A la hora de contratar, decimos que queremos algo diferente, pero a menudo acabamos contratando lo mismo. ¿Por qué ocurre esto y cómo puede ayudarnos la evaluación a salir de este patrón?
La entrevista cara a cara es el método más utilizado para la selección de candidatos, pero, como enfoque, tiene sus defectos. Hay muchas pruebas que sugieren que nos utilizamos a nosotros mismos como base de comparación. Suponemos que la gente como nosotros compartirá nuestra perspectiva, nuestras preferencias y características personales. Tenemos un sesgo natural hacia lo familiar.
El otro fallo clave del proceso de contratación tradicional es centrarse excesivamente en la experiencia pasada. Al utilizar este único marco de referencia -combinado con nuestros prejuicios inconscientes- aumentamos el riesgo de acabar con un equipo de clones cuando contratamos.
En los últimos años, la evaluación me ha proporcionado un marco, una estructura y las credenciales que me permiten articular mis sentimientos sobre los fallos de muchos procesos de contratación. Haber desarrollado un nivel de experiencia personal en evaluación, me da más claridad y confianza a la hora de ayudar a los clientes a alcanzar el máximo potencial de una situación de contratación.
La evaluación tiene muchas ventajas. Cuando las técnicas de evaluación están estrechamente alineadas con un proceso de búsqueda global, proporcionan datos adicionales para la selección. También ofrecen quizá la mejor oportunidad de ayudar a un candidato seleccionado a integrarse rápida y satisfactoriamente en una organización.
Aunque la evaluación tiene varias aplicaciones potenciales, el uso más común es para la contratación y la selección. Dentro de la contratación, se utiliza sobre todo para mitigar los riesgos de nombrar al candidato equivocado para un nuevo puesto, aunque naturalmente también es útil para evaluar a un candidato interno para un ascenso.
La evaluación te proporciona distintas capas para comprender a un individuo, como mi colaborador invitado va a explicarte con más detalle.
Este artículo es el primero de una serie de tres partes extraídas de un debate interactivo que organicé para el equipo de SH Leadership el21 de abril. Cada artículo tratará diferentes aspectos de la evaluación. En esta primera parte, la psicóloga laboral Sue Colton explora qué es la evaluación y sus ventajas prácticas cuando se aplica a la selección y contratación de candidatos.
Las ventajas de la evaluación de rasgos para la selección por Sue Colton
¿Por qué utilizar la evaluación basada en rasgos para el reclutamiento y la selección?
¿Qué intentamos conseguir con la evaluación de rasgos? Intentamos desentrañar la singularidad del individuo. Nos fijamos en sus impulsores, sus puntos fuertes, sus motivaciones y sus descarriladores.
El análisis del comportamiento a nivel de rasgos nos proporciona mucha más riqueza. Los rasgos son únicos para un individuo. No hay dos perfiles de rasgos iguales.
Evaluar los rasgos de personalidad nos brinda la oportunidad de obtener pruebas sólidas y objetivas en las que basar las decisiones de contratación . Por ejemplo, podemos utilizar la evaluación de rasgos para examinar la dimensión de la personalidad de un individuo, sus estilos de liderazgo, su impacto en la cultura de equipo, la dinámica que se crea entre los individuos, sus áreas de desarrollo y cómo podría encajar dentro de la organización en general.
La evaluación también aumenta el autoconocimiento de la persona: algunos candidatos afirman que no suelen tener tiempo para reflexionar sobre quiénes son, por lo que este proceso les brinda una buena oportunidad para hablar sobre aspectos de su personalidad y cómo se manifiestan en el trabajo y en situaciones de equipo.
La otra ventaja es que el evaluador puede validar las conclusiones de un consultor de búsqueda de directivos o las del cliente. Una vez que ambos hayamos recopilado nuestros respectivos datos, podremos cotejar los resultados del otro, lo que contribuye a que todo el proceso de selección sea más sólido y creíble.
El proceso de realización de una evaluación de rasgos
Paso 1: Reunión informativa con el cliente
Lo primero que hacemos es recibir un briefing del consultor de búsqueda de directivos o del propio cliente. Es una oportunidad real de comprender plenamente los requisitos del puesto, su singularidad y cualquier matiz, así como la dinámica que existe en el equipo actual.
También es nuestra oportunidad de establecer hasta qué punto el cliente está abierto al cambio. Si el cliente realmente quiere crear algo nuevo, podemos cuestionar la capacidad del equipo para aceptar el cambio, así como debatir las expectativas y la responsabilidad de que el nuevo titular pueda invocarlo sin ayuda.
Paso 2: Diseñar criterios de evaluación comparativa
Diseñamos los criterios para evaluar los resultados. A veces, esto puede adoptar la forma de un marco de competencias único, con declaraciones de comportamiento a medida redactadas para encapsular realmente los temas clave relevantes para el puesto.
Paso 3: Evaluar al candidato
Una vez que el candidato completa el cuestionario, revisamos los resultados y consideramos la hipótesis, y cómo un rasgo puede influir en otro, dando vida al retrato único de su personalidad, por así decirlo. Lo ideal es mantener una conversación con el candidato para discutir los resultados y seguir validando las conclusiones.
Paso 4: Revisar los resultados
A menudo elaboramos un informe con nuestras conclusiones. Preferiblemente, también revisaremos los resultados con el cliente en una mesa redonda. A veces lo hacemos con el consultor de búsqueda de directivos, a veces con la propia empresa que quiere contratar. Es entonces cuando podemos dar vida a la dinámica y ver cómo influirá el candidato en el equipo y cómo influirá el equipo en el candidato. También podemos ver el panorama general y la perspectiva cultural.
Sobre Sue Colton
Sue es la propietaria y directora de SJC Consulting. Especialista en gestión estratégica de RR.HH. y psicología laboral, Sue es evaluadora de conducta cualificada y evaluadora psicométrica registrada en la Sociedad Británica de Psicología (BPS), y posee el Certificado Europeo de Usuario de Pruebas en Evaluación Laboral y Organizativa acreditado por la EFPA. Tiene un máster en Gestión de RR.HH. y está cualificada como Psicóloga Empresarial Principal Certificada (CPBP) por la Asociación de Psicología Empresarial (ABP). También es miembro del Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo (MCIPD).
Antes de fundar SJC Consulting, Sue trabajó en KPMG y NatWest Group.
