Cuando el consejero delegado de Apple, Tim Cook, dijo a sus empleados que esperaba que volvieran a la oficina tres días a la semana, unos 80 empleados de Apple respondieron escribiendo una carta abierta en señal de protesta. «La política de trabajo a distancia/flexible de Apple, y la comunicación en torno a ella, ya han obligado a algunos de nuestros compañeros a renunciar», escribieron.
Este es un gran ejemplo de cómo todo lo que dicen y hacen los dirigentes revela algo sobre la cultura de su organización. Todo el mundo tiene una cultura, le guste o no. No puedes elegir tener una cultura, la tienes. La cuestión es, ¿es una cultura que has moldeado de forma proactiva? ¿O es una cultura que ha evolucionado porque la has abandonado a su suerte?
¿Qué es una cultura organizativa?
Hay muchas formas de definir la cultura. En su forma más simple, algunos dicen que la cultura es sólo comportamiento. Sin embargo, creemos que es mucho más que eso. Otra forma de definirla es decir que la cultura son los supuestos, valores, creencias y expectativas subyacentes que comparten los miembros de una organización. Puede ser positiva o negativa, proactiva o reactiva.
Existen muchos modelos de cultura organizativa. El modelo Johnson-Scholes sugiere que una cultura se construye a partir de los seis factores siguientes:
- Sistemas de control
- Rituales y rutinas
- Historias
- Símbolos
- Estructuras organizativas
- Estructuras de poder
Vamos a explorar estos factores para debatir cómo pueden responder los líderes al reto del trabajo híbrido para ayudar a dar forma a la cultura que desean.
Sistemas de control
Las organizaciones utilizan distintos medios para controlar el comportamiento de los empleados, desde la retribución a la formación, pasando por los sistemas disciplinarios, y muchos más. Cuando los empleados trabajan desde casa, se reduce la cantidad de control directo que los dirigentes tienen sobre ellos.
Los líderes pueden optar por confiar en el individuo, darle límites y expectativas claras y dejar que se desenvuelva, o no. Si tu gente no está lo bastante comprometida y motivada para trabajar de forma productiva, intentar microgestionarla no mejorará la situación.
De hecho, demostrar que confías en ellos contribuirá en gran medida a aumentar su motivación. La mayoría de nosotros extendemos este nivel de confianza con regularidad. Cuando contratamos a una niñera, por ejemplo. O cuando tenemos un albañil trabajando en nuestra casa. ¿Por qué no haríamos lo mismo con nuestra gente?
Rituales y rutinas
El trabajo híbrido crea enormes oportunidades para cambiar los rituales y rutinas preexistentes. Muchos empleados que ahora vuelven a la oficina han olvidado las antiguas rutinas. Esto permite a los dirigentes establecer otras nuevas más adecuadas a la cultura que les gustaría desarrollar.
Al mismo tiempo, la continuación del trabajo a distancia a tiempo completo o parcial permite a las personas mejorar su equilibrio entre trabajo y vida privada. Si la gente quiere terminar de trabajar a las 3 de la tarde para recoger a los niños del colegio, puede hacerlo. Los dirigentes deben aceptarlo y fomentarlo. Si les das ese tiempo y son las personas adecuadas, te lo devolverán con creces.
Historias
Las historias son importantes porque son la forma en que compartimos la información, la forma en que resolvemos lo que está bien y lo que está mal. Después de Covid, tenemos la oportunidad de crear nuevas historias. Sin embargo, esto significa reconocer conscientemente cuáles son las historias, quiénes son los héroes de las historias y qué moral, mensajes o lecciones queremos que den esas historias.
Las historias son más eficaces cuando se basan en experiencias compartidas. Fíjate en una organización que lo hace bien: Automattic Inc, fundada por Matt Mullenweg’s. Automattic no tiene sede física. Sus más de 1.300 empleados trabajan a distancia en 76 países.
Sin embargo, la empresa reúne a todos sus empleados en un mismo lugar con la frecuencia que considera necesaria: al menos una vez al año, pero más a menudo cada seis meses. Cuando lo hacen, la empresa se asegura de que se diviertan, porque eso es lo que la gente recuerda. De este modo, Automattic crea historias basadas en experiencias compartidas.
Símbolos
La cuestión es: ¿qué simboliza tu organización? Tanto los dirigentes como los empleados tienen símbolos en su oficina que consideran que les representan, del mismo modo que, entre nosotros, tenemos una daga de comando de los Royal Marines y el tartán de los Scots Guards, ambos fuertemente simbólicos de las organizaciones militares a las que pertenecimos en su día.
Piensa también en el equipo de rugby All Blacks de Nueva Zelanda. Su camiseta negra no es sólo un trozo de tela teñida. Es un símbolo que dice: «Somos el mejor equipo deportivo de la historia, y se espera que ganemos».
La mayoría de las empresas no tienen este tipo de simbolismo tan fuerte. Como resultado, muchos confunden los símbolos con el logotipo de su empresa. En cambio, es mejor pensar de forma más amplia. Al salir de Covid y entrar en un modelo híbrido, quieres que todo el mundo se sienta orgulloso de la organización para la que trabaja, esté en el edificio o a distancia. Podría venir del éxito que estás teniendo. Puede venir de la percepción pública de tu organización.
También puede provenir del comportamiento del líder. La forma en que decidimos traer a la gente de vuelta a la oficina y apoyarla es simbólica de la cultura que probablemente crearemos o que queremos crear.
Lo que nos preocupa de las empresas que insisten en que todo el mundo vuelva a la oficina cinco días a la semana es que esto quizá simbolice la mentalidad de los dirigentes de esas empresas. Podría representar a un grupo de personas que se resisten al cambio y no están dispuestas a ceder a nuevas formas de hacer las cosas.
El grado en que las organizaciones invierten en tecnología es también un símbolo de cultura y mentalidad. Piensa que antes de Covid, una multiconferencia requería mucha organización y la ayuda de alguien del departamento de TI para ponerla en marcha. ¿Cuántas empresas instalarán ahora sistemas en sus salas de reuniones que puedan conectarse instantáneamente a Teams o Zoom?
Estructuras organizativas
Son las estructuras formales y la jerarquía de una organización, así como las vías informales de poder e influencias. Según nuestra experiencia, muchas organizaciones pueden estancarse en tratar de actualizar o cambiar sus estructuras formales sin prestar suficiente atención a las informales.
Cambiar una estructura organizativa puede ser un proceso largo, perturbador y costoso. Aunque la adaptación al trabajo híbrido presenta una clara oportunidad de cambio en este ámbito, es probable que resulte menos perturbador y más rentable que las organizaciones se centren primero en otros aspectos de la cultura, y luego revisen qué aspectos de sus estructuras formales pueden tener que cambiar para reflejarlo.
Estructuras de poder
Se refiere a las personas y sistemas que tienen el poder de hacer que se hagan las cosas. Que alguien esté en un nivel superior no significa que sea poderoso. Puedes tener un marine o un soldado extremadamente popular en una tropa. No tienen rango, pero cuando dicen algo la gente les escucha. A menudo se refieren a ellos como «ese tipo es la moral de la tropa/el pelotón». Si resultan heridos y se van, tiene un gran impacto en todos los demás.
Las estructuras de poder reflejan los fuertes vínculos de pegamento social dentro de la organización, un tema que hemos explorado con más detalle aquí. Las estructuras de poder también tienen que ver con la influencia informal. Todos sabemos que la persona a la que hay que dirigirse para influir en el Director General suele ser su asistente personal, que en la estructura organizativa probablemente esté bastante abajo en la jerarquía, pero es importante en términos de proximidad al poder.
Otra frase para describir a las personas más influyentes de una organización es «portadores de cultura». Es una palabra interesante sobre la que reflexionar. En un modelo híbrido, las organizaciones podrían beneficiarse de identificar quiénes son sus portadores informales de cultura y dedicar mucho trabajo a influir en ellos y darles forma, porque podrían ser una voz para el bien o una voz para el mal. Y querrás que sean lo más eficaces y estén lo más de acuerdo posible, porque tienen un gran impacto.
El campo de batalla por el talento
El cambio actual hacia el trabajo híbrido es un punto de inflexión en la evolución, y los líderes deben aceptarlo. Nos preocupan las organizaciones que se tapan los oídos y fingen que nada ha cambiado y que pueden volver a ser como antes.
¿Quién toma esas decisiones en esas organizaciones? ¿Son los altos cargos que se han criado en esa cultura y que se sienten significativamente más apegados a ella que los que son 15 años más jóvenes y sienten que es necesario cambiar?
Como muestra el ejemplo de Tim Cook citado anteriormente, obtendrás una indicación de la cultura de la organización por cómo responden a los acontecimientos. Si te dicen que tienes que ir 5 días a la semana, no esperes ir allí y tener demasiada libertad personal. Si te dicen que puedes trabajar desde cualquier sitio, puedes esperar mucha autonomía y probablemente mucha responsabilidad. Será interesante ver cómo se desarrolla esto en el campo de batalla del talento en el futuro.
Gestionar equitativamente los ins y los no-ins
Uno de los baches culturales del camino que la gente va a tener que superar es la combinación de dentro y fuera. Si tenemos una reunión y hay algunas personas en la sala y otras que no están en ella, ¿las personas que están en la sala tienen una experiencia mejor que las que están fuera? Las organizaciones van a tener que reconocer que esto es un reto.
No puedes detener las conversaciones informales. Pero si tomas decisiones importantes, tienes que asegurarte de que las personas adecuadas están en la sala. Tienes que tener la disciplina de decir «No vamos a mantener esta conversación ahora. Sigamos adelante. Hablemos de esto cuando tengamos a las personas adecuadas en la sala».
Es especialmente importante pensar en ello en términos de diversidad e inclusión. En un momento en que quieres fomentar las experiencias compartidas para construir el pegamento social de tu organización, la falta de transparencia en la toma de decisiones puede aumentar el reto de la inclusión étnica o de género.
Conclusión: La cultura es un reflejo del liderazgo
En última instancia, las organizaciones obtienen la cultura que merece su liderazgo. Si tienes un problema de cultura, tienes un problema de liderazgo.
Si creamos un entorno positivo, comprometido, de capacitación y autonomía, hacemos que la gente rinda cuentas de las cosas y lo hacemos de forma que se comprometa, entonces obtendremos un resultado positivo. Si microgestionamos, exigimos que todo el mundo vuelva a la oficina, y les atamos con papeleo y burocracia, entonces el resultado será distinto. Pero siempre habrá un resultado. La cuestión es: ¿es el resultado que queremos o el que permitimos que se desarrolle sin pensar en él?
