Nada está nunca en el vacío y la cultura no es diferente. Es como el tiempo: se ve afectado por el clima general y por algunos acontecimientos de gran alcance, que pueden ser inesperados y significativos.
Por ejemplo, las fusiones, las ampliaciones de equipos o la expansión geográfica. Todas ellas se deciden porque ayudan a impulsar la agenda estratégica, son decisiones lógicas, tienen sentido desde el punto de vista financiero y las distintas partes tienen una alineación de intereses y valores comunes. Hacemos el trato porque es lógico. Entonces empezamos a encontrar las grietas. «Nosotros lo hacemos así, ellos lo hicieron así», «siempre nos excluyen de las discusiones», «nuestro sistema no habla con su sistema» y (lo que es más preocupante) «no tenemos líneas de comunicación verdaderamente honestas con ellos para solucionar los problemas». ¿Por qué? Porque hablamos un idioma diferente, quizá literalmente en el caso de fusiones globales (¡incluso a través del mundo angloparlante!).
Piensa en cuánto tiempo y dinero se pierde en problemas de integración que podrían haberse resuelto antes en el proceso….. si hubiéramos gastado algo de dinero y tiempo en reunir a la gente y establecer una relación al principio del proceso.
Dar prioridad a la cultura
He estado trabajando con una empresa que adquirió un equipo en el extranjero para dotarla de alcance global. Lo compraron hace cinco años, pero siguen teniendo problemas de integración, los sistemas no están alineados y las relaciones entre la oficina central y el equipo regional son, cuando menos, difíciles. El lenguaje es «ellos y nosotros», nunca «nosotros». La oficina central sigue descubriendo problemas que, francamente, si los hubieran sabido al principio, habrían acabado con el acuerdo, pero ya han pasado CINCO AÑOS y acaban de salir a la luz. Alguien del equipo regional lo sabía todo, pero no tuvo la relación o quizá el valor de plantearlo. Han tenido que hacer una provisión en los estados financieros de 3 millones de libras adicionales para resolver los problemas heredados. Si hubieran gastado una fracción de esa cantidad hace cinco años y hubieran alineado los sistemas, las relaciones y las culturas, se habrían ahorrado un mundo de dolor y dinero.
Invierte en relaciones
La otra cara de la moneda fue el caso de un equipo que se incorporó a un equipo de fondos de renta fija del Reino Unido que formaba parte de un negocio de gestión de activos mucho mayor. El equipo del Reino Unido era un grupo unido y adquirieron un negocio en EE.UU., que hablaba un idioma distinto (sí, el americano es distinto del inglés), en una zona horaria distinta, con sistemas y normativas diferentes. La integración no fue fácil, pero tanto el equipo estadounidense como el británico creían que el tiempo dedicado a la integración era importante. Los equipos estadounidenses se adaptaron a los sistemas de negociación, las estructuras de información, etc. de los equipos británicos, y eso requirió mucho diálogo, formación y diplomacia. ¿Cómo lo hicieron? Centrándose en las relaciones. Invirtieron en reuniones en las que todos se reunían para compartir y airear frustraciones, oportunidades, preocupaciones y ambiciones. Socializaron juntos, crearon algunas historias compartidas, cocrearon una narrativa compartida. A raíz de este tiempo, iniciaron un programa de intercambio en el que todos los miembros de ambos equipos pasaban dos semanas en la oficina del otro. Cogieron un apartamento con servicios en el Reino Unido y en EE.UU. y rotaron a todo el mundo por él. ¿Por qué dos semanas? Porque era tiempo suficiente para conocer al otro equipo, había un fin de semana de por medio en el que cada miembro del equipo recibía al otro en su casa, y durante dos semanas es difícil no mostrar algunas grietas y problemas auténticos. No intentaban ocultarse nada unos a otros. Los individuos debían seguir haciendo su trabajo diario, sólo que desde un lugar distinto, lo que desarrolló cierto respeto mutuo por los problemas de los demás.
Así que, por favor, invierte el dinero, el tiempo y el esfuerzo en completar la integración. No te limites a dar por hecho que el acuerdo está cerrado y seguir adelante. No te limites a suponer que la integración consiste en sistemas y procesos. En lugar de eso, céntrate en la calidad de la relación entre los equipos y las personas. Pon a la gente a volar (¡cuando podamos!): las relaciones no se construyen en una videoconferencia o a través del correo electrónico. Se construyen tomando un café, comiendo o tomando una copa de vino.
