Muchos en el sector de los fondos de capital riesgo están deseosos de fomentar su compromiso ASG, aunque varios obstáculos importantes están ralentizando la adopción.
Parte 3 de una serie especial de 3 partes sobre ESG en el capital riesgo.
Por Tom Eagar, Jefe de Búsqueda de ESG en Sheffield Haworth
Hasta ahora, en nuestra serie de 3 partes sobre la evolución de los ASG en el capital riesgo, hemos examinado:
- Por qué ESG se ha convertido en una prioridad estratégica
- Los 3 niveles de compromiso ASG que persiguen los líderes ASG dentro del capital riesgo
Veamos ahora lo que depara el futuro a los líderes ESG en el capital privado:
- Alison Collins, Responsable de ESG en Pollen Street Capital
- John Howchin, Ex Secretario General del Consejo de Ética de los Fondos Nacionales de Pensiones de Suecia
- Jim Totty, Director General de Viridis Capital e inversor en empresas e infraestructuras centradas en la sostenibilidad desde hace 20 años
Equilibrio entre cumplimiento y estrategia
Cada día hay más puntos de datos no financieros con los que evaluar una empresa, y con ellos vienen expectativas más altas cuando se trata de inversores y reguladores.
Esto supone un reto para el líder ESG. Aunque mantener a estas partes interesadas es fundamental, existe el riesgo de que el líder pierda el elemento estratégico de su función. Como señala John: «Tienes que gestionar a ambos, pero tienes que encontrar ese equilibrio porque corres el riesgo de que una empresa te pase por encima mientras tú sólo te dedicas a la parte del cumplimiento». Señala que internamente «los recursos son bastante escasos» y entonces el líder debe «utilizarlos sabiamente para obtener buenos rendimientos para [sus] inversores»
Tampoco basta con separar estas responsabilidades, como señala Jim. «Los silos [entre front y back office] solían ser bastante rígidos, pero creo que están desapareciendo. Ya no hay personas que sean sólo profesionales de los mercados de capitales, o sólo profesionales de la sostenibilidad, o incluso sólo profesionales de la tecnología. Hay mucha gente que es experta en las tres cosas, pero en realidad, para que los inversores de GP avancen, tienes que ser capaz de hacer las tres cosas por ti mismo. Por lo tanto, tener a alguien que se pase el día en la oficina haciendo informes ESG, que podría estar en la misma oficina que la persona que hace los informes financieros todo el día, pero que está en una oficina diferente a la del equipo de inversión, no es la forma en que estamos viendo esto en el futuro. Tienes que estar absolutamente encadenado y trabajar en equipo, con los mismos conjuntos de habilidades en todo el equipo. De nuevo, creo que esos silos tradicionales desaparecerán».
Orientación sobre la cartera
Las empresas con distintos niveles de madurez y escala, así como los tipos de negocio, necesitarán enfoques diferentes de las cuestiones ASG, la sostenibilidad y la transición energética. Para el líder ESG de una cartera de empresas, es importante «impulsar la concienciación, la educación y el compromiso sobre lo que el equipo debe tener en cuenta cuando invierte y lo que la cartera debe hacer para impulsar su agenda e impacto ESG», según Alison.
«Podemos ayudar mediante los datos que recopilamos y nuestra comprensión de las distintas estrategias y prácticas empresariales. Podemos ayudar a orientar a las empresas de nuestra cartera sobre el camino que deben tomar, ya sea contratar a un responsable de ASG o contratar a un consultor X, Y o Z para que les ayude con determinados aspectos de su agenda ASG. A veces es más sencillo que eso; se trata de hacerles ver el arte de lo posible y de que comprendan que nos tienen a nosotros como recurso para ayudarles. Podemos orientarles con ideas sobre las mejores prácticas. Además, ayudarles a comprender que forman parte de una familia más grande, una cartera. A veces es un poco como una luz de guía».
Nuevos horizontes en todo el espectro del desarrollo empresarial
Según Jim, para adaptarse y aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece la inevitable transición o revolución sostenible, los GP tendrán que considerar de forma diferente los tipos de empresas en los que invierten. «Históricamente hemos tenido categorías muy rígidas en los mercados de capital privado. Eres un fondo de capital riesgo, eres un fondo de capital privado, eres un fondo de infraestructuras. Todos sabemos lo que hacen esos segmentos, el riesgo y la rentabilidad, las etiquetas que les ponen los LP y la gente se ha ceñido a esos segmentos. Ay de ti, como GP, si sales y te presentas con algún fondo o estrategia mixtos.
«Pero, por desgracia, lo que está ocurriendo en la transición sostenible o incluso en la revolución de la sostenibilidad, como la llama Al Gore, es que las cosas se mueven ahora mucho más rápido de lo que lo han hecho históricamente. Algunas de las nuevas tecnologías, los nuevos servicios, los nuevos productos que necesitamos para llevar a cabo la transición energética, y la transición sostenible en general, tienen que pasar ahora con bastante rapidez del capital riesgo al crecimiento y al capital riesgo. Muchos de los fondos tradicionales a diez años, en los que las estrategias se congelan y no cambian, no se mueven lo suficientemente rápido como para captar eso.
«Así que creo que ahora estamos viendo, por ejemplo, que las grandes casas de compra de PE están reuniendo fondos de impacto en fases tempranas para tener una visión temprana de lo que se les viene encima. .»
¿Tiene el líder de la ESG la visión y la confianza de los socios para ser una parte fundamental de esta transición?
Necesidades de talento para el futuro
La respuesta, opina Jim, es incorporar talentos bien informados. «Si eres un asignador de activos de cualquier lado, necesitas contar con profesionales de ESG y de impacto que sepan cómo navegar por estas tecnologías, que lo hayan hecho antes en otros sectores y puedan enfrentarse a esos retos en el futuro.»
