El liderazgo es complejo, pero no lo creerías por todos los posts de LinkedIn o los miles de libros sobre el tema que intentan repetidamente reducirlo a lo simplista.
Elige un aspecto del liderazgo y encontrarás docenas, si no cientos, de libros o artículos que ensalzan ese enfoque como la clave del éxito. Hay libros sobre cómo el arte del liderazgo consiste en capacitar a las personas, por ejemplo, o en proporcionar un entorno de apoyo.
Por desgracia, el liderazgo no es tan sencillo. Si todo consistiera en dar poder a tu gente y delegar responsabilidades, entonces ¿por qué existe el mando y el control? A veces es necesario tomar las riendas y decirle a la gente lo que tiene que hacer. Sobre todo cuando reaccionas ante una crisis, en cuyo caso dar poder a tu gente puede ser una respuesta inadecuada.
Este enfoque simplista del liderazgo nunca nos ha sentado bien. En el fondo, el liderazgo tiene que ver con el comportamiento. Tu comportamiento cambia en función del contexto. Cómo te comportas en un funeral es muy diferente de cómo te comportas en una despedida de soltero. Tú no has cambiado, pero el contexto sí, y modificas tu comportamiento en consecuencia.
El liderazgo consiste en adaptar el comportamiento al contexto
Lo mismo ocurre con el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con el comportamiento, y el comportamiento está determinado por el contexto. Un buen liderazgo es aquel en el que tú, como líder, comprendes el contexto y puedes elegir tu comportamiento para obtener lo mejor de tu gente en cualquier situación.
Tomemos el ejemplo de dar poder a las personas. Si tú y un par de amigos vierais que se produce un accidente de coche justo delante de vosotros mientras cruzáis la calle, ¿los reuniríais en un círculo y discutiríais cómo responder, delegando tareas con calma tras una conversación meditada? ¿O actuarías ahora, al instante, porque puede haber vidas en juego y no puedes permitirte perder tiempo escuchando las opiniones de todos y dándoles poder? Llevando el ejemplo más lejos, supongamos que fueras un paramédico cualificado, ¿no sería aún mejor que le dijeras a un amigo -en términos inequívocos- que llamara a una ambulancia de inmediato mientras tú acudes al lugar para ver cómo puedes ayudar?
Aunque el 90% de las veces los líderes se beneficiarían de dar poder a su gente, este ejemplo muestra que hay circunstancias en las que eso no es apropiado y podría conducir a resultados mucho peores que ser decisivo y tomar las riendas.
Durante años dimos vueltas a la idea del liderazgo como una interacción entre el comportamiento y el contexto. A Tim se le ocurrió la analogía de los ecualizadores gráficos que solían ser habituales en los equipos de música y los equipos de alta fidelidad, en los que se aumentaban ciertos comportamientos y se reducían otros. Roderic abordó el tema con la idea de ver los comportamientos de liderazgo como si operaran en un espectro o una serie de espectros.
Sea cual sea la analogía que más te guste, el punto fundamental es el mismo: todo es un equilibrio, y también lo es el liderazgo. Piensa en cuántas veces al día puedes decirle a alguien «depende», «es un poco de las dos cosas» o «tenemos que encontrar un equilibrio». Nosotros utilizamos estas frases todo el tiempo, y tú también.
No hay un enfoque correcto o incorrecto
Volviendo a la cuestión del mando frente al empoderamiento, se trata de un espectro. Los líderes tienen que ser capaces de comprender el contexto en el que se encuentran y, a continuación, elegir en qué punto del espectro de comportamientos se sitúan, de modo que puedan conservar el control y tomar ellos mismos las decisiones, o bien puedan ceder el control y capacitar a las personas. Lo importante es recordar que ambas cosas pueden ser correctas o incorrectas según el contexto, pero que ninguna de ellas es siempre correcta o incorrecta.
Para la mayoría de los líderes, esto significa crear una caja de herramientas de comportamientos de liderazgo entre las que elegir, para disponer de la herramienta adecuada en el momento oportuno. Pero también significa empezar por ser consciente de tu posición natural en cualquier espectro de liderazgo, para saber qué comportamientos necesitas desarrollar y cuáles debes controlar.
Tomar conciencia de tus límites
Rod, por ejemplo, es bastante franco sobre el hecho de que es «un poco maniático del control». Tiene lo que él describe como «un sesgo innato» que le hace pensar que puede hacer las cosas a un nivel muy alto. A menudo esto puede ser útil. Sin embargo, cuando se trata de dirigir un equipo, tiene que recordarse a sí mismo ese deseo de controlarlo todo para sentirse más cómodo dando poder a la gente. Esto significa básicamente que, cuando trabaja con personas experimentadas que tienen sus propios campos de especialización y competencia, tiene que establecer expectativas y aclarar lo que el equipo intenta conseguir y recabar sus opiniones sobre la mejor manera de lograrlo.
En otras palabras, la autoconciencia es un requisito previo para un liderazgo equilibrado. Tienes que ser consciente de dos cosas:
- Los comportamientos que te resulten más naturales o cómodos.
- Lo que se te da bien y lo que no se te da tan bien.
Los comportamientos exactos y el conjunto de habilidades no importan, porque todos tenemos comportamientos a los que recurrimos, y todos tenemos diferentes habilidades y carencias de habilidades. De lo que se trata es de que seas consciente de tus límites, de dónde puedes necesitar trabajar en los comportamientos que te resultan menos naturales y de dónde necesitas recurrir a otros que tengan la experiencia que a ti te falta.
Alcanzar el equilibrio es un proceso, no un estado final
La verdad sobre el liderazgo equilibrado es que, aunque creemos que es el mejor enfoque para un liderazgo eficaz, ninguno de nosotros está nunca realmente en equilibrio. Se trata de un proceso, no de un objetivo final. Dicho de otro modo, siempre debes buscar el equilibrio, pero nunca lo alcanzarás del todo.
Otra buena forma de pensar en esto es el Modelo de los Tres Círculos ideado por John Adair en su libro Action Centred Leadership (Liderazgo centrado en la acción ), publicado en 1973. Puede que el concepto tenga casi 50 años, pero sigue siendo relevante para los retos empresariales actuales.
Los Tres Círculos están formados por el Equipo, la Tarea y el Individuo. En diferentes momentos, necesitarás centrarte en uno o más de esos círculos, pero como líder muy raramente alcanzarás ese punto dulce en el medio. Habrá un momento en que tendrás que aferrarte y centrarte en la tarea, excluyendo los demás factores. Pero si no has dedicado tiempo previamente a las personas y los equipos, no completarás la tarea con la misma eficacia que si lo hubieras hecho.
Entonces te centras en la tarea que tienes entre manos. La completas. Siguiendo el modelo, tu siguiente paso como líder debería ser comprobar con el equipo y revisar el rendimiento, y luego comprobar con cada uno de forma individual para asegurarte de que están bien. Cada círculo es importante, y tendrás que centrarte en cada uno de ellos en algún momento para dirigir con eficacia, pero rara vez podrás lograr un equilibrio entre los tres.
Este punto se hace evidente cuando examinamos el equilibrio dentro de las organizaciones. A menudo es fácil ver dónde una empresa está desequilibrada. Una empresa basada en las ventas puede dar prioridad al crecimiento de los ingresos a expensas de la entrega, por ejemplo, lo que da lugar a malas críticas de los clientes. O una empresa de rápido crecimiento puede verse frenada por un director general que insiste en que todas las decisiones importantes pasen por él, en lugar de desarrollar la habilidad de delegar eficazmente.
Piensa en las grandes empresas, como Barclays o GlaxoSmithKline. Estas empresas son tan grandes, tan complejas y operan en tantas regiones que lograr el equilibrio es casi imposible. Sin embargo, siempre deben tratar de evitar desequilibrarse de forma que puedan poner en peligro su crecimiento futuro.
Lo mismo ocurre contigo como líder. Es casi seguro que ahora mismo no eres un líder equilibrado, y es improbable que llegues a alcanzar ese estado de perfección -nosotros desde luego no lo hemos conseguido, a pesar de haber escrito literalmente el libro sobre el tema-. Pero no se trata de eso. El viaje es más importante que el destino, como suele decirse. Busca el equilibrio en tu liderazgo y te beneficiarás, al igual que tu equipo, tu organización y tu carrera.
Es porque el liderazgo es tan complejo que escribimos un libro sobre él, titulado El líder equilibrado. En los próximos meses exploraremos muchas de las ideas y consejos prácticos del libro para ayudarte a convertirte en un líder más equilibrado. Mientras tanto, si quieres encargar tu propio ejemplar del libro que, según Matthew Syed, «sube el listón del pensamiento sobre el liderazgo», puedes hacerlo aquí.
