En 2014, el empresario tecnológico de origen chino Hao Zhong fundó ScaleFlux, una empresa con sede en California que es pionera en una nueva forma de optimizar el almacenamiento de datos digitales. Tras haber trabajado y estudiado en Estados Unidos durante más de 20 años, Hao ha experimentado varias ventajas e inconvenientes como empresario chino en el ecosistema de Silicon Valley.
Aquí, Hao habla con el director de Sheffield Haworth, Jing-Jing Lui, sobre lo que impulsa su pasión por la innovación, los retos de ser un empresario tecnológico chino en EEUU y las implicaciones de las tensas relaciones entre EEUU y China y la «Guerra de los microchips» para el futuro de las inversiones en tecnología y la innovación en EEUU y Asia.
P: ¿Puedes hablarnos más de tu empresa ScaleFlux y de lo que hace?
En todas las áreas principales de los centros de datos, la generación y el uso de datos están aumentando rápidamente. Cómo almacenar y procesar estos datos se ha convertido en un problema importante.
En un servidor tradicional, cuando se produce una tarea informática, los datos entran en la memoria desde el almacenamiento y luego vuelven al almacenamiento mediante el cálculo de la CPU. Cuando una gran cantidad de datos entra en la memoria, necesita esperar a que la CPU los lea y calcule uno a uno. Con este proceso, sólo puedes aumentar la potencia de cálculo de la CPU apilando servidores continuamente.
ScaleFlux descarga al hardware de almacenamiento el almacenamiento rápido (memoria flash) y la computación pesada que las CPU no son buenas para descargar. Esto reduce el consumo de recursos informáticos de la CPU y mejora el rendimiento general de la aplicación.
Tiene tres ventajas principales. En primer lugar, los datos ya no tienen que pasar por la memoria, lo que puede reducir el movimiento de datos. En segundo lugar, se aprovecha la alta eficiencia computacional del circuito dedicado para reducir la carga de la CPU. En tercer lugar, maximiza el paralelismo computacional del servidor.
Nuestra empresa tiene potencial para convertirse en líder del almacenamiento informático o computable, ya que somos los primeros en introducir este concepto en el mercado.
P: ¿A qué se debe tu voluntad de destacar entre tus compañeros y convertirte en la primera empresa comercial de productos de almacenamiento informático?
A los chinos nos gusta hablar del momento adecuado, el lugar adecuado y las personas adecuadas, y en el espíritu de este dicho creo que hay varias razones.
Creo que tiene mucho que ver con la sincronización. En primer lugar, los chips y, sobre todo, las tecnologías relacionadas con el almacenamiento han ido bien en los últimos años. En este punto de su desarrollo, la industria necesita un cambio para hacer frente a la extrema velocidad y volumen de los datos. Las unidades de estado sólido se dirigen ahora a la aceleración y el almacenamiento de los discos duros.
Pero, junto a la buena sincronización, también ha sido importante la persistencia a largo plazo. En la industria del chip no hay atajos. Hay que perfeccionarlo paso a paso mediante repetidos ensayos y errores. No hay mucha gente en esta industria capaz de persistir y aguantar. Tener ese compromiso y ese empuje ha hecho que destaquemos, simplemente por sobrevivir donde otros podrían haberse rendido.
Por último, también hemos contado con mucho apoyo de buenas personas, desde los socios de la cadena de suministro en mi ecosistema empresarial hasta los inversores estratégicos que han respaldado nuestro crecimiento a lo largo de los años. Empresas como SK, AMD y MediaTek han invertido repetidamente en nosotros a través de múltiples rondas, lo que a su vez ha dado a algunos inversores financieros la confianza para invertir también en nosotros.
Así que contar con el apoyo de socios e inversores con visión de futuro ha sido inestimable, y hemos tenido cierta suerte en la forma en que muchos de estos factores han encajado.
P: Tu empresa tiene sucursales en Silicon Valley, India, Shanghai, Pekín y Hangzhou. También eres el presidente del Kunpeng Club Silicon Valley Summit. ¿Cómo ha influido el hecho de ser chino en tu experiencia de fundar y hacer crecer una empresa tecnológica global?
Como empezamos en 2014, antes de que las relaciones chino-estadounidenses se volvieran tensas, las empresas chinas de capital privado y de capital riesgo invirtieron gradualmente cada vez más en el extranjero, y algunas de las primeras financiaciones chinas de entonces nos fueron bastante útiles.
No es fácil para los chinos crear una empresa en el extranjero. Los bancos de inversión tradicionales de EEUU invierten en muy pocas empresas chinas. Las empresas de éxito de Silicon Valley acaban cotizando en bolsa en EEUU, y los principales talentos en términos de nacionalidad en los que se invierte son estadounidenses, indios e israelíes.
Además, los chinos somos más conservadores cuando estamos en el extranjero y, por término medio, estamos menos dispuestos a asumir el riesgo de crear y hacer crecer una empresa tecnológica. Como consecuencia de estos factores, los chinos de Silicon Valley suelen ser vistos como muy buenos ingenieros y un par de manos seguras, pero no como empresarios que asumen riesgos. Esa financiación china fue realmente muy importante para que nos iniciáramos en el negocio.
Lo segundo que ayuda a las empresas chinas es que, debido a la actual guerra económica chino-estadounidense, la industria nacional china de chips crece cada vez más rápido. Todo el mundo piensa que todo es inseparable de los chips, por lo que la demanda de chips es cada vez mayor Esto ha dado lugar a lo que llamamos un «Renacimiento del Silicio» en los últimos años.
Esto significa que la comunidad inversora de Asia está muy interesada en la industria de los chips. Y las inversiones se están volviendo más estratégicas ahora que todos los actores principales se están volviendo más políticos en lo que respecta a los semiconductores, ya sea en Europa, EEUU, Corea del Sur, Taiwán o China continental.
Las inversiones ascienden ahora a decenas o incluso cientos de miles de millones de dólares, y eso significa un rápido crecimiento y desarrollo de nuestra industria en China como cuestión de política estratégica nacional.
P: ¿Te ha afectado la guerra de chips entre China y EEUU?
Todo reto ofrece también una oportunidad. La relación entre países no es algo que podamos controlar. Sólo podemos centrarnos en nuestras ventajas.
Para mi generación de chinos que iniciaron negocios en Estados Unidos, tenemos un buen conocimiento de los modelos empresariales chino y estadounidense. Tenemos acceso a la mejor investigación y desarrollo del mundo. Y también podemos acceder a los mejores talentos tecnológicos del mundo. Parte de ese talento puede estar en China o en EEUU. Y ahora que también hemos establecido una sede en India, tenemos acceso a algunos de los talentos que son difíciles de conseguir en EEUU o China.
Seguimos teniendo acceso a mucho de lo que teníamos antes en términos de tecnología, investigación y talento, y esas son grandes ventajas a la hora de crear una empresa.
P: Tu empresa emplea a talentos de EE.UU., China e India, y atraes a muchos empleados de grandes empresas de Silicon Valley. ¿Hay alguna diferencia en los métodos de trabajo de los mejores talentos de estos distintos lugares y en cómo los utilizáis?
Cada uno tiene sus propias ventajas. Cuando necesitamos ingenieros superiores y arquitectos con mucha experiencia en el sector, Silicon Valley es el mejor. Por otra parte, la fabricación y la gestión de la cadena de suministro también requieren ingenieros de software y control de calidad.
Funciones como ésta representan quizás entre el 70% y el 80% de todo el proceso de producción. EE.UU. es bastante ineficaz y caro en este ámbito. Los ingenieros chinos son muy diligentes e inteligentes, con capacidad para aprender rápido, así que ahí es donde el talento chino podría resultarnos más atractivo.
P: En tu carrera has pasado de estudiante de doctorado a arquitecto y a director general. ¿Qué te ha mantenido inspirado a lo largo de todos estos cambios profesionales?
Cuando estudié el doctorado quería encontrar un trabajo después de graduarme. No pensé más allá de encontrar un trabajo fiable con unos ingresos decentes, así que me incorporé a una gran empresa. La suerte que tuve fue que la empresa me dio la oportunidad de convertir mi tesis doctoral en un producto comercial a gran escala.
La productización teórica de mi tesis doctoral me dio mucha confianza al principio de mi carrera. Sentí que podía fabricar algunos de los mejores productos del mundo con valor comercial a gran escala.
Más tarde, me uní por casualidad a una empresa emergente. Me pareció una locura, pero valía la pena intentarlo. No me di cuenta hasta más tarde de que docenas de pequeñas empresas estadounidenses son capaces de fabricar productos técnicamente mejores que los fabricados por actores establecidos de la industria como Intel o Samsung. Durante un tiempo, Intel utilizó chips fabricados por la startup en sus unidades de estado sólido.
Es interesante que una empresa con más de 100.000 empleados no pueda ser tan buena como una pequeña empresa con 180 personas. Más tarde, me di cuenta de la importancia de la especialización. Si realmente profundizamos en un campo determinado, hay muchas probabilidades de hacerlo mejor que una organización más grande sin ese mismo enfoque profundo. De este modo, las startups pueden hacer cosas que repercutan en todo el sector.
Así que seguí aprendiendo a lo largo de mi carrera, y ésta fue una de las cosas que me motivaron. Siempre hay cosas nuevas que aprender, por muy caóticas que se pongan las cosas. He trabajado en selección de personal, creación de equipos, asuntos jurídicos, finanzas, incluso en la recepción de mi propia empresa. Es importante aprender todo lo que puedas sobre cómo funciona una empresa, no sólo a nivel tecnológico, sino también en todo lo demás.
Cuando alcanzas cierto nivel, tienes cada vez más responsabilidades. Los empleados confían en ti. Los inversores confían en ti. Tienes que ser digno de esa confianza y esa responsabilidad. Lo haces desarrollándote y un día te das cuenta de que no hay vuelta atrás.
