En 2006, Mark Simpson fundó Maxymiser, creando una categoría de software totalmente nueva mientras hacía crecer una empresa que vendió a Oracle nueve años después. Más tarde, tras una etapa en IBM, dirigió una compra por parte de la dirección de la empresa que dirigía para crear la galardonada startup de MarTech Acoustic.
Ahora, vuelve a la carga con Pillar, una plataforma de inteligencia de entrevistas que «entrena y guía a los equipos para contratar más rápido, mejor y de forma más equitativa».
Aquí, Mark habla con Andrew Parker sobre lo que hizo que sus empresas tuvieran éxito, los retos de crear empresas tecnológicas y llevarlas a salidas exitosas, y cómo está evolucionando su última empresa, Pillar.
P: Fundaste tu primera empresa razonablemente pronto en tu carrera y desde entonces has sido una especie de fundador en serie. ¿A qué se debe? ¿Qué te impulsa?
Aunque hay razones únicas para cada uno de los negocios, me encanta resolver grandes problemas. Cuando fundé Maxymiser realmente no había nada parecido en el espacio. Todo el mundo buscaba dirigir tráfico a los sitios web. Nadie se preocupaba realmente de convertir ese tráfico. IBM fue para mí una experiencia fantástica, pero la oportunidad de forjar algo y hacer algo realmente fantástico con los activos que tenía IBM era demasiado buena para dejarla pasar.
Con Pillar, creo sinceramente que conseguir que las personas adecuadas ocupen los puestos adecuados de forma eficiente y eficaz es el mayor problema que tienen las empresas ahora mismo. Me entusiasma estar en el camino para resolverlo.
En última instancia, siempre he perseguido hacer algo distinto y pensar de forma diferente. Me encanta la experiencia de construir algo desde cero.
P: Como fundador, ¿cuál es el mayor reto?
Tengo muchas ganas de aprender, por eso ha sido importante hacer algo diferente cada vez. Al fundar y dirigir cualquier empresa, todo es cuestión de resiliencia y de estar abierto y escuchar y ver las percepciones y aportaciones que recibes a medida que sales al mercado. El periodo más duro para cualquier startup son los primeros 12-18 meses, porque puedes tener la firme convicción de que va a funcionar, pero no sabes si va a funcionar.
Una vez que superas la primera parte y empiezas a escalar el negocio, entonces sabes que va a funcionar. Entonces todo se reduce a cómo ejecutar una idea que sabes que resuena en el mercado.
P: Cuando Oracle adquirió Maxymiser, fue un gran acontecimiento en el mundo Martech. ¿Cómo fue el proceso de salida?
Con Maxymiser, construimos un negocio muy sólido hasta el punto de alcanzar el punto de equilibrio. Sólo recaudamos 20 millones de libras y llevamos el negocio a un punto muy saludable en el que seguíamos creciendo rápidamente en todas las métricas correctas.
Éramos unas 400 personas cuando se nos acercó otra gran empresa anterior a Oracle. En ese momento, modelamos cómo sería continuar nuestro crecimiento hasta una OPI frente a salir en ese momento frente a otras opciones. No aceptamos esa oferta y finalmente, por supuesto, Oracle nos adquirió.
Nunca es del todo fácil cuando vas a por una salida. Tuvimos tres licitadores en un momento dado. Todos se marcharon. Tuvimos muy buenos resultados en los dos trimestres siguientes y todos volvieron. El acuerdo se cerró aproximadamente un año después. El proceso llevó un tiempo, pero siempre estuvimos muy centrados en seguir construyendo el negocio.
P: ¿Fue siempre el plan tener ese tipo de salida en lugar de una OPI?
Siempre estábamos sentando las bases para que en algún momento pudiéramos sacar el negocio a bolsa. Sin embargo, los clientes (y Forrester y Gartner) nos decían que éramos la mejor empresa en un sector muy candente. Teníamos la sensación de que se nos acercarían, y así fue unas cuantas veces a lo largo de nuestra vida. Dijimos que no a algunas y aceptamos asociarnos con otras.
Pensamos que probablemente llegaría una oferta que no podríamos rechazar, pero ése nunca fue el plan, ni desde el principio ni mientras construíamos el negocio.
P: Habiendo pasado por ese viaje de salida, ¿qué fue lo más importante que hizo que el acuerdo superara la línea?
Lo más importante que hicimos fue centrarnos en dirigir el negocio y no distraernos. Tengo que quitarme el sombrero ante mi equipo por haber continuado el progreso que siempre habíamos planeado. Al final, eso nos vino muy bien porque, cuando los licitadores se fueron y volvieron, habíamos superado todas nuestras cifras.
También tuvimos una situación de licitación competitiva, que es un buen lugar para estar. No nos pusimos en venta.
P: ¿Te arrepientes de esa salida?
No cambiaría gran cosa de lo que hicimos. Probablemente me animaría a hacer más diligencias sobre otras empresas que habían sido adquiridas por las distintas empresas que estaban interesadas en nosotros en situaciones similares. Tuvimos la suerte de que varias empresas estuvieran interesadas en adquirirnos y es muy fácil dejarse llevar por eso. Podríamos habernos informado mejor sobre la realidad de cada una de esas empresas.
P: ¿En qué se diferenció para ti la experiencia de IBM?
Me encantó mi tiempo en IBM. Es una empresa fantástica en la que se pueden hacer cosas realmente grandes. A pesar de que el negocio en el que estuve facturaba 1.000 millones de dólares al año o más, nunca fue una parte central de IBM. Siempre estuvo en la periferia. Así que vi la oportunidad de esculpir el negocio.
Vendimos la mayor parte del negocio que yo dirigía en aquel momento a otra empresa y yo creé lo que se convirtió en Acoustic, una parte mucho más pequeña de ese negocio global. Pero vi una gran oportunidad de convertirnos en la principal nube de marketing independiente. Me entusiasmaba la idea de sacar esto a la luz.
Probablemente fue una de las escisiones más complejas que nuestros asesores habían visto nunca. Colocar ese negocio en el lugar adecuado para que pudiera crecer fue una experiencia increíble y desafiante, a pesar de las duras decisiones que tuvimos que tomar. Muy diferente a crear una empresa desde cero, pero un periodo maravilloso de mi vida en cualquier caso.
Fue más estresante eso que Maxymiser en algunos aspectos. Al crear una empresa desde cero, al principio eres responsable de ti mismo y luego de unas cuantas personas. Creces por etapas. Al forjar un negocio e intentar aterrizarlo de la forma correcta, yo era responsable de 3.500 clientes y 1.000 empleados desde el principio. Eso lo hizo más estresante porque sentí su peso, pero no creo que fuera un trabajo más duro o más horas que cualquier otro trabajo que haya hecho.
P: ¿Cuál fue la diferencia entre tratar con inversores de capital riesgo en este caso y hacerlo anteriormente con inversores de capital riesgo?
Con las PE, las cifras son mucho mayores, y eres propiedad exclusiva de una empresa de inversión en lugar de que ésta tenga una participación en ella. Esto crea una dinámica muy diferente en cuanto a tener voz y voto en la dirección de la empresa.
P: ¿Por qué hacerlo todo de nuevo con Pillar?
A través de mi experiencia en la construcción de algunas grandes empresas, llegué a creer de verdad que las personas son la parte más importante de un negocio. Muchos directores generales dicen eso y luego no invierten lo suficiente en contratar a las personas adecuadas, y lo han hecho durante décadas.
Creo que con todo lo que ha ocurrido en los últimos tres años con Covid impulsando el trabajo desde casa y BLM impulsando la diversidad, la equidad y la inclusión, y todas las demás cosas que han ocurrido, las personas están recibiendo ahora mucha más atención dentro de una empresa. No hay mejor momento para resolver lo que creo que es el mayor reto de cualquier empresa: conseguir que las personas adecuadas ocupen los puestos adecuados de forma eficiente, eficaz y equitativa.
Me entusiasma la oportunidad de resolver algunos de los enormes retos que he visto en los equipos de contratación y de tomar lo que ha sido la «caja negra» -la entrevista- y ofrecer transparencia en torno a ella y cualquier otra cosa que podamos hacer para aumentar la calidad de la contratación.
P: ¿Cómo te ha ido con Pillar?
A principios de 2023 somos una empresa totalmente distinta de lo que éramos el año pasado por estas fechas. Seguimos siendo jóvenes -sólo tenemos dos años-, pero ahora apoyamos firmemente la idea, el producto y la hoja de ruta para avanzar. Tenemos una base de clientes fantástica y un equipo fantástico en torno al que construir el negocio. Estoy deseando hacer crecer este negocio.
P: ¿Qué tipo de crecimiento te propones para 2023 y más allá?
Al menos deberíamos triplicar el negocio este año. Una de las cosas más emocionantes en una startup es lo que hay en la hoja de ruta de tu producto. Hay algunos problemas realmente apasionantes que creemos que vamos a resolver a lo largo del año que viene, y gran parte de ello se basa en los comentarios de los clientes que impulsan nuestra hoja de ruta.
Hasta ahora, hemos proporcionado transparencia y claridad en el espacio de la inteligencia de las entrevistas. Esto ha estimulado la capacidad de compartir clips de entrevistas y ha hecho que el proceso de entrevistas sea mucho más eficaz. Estamos reduciendo el tiempo de contratación en una o dos semanas para nuestros clientes y eliminando entre 10 y 12 horas de entrevistas por puesto. También hemos aumentado mucho la calidad de las contrataciones, reduciendo la rotación de personal en los primeros seis meses en un 32% para nuestros clientes.
Además, los conocimientos que ahora podemos empezar a proporcionar a las empresas sobre cómo formar mejor a los entrevistadores, cómo diseñar mejores procesos de entrevista y cómo hacerlos más equitativos e inclusivos, son probablemente uno de los avances más emocionantes para nosotros en el próximo año.
P: ¿Has vuelto al modo de creación de categorías?
Mucho. Estamos construyendo y definiendo una categoría tanto como estamos construyendo un negocio, que es lo que me encanta. Estamos cambiando a mejor la forma de trabajar de las empresas, no sólo para las empresas clientes, sino también para los candidatos, ¡y esperamos que la experiencia de una entrevista de mierda sea cosa del pasado!
P: ¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo para la empresa?
El impacto que podemos tener en las empresas y los candidatos supera con creces cualquier plan que pudiéramos tener para el negocio a corto plazo. Miro a los próximos tres años y los veo como tres años de construcción de una empresa fantástica, mientras evaluamos hacia dónde debemos dirigirnos a partir de ahí, basándonos en las opiniones de nuestros clientes y del mercado.
Se trata de construir un negocio para resolver grandes problemas. Según mi experiencia, cuando haces eso ocurren cosas buenas.
P: ¿Qué es lo que más alegrías te ha dado en tu carrera hasta la fecha?
Disfruto mucho en la fase de crecimiento de las grandes empresas. Hubo muchos momentos en Maxymiser en los que podía sentarme y mirar al gran equipo y sentir que estábamos haciendo algo grande. Me producen una gran satisfacción momentos como ése, así como resolver grandes problemas y cambiar un mercado a mejor. Surge de esas dos cosas: los problemas que estamos resolviendo y los equipos y el entorno que estamos creando para esos equipos.
