Por Andrew Parker, Director General – Sheffield Haworth
Pavilion es la principal comunidad de miembros para líderes de ingresos en empresas SaaS de rápido crecimiento. En los dos últimos años, el director general Sam Jacobs ha hecho crecer la empresa de 4 a 20 millones de dólares de ingresos. Y, sin embargo, creó la empresa como mecanismo de apoyo a su propia trayectoria profesional como líder de ingresos en Nueva York.
Aquí, Sam habla con Andrew Parker sobre el crecimiento de Pavilion gracias a un enfoque contrario a la intuición del éxito empresarial. También habla de cómo siguen evolucionando las funciones de los líderes de ingresos, de su consejo para los líderes de ingresos en el clima económico actual y de por qué los vicepresidentes de ventas ya no pueden justificar ser las personas mejor pagadas de la sala.
P: ¿Qué te inspiró para empezar con Pavilion?
Entre 2010 y 2018, estuve en empresas de software B2B dirigiendo ingresos, desarrollo de negocio, ventas y, a veces, marketing. A medida que mi carrera avanzaba, mi permanencia en los puestos se hacía más corta. En relación con esto, no había una definición coherente de funciones como la de Director de Ingresos en cuanto a las aptitudes o la base de conocimientos que se esperaban.
Así que en 2014 formé un club de cena en Nueva York – Revenue Collective – para que los líderes de ingresos compartieran las mejores prácticas. Lo puse en marcha en función de mi necesidad de ayuda y apoyo. Tras ser despedida de varios puestos, decidí que necesitaba una fuente de ingresos secundaria. Fue entonces cuando empecé a cobrar por Revenue Collective y a vender patrocinios.
Aún así, nunca pensé que sería algo grande, pero seguí haciéndolo. Entonces se puso en contacto conmigo gente de Londres y Ámsterdam. Querían asociarse conmigo para hacer algo parecido. Muy pronto estábamos en siete ciudades, y luego en 20, y después en todo el mundo.
P: ¿Cómo ha evolucionado tu propuesta de valor y cómo crees que evolucionará en el futuro?
La premisa fundamental no ha cambiado, y es ayudar a nuestros miembros a llegar a donde quieren llegar en sus carreras mediante el aprendizaje impulsado por la comunidad. La evolución ha consistido en pasar de un conjunto amorfo de funciones a medio cocinar a un conjunto mucho más claro y condensado de tres productos básicos que ofrecemos a nuestra comunidad ejecutiva. A partir de ahí, creemos que podemos impulsar el crecimiento de forma sostenible en el futuro.
Al principio, éramos una pequeña comunidad «boca a boca» en la que el ROI no estaba claro. A medida que crecíamos, nos dimos cuenta de que necesitábamos crear productos reales claramente definidos con un ROI claro.
El primer producto básico es la educación. Todo el mundo entiende que hacer un curso online y obtener un certificado o credencial es un medio de reconocimiento profesional. Así que construimos una universidad online que en 2022 tenía 11.000 matriculados y 6.000 estudiantes activos.
Ahora los estudiantes empiezan por hacer un curso y obtienen un certificado de finalización. También obtienen una pequeña comunidad de 12 compañeros con los que realizan el curso, que funciona como su grupo de apoyo.
El segundo producto son los eventos presenciales, porque los ejecutivos necesitan desarrollar relaciones significativas en persona. Cada año celebramos cuatro cumbres emblemáticas y unas 100 cenas de estilo salón sobre liderazgo intelectual en todo el mundo.
La tercera y última pieza de lo que hacemos es definir la comunidad como un producto. El mayor reto de hacer crecer o ampliar una comunidad es que deje de ser íntima y exclusiva. Así que hemos dividido la comunidad en 35 subgrupos que llamamos Grupos Centrales, cada uno de ellos formado por unas 100 – 125 personas. Éstos conservan esa sensación de intimidad dentro del gran mundo de Pavilion.
P: ¿Cómo ha sido el crecimiento de Pavilion, sobre todo teniendo en cuenta la pandemia y la actual incertidumbre mundial?
2020 fue el punto de inflexión de nuestro crecimiento. Nos convertimos en una comunidad digital durante la pandemia y pasamos de 800 miembros a principios de año a unos 3.700 miembros. Hicimos crecer nuestro ARR de alrededor de 1 millón de dólares a unos 4 millones.
En la primavera de 2021 conseguí la ayuda de Elephant Ventures de Nueva York, recaudé 25 millones de dólares y tuve otro año de fuerte crecimiento. En 2022 las cosas se pusieron difíciles. Llegamos a un punto en el que las cosas dejaron de funcionar y ya no eran escalables. Eso nos llevó a destilar nuestro conjunto de productos, a tener unas métricas operativas más claras y a centrarnos más en la disciplina y la ejecución.
Aunque todo el mundo predice la recesión, creo que ahora estamos mejor posicionados para ella que el año pasado.
P: ¿Cuál es tu objetivo final con Pavilion?
Estamos trabajando en un par de ideas centrales que podrían extenderse potencialmente a millones de personas, si no a decenas de millones. La primera es que los profesionales de todas las categorías industriales van a necesitar formación y desarrollo en una amplia gama de materias, disciplinas y tecnologías. El entorno educativo y formativo actual no está preparado para ofrecer eso.
La segunda idea es que Pavilion, como comunidad, se basa en un conjunto de conceptos fundamentales que demuestran que hay una forma diferente de tener éxito en los negocios. Que puedes dar antes de recibir, construir relaciones y no transacciones, adoptar una visión a largo plazo.
En realidad, mi objetivo es tomar lo que originalmente era un negocio de redes y servicios basados en la tecnología y crear un software que nos permita ampliar y ofrecer esta idea de formación profesional dirigida por profesionales y respaldada por un conjunto básico de valores en torno a la reciprocidad y el apoyo mutuo.
P: ¿Qué te hizo decidirte a tomarte un tiempo para escribir tu libro La gente amable acaba primero?
Mi vida cambió cuando empecé a adoptar una serie de ideas que yo creía que eran antitéticas al modo en que debían funcionar las empresas. La única razón por la que mi vida cambió fue porque cambié mis creencias y mi perspectiva. Sentí que quizá ésta era una historia interesante para compartir con otras personas y una historia que la gente necesitaba oír.
En la historia que describo en el libro, paso de ser bastante transaccional y no defender nada más que ganar dinero a darme cuenta de que se gana dinero ayudando a la gente o construyendo algo que te importa y valoras.
Hubo muchos otros momentos en mi vida -sobre todo en los últimos cinco años- que condujeron a gran parte del éxito que hemos tenido. El libro es un intento de codificarlo y articularlo. Pero el objetivo del libro y del título » La gente amable acaba primero » es rechazar el dicho popular estadounidense de que «los chicos buenos acaban los últimos».
Este libro no trata de decir que el dinero o la ambición profesional no importen. Si esas cosas te importan, el libro te muestra una forma diferente de conseguirlas. Se trata de un marco de competición que va a contracorriente, y que te ayudará a conseguir exactamente lo que deseas.
P: ¿Cuál ha sido la parte más difícil del viaje de Pavilion hasta la fecha?
2022 ha sido el año más duro de todos. Pasamos de pensar que todo lo que tocaba se convertía en oro y de lo genial que soy a que muchas cosas dejaran de funcionar. A principios de año me di cuenta de que no tenía el equipo adecuado. Y no teníamos una categoría clara ni una definición clara del producto, ni un plan a tres años. Muchos de mis ejecutivos no sabían en qué debían trabajar en los próximos 36 meses. Este año hemos estado trabajando en muchas de esas cosas, y ha sido doloroso. He cometido más errores de los que me gustaría admitir.
Pero no lo cambiaría por nada del mundo. ¿No quieres estar en el campo jugando en la primera división? Eso no significa que vayas a ganar todos los partidos, pero es donde quieres estar jugando y así es como me siento ahora mismo.
A principios de 2022, no tenía un equipo de ingeniería, pero ahora tengo uno y tenemos una plataforma digital que se desplegará a los miembros en un par de meses. Somos un negocio cercano a los 20 millones de dólares, pero somos una mezcolanza de Slack, Zoom, HubSpot y un montón de servicios de terceros. Ahora que tendremos nuestra propia plataforma siento que estamos en la cúspide de algo realmente grande.
P: Háblame de tu opinión sobre el liderazgo en ingresos y de cómo ha cambiado.
Hubo un periodo en el que el crecimiento de los ingresos era lo único que importaba y cualquier acuerdo que necesitabas para alcanzar tus objetivos era un buen acuerdo. Ahora, si vendes en negocios de ingresos recurrentes, los acuerdos que no se renuevan no son buenos. Cada vez más gente se da cuenta de que estamos invirtiendo en el éxito del cliente. Eso requiere alinearse con los demás, porque los ingresos son más un deporte de equipo.
La generación de ingresos es una alineación interfuncional entre Ventas, Marketing, Éxito del Cliente y Operaciones. Se ha vuelto más sofisticada, mucho más basada en datos, más orientada al cliente y más complicada.
P: ¿Qué hace a un gran líder de ingresos hoy en día?
Los verdaderos grandes líderes de ingresos tienen algún tipo de afinidad con las finanzas. Sí, tienes que ser capaz de reunir a las tropas, pero si eres constantemente el antagonista del director financiero, te quedas corto para este mundo. El vicepresidente primerizo piensa que su trabajo consiste en abogar por su equipo. El ejecutivo experimentado sabe que eso no le dará credibilidad y que sus aportaciones se vuelven fáciles y unilaterales.
El verdadero directivo puede situarse fuera de su departamento y tiene una visión holística del negocio informada por algún tipo de perspicacia financiera. El líder de ingresos más sofisticado sabe cómo leer una cuenta de resultados. Comprende el coste de adquisición de clientes. Y sabe cómo mover el dinero de formas diferentes e inesperadas en su búsqueda de resultados eficientes y de ROI.
P: ¿Por qué crees que las empresas cometen tantos errores contratando para este tipo de funciones?
La gente comete errores al contratar en todos los puestos, pero tampoco es tan sencillo. La mayoría de la gente tiene un conjunto de habilidades específico y un lugar concreto en el que se siente cómoda. Hay personas capaces de enfrentarse a los retos de una empresa con ingresos de 1 millón de dólares, 5 millones de dólares, 20 millones de dólares, 100 millones de dólares o más. Pero esas personas son raras.
¿Es beneficioso ayudar a tu equipo directivo a desarrollarse y crecer? Al cien por cien, y quiero que Pavilion sea un lugar donde la gente crezca y se desarrolle. Pero también hay que admitir que hay personas que ya lo han hecho antes, y que sería un proceso más corto y menos doloroso si estuvieran aquí en su lugar. Ésa es una de las razones por las que a muchos líderes les resulta difícil permanecer en una empresa durante seis o siete años.
P: ¿Cuál es tu consejo para los responsables de ingresos, especialmente los de un mercado SaaS que se está enfriando, de cara a 2023?
Va a ser agitado. Si puedes, encuentra fundadores y directores generales que entiendan que los ingresos son un deporte de equipo, que no eres el salvador y tampoco el villano. Eres una parte de un equipo que genera ingresos en función del ajuste producto-mercado.
Si puedes encontrar a alguien que te apoye en ese sentido y te dé unas expectativas de crecimiento razonables, entonces puedes estar en una buena situación. Pero creo que se trata de encajar, porque hay empresas que siguen fijando objetivos de ingresos inalcanzables en función de la ambición, cuando en realidad no se trata de ambición, sino de las fuerzas del mercado.
Demasiada gente quiere ser el mártir y necesita ser la persona mejor pagada de la sala. Pero los ingresos tienen que ver más que nunca con el trabajo en equipo, así que quizá tengamos que revisar la idea de que el vicepresidente de ventas es la persona mejor pagada de la empresa. Tal vez debamos pagar a los líderes de ingresos del mismo modo que pagamos a los líderes de productos, ingenieros y líderes de marketing. Quizá todos los altos ejecutivos deban cobrar lo mismo y todos reciban una prima cuando alcancen los objetivos de la empresa.
