En el mundo de los servicios informáticos, Kainos goza de una gran reputación. Con unos ingresos del grupo en el ejercicio 2023 de 374,8 millones de libras -un aumento interanual del 24%- y una impresionante lista de más de 820 clientes en el Reino Unido y en todo el mundo, hay pocos en el sector que inspiren mayor respeto.
Al mismo tiempo, la empresa se encuentra ahora en la posición un tanto extraña de ser demasiado grande para ser considerada la PYME que era antes, al tiempo que sigue sin estar a la misma escala que muchos de sus competidores multinacionales.
Hace poco nos reunimos con Russell para hablar de cómo la empresa ha afrontado el rápido crecimiento y cómo aborda la obtención de contratos con su tamaño actual. Hablamos de los secretos del éxito de Kainos, de los aprendizajes clave de la carrera de más de dos décadas de Russell en el sector y de cómo es probable que la IA generativa afecte al sector de los servicios digitales.
Además, cuando nos sentamos a entrevistar a Russell, la empresa dio la emocionante noticia de que sucedería al director general saliente, Brendan Mooney, en septiembre, así que empezamos preguntándole por ello.
P: ¿Cómo te sientes al ser nombrado próximo Director General de Kainos?
R: Estoy encantada. Es una propuesta apasionante, ya que me incorporé a la empresa hace 24 años como aprendiz. Ahora estamos en un lugar muy diferente. Cuando me incorporé, teníamos 160 personas. Ahora tenemos unas 3.000.
P: Como director general entrante, ¿puedes hablarnos de alguna ambición particular que tengas para la empresa?
R: Estamos en pleno crecimiento, sobre todo en nuestros negocios Comercial y Sector Público. No habrá grandes cambios, pero la única constante de Kainos a lo largo del tiempo es que cambia constantemente. La estrategia Kainos 2025 ha ido evolucionando con el tiempo y hemos avanzado mucho en ese sentido.
Ya teníamos previsto hacer una actualización completa de la estrategia a finales de 2023. No esperamos que cambie nada drástico, sino empezar a proyectar más allá, hacia 2030. Eso nos permitirá hacer balance de qué más queremos conseguir por el camino.
P: ¿Cómo has llegado a este punto de ser considerado como posible futuro director general de Kainos?
R: Empezó en 2019, cuando el actual director general, Brendan, yo mismo y un par de personas más fuimos a un curso de desarrollo del liderazgo en la Escuela de Negocios de Stanford. Eso hizo que empezáramos a pensar en la planificación de la sucesión y en el futuro de la empresa. Después de eso, empecé a asistir a las reuniones del consejo de Kainos y a algunas reuniones de inversores con Brendan.
«Es importante hacer bien las transiciones de liderazgo si quieres seguir prosperando en el futuro».
A partir de ahí, me pidieron que dirigiera nuestro trabajo de estrategia de grupo, lo que me ayudó a empezar a pensar en todas las áreas de la empresa. Más recientemente, empecé a ocuparme de la parte de innovación con Brendan y Tom, nuestro Director de Innovación. Así que fue una progresión bastante meditada la que me permitió llegar a este puesto.
Es importante hacer bien las transiciones de liderazgo si quieres seguir prosperando en el futuro, y creo que realmente lo hemos hecho. No sólo en lo que respecta a mi progresión, sino también a la de todos los colegas de talento que me rodean, que también han tenido la oportunidad de desarrollarse y asumir más responsabilidades.
P: Has estado al frente de la creación del negocio de servicios digitales en Kainos, que ha pasado de unas 40 personas a más de 1.600. ¿Cuáles son para ti los dos o tres aprendizajes clave de la ampliación de un negocio de servicios?
R: Cuando la unidad de negocio empezó en 2013, teníamos unas 35 personas en servicios digitales. Ahora tenemos 1.600 personas que han experimentado un periodo de gran crecimiento. En marzo de 2023, nuestro volumen de negocio representaba alrededor del 60% de los ingresos totales de la empresa.
La primera gran lección es que el crecimiento no es lineal. Puedes calcular cuánto quieres crecer año tras año, pero a veces creces más deprisa y a veces más despacio. Cuando creces más deprisa, puedes empezar a desarrollar atajos o malos hábitos por necesidad. Y creo que tienes que ocuparte de los aspectos fundamentales de la gestión de una empresa de servicios, como la utilización, los gastos generales, el desarrollo del personal y los procesos de contratación, y asegurarte de que ofreces un servicio de alta calidad.
Otro punto es que, cuando llegas a determinados límites, los procesos que han estado funcionando perfectamente bien empiezan a romperse. Por ejemplo, al principio de un ejercicio contratábamos una media de dos personas a la semana. Llegaban a la empresa entre ocho y diez personas al mes, que podían someterse a un breve programa de iniciación y ser absorbidas por la empresa.
«Con frecuencia damos un paso atrás y revisamos nuestros procesos para comprobar si siguen funcionando».
En noviembre de ese año, habíamos aumentado y contratábamos de ocho a diez personas a la semana. Mantuvimos alto el listón de la contratación. Pero cuando pasas de contratar a 10 personas al mes a cerca de 50, las cosas empiezan a cambiar. Quieres que la gente aterrice y tenga éxito en su carrera, así que tuvimos que perfeccionar nuestros programas de incorporación en consecuencia.
Por eso a menudo damos un paso atrás y revisamos nuestros procesos para comprobar si siguen funcionando. Este es un ejemplo sobre la incorporación, pero podría aplicarse igualmente a la formación de equipos, la asignación de personal a proyectos o la garantía de calidad en la entrega.
Cuando escalas, no tienes el mismo pequeño grupo de personas de confianza a tu alrededor: tienes un montón de gente nueva con distinta experiencia. Para eso les has contratado, pero tienes que tener cuidado de que sigan ofreciendo el mismo nivel de calidad que antes.
P: Kainos tiene una gran reputación. ¿Qué crees que sustenta vuestro éxito? ¿Qué importancia tienen vuestra cultura y los esfuerzos de D&I en la creación de ese éxito y esa reputación?
R: En los 24 años que llevo en Kainos, la cultura ha evolucionado, por supuesto, pero sigue estando muy arraigada la cultura de que la gente es abierta y transparente y colabora bien entre sí. Ciertamente, cuando entrevistamos a personas con experiencia, el aspecto cultural es tan importante para nosotros como sus aptitudes técnicas.
Tenemos tres principios subyacentes con los que dirigimos la empresa. En primer lugar, queremos ser un gran empleador. Queremos que nuestro personal de todos los niveles prospere dentro de la organización, porque un personal comprometido produce un gran trabajo.
En segundo lugar, queremos deleitar a nuestros clientes entregando proyectos al nivel que esperan o superior. Así que hacemos lo que decimos que vamos a hacer por nuestros clientes. En tercer lugar, queremos ser una empresa en crecimiento, rentable y sostenible.
Queremos ser sostenibles tanto en lo que respecta a la forma en que enfocamos la industria en general, como en lo que respecta a las cuestiones medioambientales y el Net Zero.
Cuando se trata de diversidad e inclusión (D&I), la clave para nosotros es asegurarnos de que siempre forma parte del diálogo y no una corriente separada. Tenemos varios grupos de redes de empleados, y la cuestión para nosotros es cómo nos ayudan a incorporar las consideraciones de D&I a la empresa. Resulta que yo soy el patrocinador ejecutivo de nuestra Red de Mujeres, por ejemplo, y el patrocinio ejecutivo es una forma de hacerlo. Demuestra que nos lo tomamos en serio y ofrecemos nuestro apoyo a los grupos.
Hagamos lo que hagamos al respecto, preguntamos cómo ayuda a que la D&I forme parte del diálogo, y cómo marca la diferencia. Por ejemplo, cuando trabajamos con Sheffield Haworth en la contratación, siempre pedimos una gama diversa de candidatos para los puestos ejecutivos. Cuando hacemos nuestras evaluaciones de rendimiento, nos aseguramos de que tratamos a todos los grupos de personas de forma justa y equitativa.
Así que existe ese diálogo, existe una concienciación, y también existe una pieza de medición en torno al compromiso. Recientemente hemos introducido un nuevo tipo de software de encuestas específico para medir el compromiso del personal en la empresa de forma anónima, y podemos comparar las respuestas por género, por ejemplo. Eso te permite analizar las respuestas desde una perspectiva de D&I para ver si tenemos que recalibrar o tomar alguna medida específica dentro de la empresa.
Puedes ver los resultados a lo largo del tiempo. Hace unos cinco años teníamos algo más de un 25% de mujeres en la empresa, mientras que hoy somos alrededor del 32%, en comparación con la media del sector, que ronda el 20%.
P: Dado lo mucho que ha crecido Kainos -antes utilizaste la analogía de estar en la cima del campeonato empujando hacia la premier-, ¿cómo ha cambiado eso el tipo de contratos a los que aspiras ahora?
R: Al principio podíamos aprovechar el impulso del gobierno para trabajar con las PYME, porque encajábamos en ese molde. Pero si miras a Kainos ahora, tenemos unas 3000 personas, 1600 sólo en servicios digitales. Podemos tener equipos de proyecto de hasta 300 personas en proyectos grandes, así que no somos una empresa pequeña, aunque tampoco seamos uno de los integradores de sistemas globales.
Tenemos un tamaño que nos permite emprender grandes programas de trabajo y lograr una transformación real. También podemos trabajar con una variedad de socios más pequeños y más grandes como parte de nuestro ecosistema, incluidos algunos de los otros integradores de sistemas con los que competimos.
A veces las licitaciones nos obligan o piden que trabajemos así. Otras veces lo hacemos simplemente para asegurarnos de que tenemos la combinación adecuada de capacidades para el proyecto.
P: La IA generativa está causando furor en estos momentos. ¿Cómo os afecta a vosotros en Kainos y al sector de los servicios digitales en general?
R: Hay cierta exageración en torno a la IA generativa, pero vemos que será realmente perturbadora para nuestro sector. Ya estamos trabajando con algunos clientes en proyectos piloto sobre este tema y estamos intentando animar a nuestro propio personal a realizar experimentos seguros con ella.
Pero esto no es algo que nos haya aparecido de repente. Llevamos años construyendo nuestra base de competencias, desde 2016, cuando nuestro equipo de innovación empezó a investigarlo. En la actualidad, tenemos una práctica dedicada con más de 120 profesionales de los datos y la IA. El año pasado, esa parte del negocio generó más de 23 millones de libras en ingresos.
Entre nuestros clientes para esa práctica se incluye HelloFresh, donde hemos ayudado a racionalizar sus datos e infraestructura en torno a las opciones de comida para los clientes. O la Agencia Nacional contra el Crimen, a la que hemos ayudado a reducir el tiempo de remisión de casos de abuso sexual infantil de 45 minutos a sólo dos.
En términos más generales, estamos estudiando cómo la IA generativa afectará a nuestras propias prácticas de desarrollo y a nuestras propias operaciones. Aquí hemos estado codesarrollando un piloto con parte de Microsoft que impulsará la eficiencia en lo que hacemos.
P: Dado lo nueva que es la IA generativa, ¿cómo os mantenéis en la curva de desarrollo?
R: La IA Generativa en sí facilita muchas cosas. Por ejemplo, te permite utilizar el lenguaje natural para hacer cosas con ordenadores o software, de modo que no necesitas conocer los entresijos de un lenguaje de programación. Puedes pedirlo en lenguaje natural y te genera el código.
En cierto modo, eso cambia la base de habilidades. Eso no significa que la IA generativa sea capaz ahora mismo de crear todo un servicio o sistema por ti, pero puede crear bloques de construcción. Por tanto, la habilidad se convierte en cómo unir los bloques para formar el código y las funciones. El hecho de que lo genere por ti no significa que sea necesariamente seguro o eficaz, por lo que sigue siendo necesario que haya un humano en el bucle que lo controle. Pero te proporciona más eficacia.
«La IA generativa hará que muchas cosas sean más eficientes, y la combinación de habilidades necesarias probablemente cambiará, pero mucho de lo que hacemos persistirá».
Luego hay muchas otras competencias que no se verán afectadas o que tendrán más demanda. Si quieres consultar datos utilizando lenguaje natural, la ingeniería de datos se vuelve más importante, al igual que tener tus datos estructurados de forma que puedan consultarse.
La otra pieza es que los clientes todavía pueden no saber lo que están pidiendo o buscando. Así que todavía tienen que ser capaces de trabajar con personas reales para averiguar si están comprando lo correcto. Luego tienes toda la pieza del diseño para asegurarte de que hay una forma eficiente de pasar por eso.
La IA generativa hará que muchas cosas sean más eficientes, y la combinación de habilidades necesarias probablemente cambiará, pero mucho de lo que hacemos persistirá.
