Zoom y todos tenemos esta flexibilidad en nuestros patrones de trabajo, lo hace un poco más fácil.
Personalmente, creo que lo más difícil de tener una plantilla tan dispar es asegurarte de que todo el mundo está en la misma página y con un nivel de continuidad. Todos tenéis que estar mirando exactamente en la misma dirección. Tu apertura no puede estar desviada tres o cuatro grados, porque si lo está, con el tiempo se extiende y se extiende y crea problemas.
{Cita extraída} «Si encuentras a la persona adecuada que esté dispuesta a hacer un esfuerzo adicional, no importa realmente dónde esté si aporta la actitud adecuada a la empresa».
La única forma de abordarlo es la comunicación, una comunicación constante. Diría que frente a nosotros sentados en la misma oficina, probablemente tenemos más reuniones diarias de las que haríamos. Pero en realidad eso nos mantiene a todos alineados y nos da esa dispersión única en la que prácticamente tenemos cobertura las 24 horas.
Haber estado aquí antes y haber experimentado esos matices, me ha ayudado. Tienes que ser muy consciente de las diferencias en la legislación laboral entre Israel, el Reino Unido y Estados Unidos en concreto, pero se trata de encontrar la calidad de la contratación. Si encuentras a la persona adecuada, dispuesta a hacer un esfuerzo adicional, no importa dónde esté si aporta la actitud adecuada a la empresa.
P: ¿Qué consejo darías a los fundadores o directores generales que quieren entrar en el mercado estadounidense por primera vez?
R: Si nos fijamos en el mercado estadounidense, es demasiado fácil seguir lo que han hecho tantas empresas: ir, abrir una oficina y cerrarla 12 meses después porque no sabías muy bien lo que hacías. Es importante recordar que EE.UU. no es el Reino Unido. Es completamente distinto. Cuando estuve allí viví en Virginia y en Nueva York, así que soy muy consciente de las diferencias incluso entre esos dos estados.
Tienes que tener claro dónde vas a poner tu bandera y por qué. ¿Es por una razón geográfica? ¿Es porque tus clientes están cerca y vas a atenderles cara a cara? ¿O es que en realidad buscas talento? El talento no tiene por qué estar situado en las zonas obvias de la costa este u oeste; hay muchas zonas diferentes que están empezando a surgir en EEUU. Sin duda, Texas ha experimentado un crecimiento significativo del espíritu empresarial en los últimos años, por ejemplo.
{Cita extraída} «Todo depende de ti. Tienes que mantener a la gente unida… asegurarte de que todo el mundo está en la misma página».
Comprender el mercado es clave, como lo es comprender lo difícil que te resultará gestionarlo si no te trasladas allí y tienes que dirigir a personas en una zona horaria diferente. Si les dejas aislados, estarán aislados, y una plantilla aislada no es una plantilla feliz ni productiva.
Lo que descubro en un puesto de alta dirección es que todo depende de ti. Tienes que mantener a la gente unida. Tienes que asegurarte de que todo el mundo está de acuerdo, a menudo sacrificando tu propia conveniencia. Tienes que decirle a la gente lo que piensas, y tienes que ser claro.
