Recientemente hemos hablado con Graham Ridgway, un experimentado Presidente y Asesor de empresas de software empresarial centrado en ayudar a las empresas nacionales e internacionales de software empresarial a alcanzar sus objetivos. Esto se sustenta en una exitosa carrera anterior como Consejero Delegado de software, con un historial probado de compra, crecimiento y desarrollo de empresas internacionales, creación de equipos de alto rendimiento y mejora del valor para los accionistas, tanto orgánicamente como mediante adquisiciones, desde la «ampliación» hasta la salida con éxito.
Con experiencia en Sanidad, Ciencias de la Vida, Fintech y Gestión de Operaciones de TI, Graham pasó de desempeñar funciones ejecutivas a no ejecutivas hace cuatro años, tras la exitosa venta de Wellbeing Software, respaldada por PE, a una sociedad anónima que cotiza en bolsa en Australia.
Introducción a la entrevista
Bienvenido a la serie Momentos cruciales en la carrera profesional de Sheffield Haworth, en la que destacamos los hitos definitorios y las transiciones en la carrera profesional de destacadas figuras del sector. En esta entrega, Steve Morrison, cofundador de nuestro departamento de Tecnología, habla con Graham Ridgway, presidente no ejecutivo de Mayden. Graham comparte cómo evolucionó de un estilo de liderazgo como Consejero Delegado y lo adaptó como Presidente no Ejecutivo, estrategias para fomentar equipos eficaces, los retos y oportunidades a los que se enfrenta el software sanitario, y reflexiones más amplias sobre cómo abrazar los momentos cruciales a lo largo de una carrera.
Steve Morrison (Sheffield Haworth):
Graham, gracias por unirte a nuestra serie Momentos cruciales de tu carrera. Empecemos echando la vista atrás en tu trayectoria: disfrutaste de una larga y exitosa carrera como Consejero Delegado antes de pasar a desempeñar funciones de Presidente no Ejecutivo. ¿Cómo te desenvolviste en ese cambio?
Graham Ridgway:
Yo diría que la primera gran lección es que, como Presidente no Ejecutivo, ya no estás al mando como lo está un Director General. Estás ahí para asegurarte de que existen los ingredientes y estructuras adecuados, no para ponerlos tú mismo. Por supuesto, hay ocasiones excepcionales en las que un Presidente puede tener que asumir un papel más «práctico», como cambiar la composición del consejo o dirigir grandes transformaciones, pero no es lo que se espera en el día a día.
Cuando era director general, mi estilo acabó siendo más consensuado: reunir información, evaluar con claridad, planificar reflexivamente, actuar con decisión y luego medir los resultados. Mi función principal era crear un entorno en el que las personas con talento pudieran sobresalir. Sin embargo, no siempre fui así; al principio de mi carrera como director general, probé un estilo más autocrático, creyendo que tenía las mejores ideas, ¡pero resultó que no era muy buen autócrata! Obtuve resultados mucho mejores cuando adopté un estilo de liderazgo que permitía al equipo florecer.
Esto hizo que pasar a desempeñar funciones no ejecutivas resultara más natural. Pasas tu tiempo comprendiendo la dirección estratégica de la organización, trabajando con el Director General y los inversores, y asegurándote de que tienen todo lo que necesitan, pero no se trata de tu participación directa en la consecución de los resultados. También tienes más tiempo para pensar, analizar y consultar, elementos que considero inestimables.
Otra decisión que tomé desde el principio fue aceptar únicamente puestos no ejecutivos en los que pudiera aportar realmente valor añadido y que fueran intelectualmente estimulantes. Me gusta analizar, elaborar estrategias y planificar, y tener un interés genuino en el enfoque y los retos de la organización, lo que hizo que la transición fuera mucho más suave.
Steve: ¿Qué aspectos del cargo de Presidente no Ejecutivo disfrutas más?
Graham: Me encanta ver crecer y triunfar a una empresa, sabiendo que el trabajo estratégico que hacemos en el consejo se traduce en un impacto tangible. Hay un efecto multiplicador: como Consejero Delegado, tu influencia se propaga a través de los equipos que diriges; como Presidente -especialmente si participas en varias empresas- esa influencia se agrava aún más.
Quizá la mejor parte sea trabajar con gente de talento, lo que me permite seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo es un gran motor para mí -ya sea conseguir un entrenador para mejorar mi esquí o trabajar con un entrenador de carreras en la pista- y aplico el mismo principio a los negocios. Ser Presidenta significa que puedo seguir desarrollando mis conocimientos en un entorno real y no simplemente en un aula. Esa combinación de colaboración, tutoría y crecimiento personal es sumamente gratificante.
Steve: Has trabajado con un conjunto diverso de inversores y consejos de administración. ¿Cómo adaptas tu enfoque a las distintas partes interesadas?
Graham:
Cada situación es distinta. Los distintos inversores tienen objetivos, horizontes temporales y enfoques de gobierno diferentes. El único hilo conductor real es la búsqueda de un mayor valor empresarial (VE), pero la forma de conseguirlo puede variar drásticamente. Es fundamental no llegar con un enfoque de «talla única». En lugar de eso, invierto tiempo en establecer relaciones, aprender lo que quiere cada parte y alinearlo con el contexto empresarial.
La paciencia también es crucial. Alguien me dijo una vez: «Merece la pena trabajar por los buenos comienzos», y eso se me ha quedado grabado. Significa que tienes que ir a tu ritmo: tómate tu tiempo para aprender, adaptarte y sentar unas bases sólidas que te permitan guiar eficazmente a la organización.
Steve: Hablemos del sector del software sanitario, en el que trabajas actualmente. ¿Cómo ha afectado a vuestros negocios el cambio de gobierno en el Reino Unido, y cuáles consideráis que son los principales retos y oportunidades en estos momentos?
Graham:
Nunca ha sido una época «fácil» para el software sanitario, pero el cambio de gobierno coincidió con un periodo especialmente difícil. Al salir de Covid-19, se había prestado gran atención a la digitalización de determinados servicios críticos, lo que se hizo notablemente bien dadas las circunstancias. Sin embargo, otras iniciativas digitales quedaron en suspenso y todavía no han encontrado realmente una base estable en la llamada «nueva normalidad».
El cambio de gobierno trajo consigo retrasos y un cambio en la narrativa; escuchar mensajes constantes sobre cómo el Servicio Nacional de Salud (SNS) estaba «roto» desmoralizó a muchas personas que habían trabajado incansablemente durante la pandemia. En el lado positivo, ahora estamos viendo un impulso hacia una transformación digital más sistemática, que incluye el uso de inteligencia artificial, flujos de trabajo mejorados y mejores tecnologías de participación de los pacientes. Si este impulso continúa, la «nueva
normal» podría ser una en la que las soluciones digitales se integren de forma rutinaria en la asistencia sanitaria, haciendo que los servicios sean tanto más eficientes como más asequibles.
Steve: Esta serie se centra en la definición de los hitos profesionales. ¿Cómo definirías un momento crucial de tu carrera y qué consejos darías para reconocer y aceptar esos puntos de inflexión?
Un momento crucial de tu carrera es cualquier ocasión que te obligue a replantearte tu enfoque, ya sea tu estilo de liderazgo, tu perspectiva estratégica o tus creencias fundamentales. Algunos momentos están bien planificados, como la decisión de dejar de ser Consejero Delegado y pasar a ser No Ejecutivo, mientras que otros suceden de repente debido a las fuerzas del mercado o a la presión de los inversores.
La clave está en permanecer abierto a estas señales y considerar los retos como catalizadores para la mejora. Si te mantienes adaptable y reflexivo, puedes convertir esos momentos en hitos positivos y no en inconvenientes. Ahí es donde se produce el verdadero liderazgo y desarrollo: cuando aprendes a pivotar con eficacia y ayudas a tu equipo a hacer lo mismo.
Para terminar:
La trayectoria profesional de Graham ejemplifica cómo las transiciones de liderazgo, la colaboración reflexiva y el aprendizaje constante pueden dar forma al éxito a largo plazo en múltiples funciones y sectores. Desde evolucionar como Consejero Delegado hasta convertirse en Presidente no Ejecutivo, pasando por adaptarse a diversos estilos de inversores y mantenerse ágil ante un panorama sanitario cambiante, su historia subraya por qué ser adaptable y reflexivo es tan importante para el crecimiento profesional y los logros organizativos.
Sobre el entrevistador
Steve Morrison ya está jubilado, pero sigue asesorando a nuestra práctica tecnológica de Sheffield Haworth. La serie Momentos cruciales de la carrera profesional pretende destacar los hitos clave y las lecciones aprendidas por los mejores profesionales, ofreciendo valiosas perspectivas sobre liderazgo, resiliencia y progresión profesional.
