Las investigaciones demuestran que las personas neurodivergentes se enfrentan a importantes dificultades para encontrar trabajo, así como para mantenerlo. Sin embargo, investigaciones como las de Deloitte demuestran que los equipos con profesionales neurodivergentes en algunas funciones pueden ser un 30% más productivos que los que no los tienen, por lo que esta falta de comprensión de la neurodiversidad es ilógica y tremendamente injusta. Más aún si tenemos en cuenta que aproximadamente una de cada siete personas es neurodivergente.
Hace poco nos sentamos con Vic Mazonas, Director General de GAIN -Grupo para el Autismo, los Seguros, la Inversión y la Neurodiversidad- para hablar de cómo, siendo una persona que se confiesa «muy autista», ha podido desarrollar una carrera profesional de éxito. ¿Qué consejos pueden darnos? ¿Cómo pueden las organizaciones ser más comprensivas y alentar las necesidades de los neurodivergentes? ¿Y qué medidas pueden tomar las propias personas neurodivergentes en el lugar de trabajo para mejorar sus posibilidades de éxito?
P: ¿Cómo fue tu experiencia en la escuela?
R: Mis años escolares fueron una mezcla de todo. Me etiquetaron como superdotada por mis capacidades académicas, pero para mí había un gran abismo entre la inteligencia académica y la inteligencia emocional y las habilidades sociales.
Aunque me iba bien en la escuela, a menudo me aburría en clase. Fuera de clase había mucha exclusión social y acoso. Mis compañeros se daban cuenta de que yo era diferente a ellos, aunque entonces no teníamos una etiqueta que aplicarle.
Ayuda el hecho de que siempre me ha gustado mucho aprender. Así que, aunque en la escuela no me exigían lo suficiente con el trabajo que me daban, disfrutaba con cualquier oportunidad de aprender algo nuevo. Participé en todos los clubes extraescolares y de comedor que pude. Tenía muchos intereses propios fuera de la escuela, como escribir, el arte, leer sobre arqueología y ciencia. También tuve una familia cariñosa, y eso ayuda mucho.
P: ¿A qué retos te enfrentaste en los puestos de trabajo después de la universidad debido a tu neurodivergencia y cómo los afrontaste?
R: El ruido ambiental puede ser abrumador. Si hay varias personas hablando a la vez, aunque lo hagan en voz baja, me resulta difícil distinguir la voz en la que debo concentrarme.
Si es una oficina de planta abierta, los sonidos resonarán y me distraerán. Las luces brillantes pueden ser un reto. También las sensaciones físicas, como si la silla de la oficina tiene una textura áspera en el asiento, puedo sentirla a través de la ropa y me frustrará.
«No se trata sólo de aprender a comprender el subtexto oculto en las comunicaciones de otras personas; se trata de aprender a reconocer el subtexto accidental que yo no me doy cuenta de que estoy comunicando».
Puedo ser muy directa y franca, y me costó mucho tiempo aprender a serlo sin parecer brusca o grosera, o como si no me interesara la otra persona. A veces pensaba que estaba siendo reflexiva y cuidadosa con las decisiones que tomaba. Y no me daba cuenta de que su percepción era en realidad la contraria.
He descubierto que para las personas neurotípicas -las personas que no tienen una mente neurodivergente- las palabras literales que se dicen en una conversación importan mucho menos que el contexto que las rodea. Mientras que conmigo, cuando digo algo, me refiero exactamente a las palabras que salen de mi boca. Y no se trata sólo de aprender a entender el subtexto oculto en las comunicaciones de otras personas, sino de aprender a reconocer el subtexto accidental que yo no me doy cuenta de que estoy comunicando.
P: ¿Cómo lo haces? ¿Qué tipo de estrategias te ayudaron a afrontarlo?
R: Durante mucho tiempo, fui muy mala. Había mucho de ofender o molestar a alguien accidentalmente, aprender por qué había ocurrido, disculparme, explicar mi intención y luego seguir adelante y tratar de encontrar los patrones de cuando ocurrían estas situaciones.
No se me dan bien las personas, pero se me dan bien el reconocimiento de patrones y el análisis de datos. Empecé a utilizar esa habilidad para analizar las situaciones en las que tenía dificultades y darles sentido. Todo esto fue antes de saber que era autista.
Tenía entre 20 y 30 años cuando empecé a darme cuenta de que otras personas no se enfrentan a esto. Me acercaba a los 30 años cuando evaluaron a un amigo mío por TDAH y autismo, y me di cuenta de que muchas de las cosas que aparecían en las pruebas diagnósticas se parecían mucho a lo que yo pensaba que era la vida normal.
Después de eso, he descubierto que ser sincero ayuda mucho. Cuando me uno a un nuevo equipo, digo a la gente que soy muy autista y les pido que me digan si digo algo que parezca incorrecto.
P: Teniendo en cuenta que ahora desempeñas un papel muy interesante ayudando a la comunidad neurodivergente, ¿cuáles crees que son los principales factores que contribuyen al éxito en el lugar de trabajo?
R: Parte de mi éxito se debe a que soy testaruda y no me gusta oír que alguien no me considera capaz de algo. Si me proponen ese reto, correré de cabeza hacia él.
Otro factor que ha contribuido a mi éxito ha sido mi naturaleza directa. Me resulta muy difícil no ser abierta sobre mí misma. Soy LGBTQ y una vez se lo dije a un amigo por accidente, cuando ese amigo estaba diciendo algo bienintencionado pero ignorante sobre un grupo de personas. Le dije: «Pues yo soy una de ésas». Sólo después me di cuenta de que había salido del armario.
«Tengo suerte de haber crecido en una zona muy tolerante, ¡porque no habría hecho un buen trabajo permaneciendo en el armario si hubiera tenido que hacerlo!».
Tengo suerte de haber crecido en una zona muy tolerante, ¡porque no habría hecho un buen trabajo permaneciendo en el armario si hubiera tenido que hacerlo! Pero soy prácticamente incapaz de mentir.
Si intento encontrar una forma más amable de decir algo, a veces incluso llego a decir que me preocupa parecer brusco. No se me dan bien las primeras impresiones, pero me preocupo mucho por los demás y me importa ser útil a los demás. Así que, aunque a veces dé una mala impresión inicial debido a mi incompetencia social, después de conocerme y trabajar conmigo, la gente tiende a ver que me preocupo.
Utilizar mi franqueza para ser amable, en lugar de como excusa para ser mezquino, ha ayudado hasta cierto punto a que la gente vea mis buenas intenciones.
P: Lo que has dicho demuestra lo importante que es dar a la población neurodivergente la oportunidad de demostrar lo que pueden hacer. ¿Qué más crees que aportas a una organización?
R: Algunas de las cosas que aporto son de las que me siento muy orgullosa personalmente y están intrínsecamente relacionadas con mi autismo. Me encanta aprender y siempre estoy dispuesta a aprender nueva información de forma independiente.
Parte del estereotipo de las personas autistas es la falta de empatía. Ese estereotipo no sólo es totalmente erróneo, sino que a menudo pienso que tenemos todo lo contrario. La mayoría de las personas autistas que conozco -incluida yo misma- tienen algo que se llama hiperempatía. O al menos un exceso de empatía, en la que nos preocupamos mucho por los demás.
si estoy implicado en el trabajo que hago y en el equipo del que formo parte, me preocupo profundamente por hacer que el equipo funcione. Me importa más el éxito del equipo que mi propio éxito.
Soy un solucionador de problemas natural. Gracias a mi capacidad para identificar patrones, encuentro problemas potenciales en los asuntos antes de que se conviertan en problemas y se me ocurren estrategias para resolverlos. Y disfruto tomando la vaga idea de otra persona y trazando los pasos prácticos para convertirla en algo real y luego hacer que eso suceda.
P: El éxito se debe a menudo a la ayuda que recibimos de los demás, así como a nuestros propios esfuerzos. ¿Qué tipo de apoyo has recibido en tu carrera?
R: En mi puesto actual, al trabajar principalmente desde casa, hay menos ayudas relacionadas con el entorno. Pero habitualmente, mi equipo graba y transcribe nuestras reuniones, de modo que no tengo que elegir entre tomar notas o escuchar a los demás y participar activamente en la conversación. Puedo participar activamente en la conversación mientras se produce.
En mi anterior puesto, gran parte de la ayuda que tenía estaba relacionada con el entorno sensorial. Me permitían llevar auriculares en la oficina todo el día para bloquear el ruido ambiental. Si la sala era demasiado luminosa o estaba demasiado llena, podía reservar una pequeña sala de reuniones tranquila para la tarde.
«No se puede exagerar lo impactante que puede ser el gerente adecuado, especialmente para las personas neurodivergentes».
A mi jefe de entonces se le daba muy bien explicar el subtexto. Tras una reunión o un correo electrónico cuyo resultado no era el que yo esperaba, me apartaba con él y le preguntaba qué había pasado. Era bueno explicando el contexto oculto y cosas que otros quizá no hubieran querido decir en voz alta, pero sin las cuales yo no podría dar los siguientes pasos correctos.
No se puede exagerar el impacto que puede tener el directivo adecuado, especialmente para las personas neurodivergentes. Cuando repaso los puestos en los que mi carrera no fue bien, comparados con los puestos en los que tuve éxito, en todos ellos fue el enfoque que adoptó el jefe, cómo dirigía esa persona a su equipo, cómo interpretaba las necesidades y peticiones de los miembros del equipo, cuál consideraba que era su papel en el departamento. Los jefes que se preocupaban por el equipo siempre eran increíbles.
P: ¿Qué deberían hacer las empresas para acoger realmente la neurodiversidad y animar a sus colegas a exponer sus necesidades?
R: Si el equipo y el director son buenos, la gente será leal pase lo que pase. En cuanto a las cosas que se pueden hacer, la seguridad psicológica en el lugar de trabajo es una gran parte de esto. La mayoría de las veces, si empleas a personas neurodivergentes, puede que no sepas que las estás empleando.
Pero te garantizo que la mayoría de las personas neurodivergentes habrán tenido al menos una, si no varias, malas experiencias en un lugar de trabajo anterior, en el que les intimidaron o les trataron como incompetentes. Donde no se les tuvo en cuenta para un ascenso porque no alardeaban lo suficiente de sus propios logros en comparación con los de los demás. Así que, a menudo, revelar necesidades específicas puede dar mucho miedo.
Por eso, lo mejor que puedes hacer es perder la necesidad de que los diagnósticos y las notas de los médicos constituyan una prueba de necesidad. En su lugar, trata a todos tus empleados como si fueran personas cuyas necesidades y retos únicos son válidos e importantes.
«Si empiezas desde la perspectiva de cómo sacar la mejor persona posible de las personas con las que trabajas… la gente se abrirá a ti».
Antes he dicho que cuando estoy en un entorno de planta abierta, me gusta llevar auriculares puestos específicamente porque ahoga el ruido ambiente que me distrae. Ahora bien, si yo necesito eso para concentrarme mejor y mi colega sentado a mi lado, que no es autista, simplemente es más feliz y productivo cuando escucha música, ¿importa que tengamos razones diferentes para necesitar lo mismo? ¿Qué sentido tendría decirme a mí que sí y a ellos que no?
Si empiezas desde la perspectiva de cómo sacar la mejor persona posible de las personas con las que trabajas, qué es lo que les hace más felices y más motivados, inspirados o entusiasmados en el trabajo, la gente se abrirá a ti sobre lo que les pasa cuando se sientan seguros.
