Frances Denny (Fran), Directora General de Sheffield Haworth y responsable del grupo de trabajo sobre diversidad socioeconómica de la empresa, comparte cómo la experiencia vivida y las relaciones a largo plazo han dado forma a su carrera, y cómo está ayudando a remodelar el liderazgo en los servicios a las empresas.
Criada en un hogar monoparental y la primera de su familia en ir a la universidad, la carrera de Fran ha estado marcada por momentos de determinación, curiosidad y propósito. En esta conversación, reflexiona sobre los momentos cruciales de su carrera, el papel del patrocinio y cómo desafiar el statu quo en la contratación de directivos.
¿Puedes recordar un momento crucial de tu carrera que haya dado forma a tu pensamiento actual sobre el liderazgo?
Sí, mi primer papel en la búsqueda de directivos es realmente destacable. Me incorporé a una empresa global como investigadora y, al principio, tuve la oportunidad de dirigir proyectos internacionales y gestionar cuentas globales. Fue una curva de aprendizaje empinada, pero increíblemente formativa.
En aquel momento, había entrado en el sector más tarde que la mayoría de mis compañeros y a menudo me sentía como un extraño. Pero la confianza que depositó en mí el equipo directivo me dio la seguridad necesaria para trabajar, y eso determinó mi forma actual de pensar sobre el liderazgo. Se trata de reconocer el talento y capacitar a las personas desde el principio, aunque no lo parezcan sobre el papel.
Has mencionado que te incorporaste al sector de las búsquedas más tarde en tu carrera. ¿Cuál fue el camino que te llevó hasta allí?
Al crecer , no tuve acceso a modelos de conducta que trabajaran en entornos comerciales, así que no conocía realmente las trayectorias profesionales que existían más allá de lo que veía a mi alrededor: profesores, veterinarios, ese tipo de cosas.
Después de la carrera de Sociología, pensaba hacer un máster en Criminología y convertirme en académica. Pero entre medias, me trasladé a Londres durante el verano y acabé trabajando de recepcionista en la ciudad. Así fue como conocí organizaciones como el Deutsche Bank: registrando a sus huéspedes.
Con el tiempo, un reclutador me sugirió que me interesara por la búsqueda de directivos. En aquel momento no tenía ni idea de lo que era, pero sentía curiosidad. Eso me llevó a trabajar en Sheffield Haworth como coordinadora de equipo, y más tarde a un puesto de investigación. Así empezó todo.
¿Qué fue lo primero que despertó tu pasión por defender la inclusión socioeconómica en el liderazgo?
Cuando me reincorporé a Sheffield Haworth como Directora Gerente, me involucré en nuestro grupo de trabajo DEI y conocí Progress Together, que trabaja para mejorar la representación socioeconómica en el liderazgo de los servicios financieros.
Fue un momento de iluminación para mí. Me di cuenta de lo poderosa que puede ser la narración de historias, simplemente escuchando a altos dirigentes que, como yo, no habían crecido con contactos o redes de seguridad financiera. Ahora existe un verdadero impulso para cambiar las tornas, y yo quería formar parte de ese cambio.
¿Por qué crees que el liderazgo en los servicios financieros sigue estando formado predominantemente por personas procedentes de entornos socioeconómicos más altos?
Hay un gran problema de accesibilidad: conocimiento de las trayectorias profesionales, prácticas remuneradas, proximidad a Londres, todo eso. Si no tienes redes, si no has crecido viendo a gente en esos puestos, es menos probable que los sigas.
La progresión también es más lenta. Los datos muestran que las personas de entornos socioeconómicos más bajos tardan un 25% más en alcanzar niveles de liderazgo, y eso no tiene que ver con la capacidad. Tiene que ver con el patrocinio, la visibilidad y las redes informales. El sector tiene que dejar de centrarse únicamente en la contratación y fijarse también en la retención y la progresión.
Has hablado de comportamientos de «enmascaramiento». ¿Podrías explicarlo con más detalle?
Sí. Al principio de mi carrera, sentí la presión de adaptarme, de ocultar partes de mí misma, de hablar de una determinada manera, de encajar en un molde. Un antiguo colega me dio un consejo que se me quedó grabado: «Sé tú misma». Parece sencillo, pero lo cambió todo para mí.
Una vez que dejé de enmascararme, me mostré diferente, y eso también tuvo un impacto comercial tangible. La gente confía en la autenticidad. Hablamos mucho de inclusión, pero si la gente no se siente psicológicamente segura, no traerá toda su personalidad al trabajo.
¿Has colocado alguna vez a alguien en un puesto de liderazgo que no «encajaba en el molde» pero que resultó ser un cambio de juego?
Sí. Destaca un ejemplo reciente. Ayudamos a un cliente a contratar a un directivo y el candidato que le propusimos no cumplía los requisitos habituales. Sobre el papel, no encajaba en el perfil, pero sabíamos que tenía el potencial y el historial para cumplir, pero en un sector completamente distinto.
Fue un momento de confianza. Como teníamos una relación sólida con el cliente, pudimos desafiar su forma de pensar. Ese candidato acabó siendo transformador para la empresa. A veces sólo necesitas a alguien que te abra la puerta.
¿Cómo ayudas a los clientes a comprender el valor comercial de la movilidad social?
No se trata sólo de hacer lo correcto; se trata del rendimiento empresarial. Está demostrado que los equipos directivos diversos toman mejores decisiones y obtienen mayores beneficios.
Mejorar la movilidad social podría añadir 19.000 millones de libras anuales al PIB del Reino Unido. Así que no es un «bien que hay que tener»; es una ventaja competitiva. El lema del Día de la Concienciación sobre la Movilidad Social de este año era Cambiar las mentalidades; y eso es lo que tenemos que hacer. Mentalidades, no sólo métricas.
Por último, ¿qué le dirías a alguien en una etapa temprana de su carrera que no ve a gente como él en puestos de liderazgo?
Tú perteneces absolutamente. No dejes nunca que la falta de representación te haga pensar lo contrario. Tu voz tiene valor. Y si todavía no ves a gente como tú en puestos de liderazgo, sé tú quien ayude a cambiar eso.
Encuentra a las personas que te ven. Entabla relaciones con quienes te animen a ser tú mismo. Y no sientas que tienes que enmascarar tus antecedentes o experiencias para encajar. Esas cosas son tus puntos fuertes.
Fran Denny se ha forjado una carrera en la búsqueda de directivos, apoyando a empresas de servicios empresariales globales en la contratación y el desarrollo de altos directivos. También dirige el grupo de trabajo sobre diversidad socioeconómica de Sheffield Haworth y ha sido una firme defensora de la inclusión en todo el sector.
