Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology
Un auténtico veterano del sector tecnológico, Martin Hess empezó su carrera en ventas para IBM en 1985. Llegó a alcanzar un gran éxito dirigiendo las ventas de HP en el Reino Unido e Irlanda, con un equipo de más de 600 personas y unos objetivos de ventas anuales de 5.000 millones de dólares. En aquel momento, era el mayor equipo de ventas de TI del Reino Unido.
Sin embargo, al hablar con Martin, es el lado emprendedor del sector lo que parece haber valorado más. Tras 10 años en IBM, se trasladó a Mantix Systems, una empresa de software mucho más pequeña. Desde entonces, ha alternado entre empresas y pequeñas empresas emergentes o en fase de expansión. Como él dice: «Aprendí mucho de las grandes corporaciones, pero siempre me ha atraído el dinamismo y la agilidad de las empresas más pequeñas».
Esta combinación de habilidades y experiencias resultó especialmente útil en los últimos años, cuando Martin dirigió la transformación del distribuidor informático OCSL en una empresa de servicios informáticos y luego dirigió una serie de fusiones y adquisiciones que culminaron con su salida a Telefónica Tech en 2021.
Experiencia en IBM y HP
IBM le proporcionó una gran base en el sector. «En IBM, en realidad nunca vendimos hardware per se. Vendíamos el poder transformador de las TI para una empresa. Y yo estaba rodeado de gente con mucho talento», afirma. «Al vendedor de IBM de los años 80 se le enseñaba que todos los recursos de la empresa, desde el director general hacia abajo, estaban ahí para ayudar en el negocio y ayudar a los clientes. Era una gran cultura».
«El tipo equivocado de líderes se limita a seguir sopesando el cerdo, esperando que cambie. Pero, en realidad, tienes que averiguar en qué aspectos puedes influir y centrarte en ellos».
En HP, Martin desarrolló su estilo de liderazgo. «Nunca pedí al equipo que hiciera nada que no estuviera preparado para hacer yo mismo, y siempre puse al cliente en primer lugar», dice.
Cuando se le pregunta cómo se enfrenta a objetivos de ventas anuales de 5.000 millones de dólares, su respuesta es pragmática: «Con un objetivo tan grande, como líder sólo vas a tener impacto en el margen. El tipo equivocado de líderes se limita a seguir pesando el cerdo, esperando que cambie», añade, «pero en realidad, tienes que averiguar en qué aspectos puedes influir y luego centrarte en ellos.»
Está claro que los resultados son más importantes para Martin que ascender en la empresa. De hecho, nunca tuvo mucho tiempo para la política corporativa.
«Sé fiel a ti mismo. Podría haber jugado, pero pasé más tiempo mirando hacia abajo y hacia fuera que hacia arriba».
«Rechacé mi primera oferta de trabajo como vicepresidente en HP. Estaba demasiado enfocado internamente y no habría aprovechado mis puntos fuertes. Poco después apareció el trabajo adecuado: cinco años dirigiendo la mayor operación de ventas de TI en el Reino Unido. Fue perfecto. Sé fiel a ti mismo. Podría haber jugado, pero pasaba más tiempo mirando hacia abajo y hacia fuera que hacia arriba».
Convertir una pequeña empresa de servicios informáticos en un objetivo de adquisición de primer orden
Tras 11 años en HP, Martin se convirtió en Presidente Ejecutivo de la pequeña empresa de distribución informática OCSL, haciendo crecer el negocio hasta el punto de que fue adquirido por Cancom en 2018. A continuación, Martin se convirtió en Consejero Delegado de Cancom UK&I, dirigiendo las fusiones de Cancom, OCSL y Novosco, y haciendo crecer el nuevo negocio hasta culminar con una exitosa salida a Telefónica Tech por 400 millones de euros en 2021. A continuación se convirtió en Consejero Delegado de Telefónica Tech UK&I, antes de adquirir Incremental Group, con sede en Glasgow, en marzo de 2022.
Dirigir este negocio fue una experiencia muy diferente a dirigir grandes equipos de ventas en HP. Es importante que los directivos sean conscientes de la importancia de estas diferencias si quieren tener éxito, opina Martin.
«Si entras con una actitud equivocada no conseguirás que la gente te acompañe».
«Tienes que ser adaptable», dice. «OCSL era un entorno muy emprendedor con poca estructura, pero eso funcionaba debido a su tamaño. Lo peor que podía haber hecho era ser crítico con lo que hacían de forma diferente a como yo había estado haciendo las cosas en HP. Debes tratar de comprender antes de que te comprendan. Si llegas con la actitud equivocada no conseguirás que la gente te siga la corriente».
Martin empezó por comprender qué había hecho de OCSL una buena empresa, antes de introducir los cambios que consideró necesarios para que la empresa pasara de ser un revendedor de productos a un negocio más basado en los servicios.
«Se trata de no pensar que tienes todas las respuestas. Y hagas lo que hagas, ¡no vengas con un planteamiento de galletas! Tienes que tener mucho cuidado a la hora de hacer cambios».
Cómo Martin convirtió un revendedor en un negocio de servicios informáticos
Dicho con franqueza, Martin afirma: «¡Cambiar un revendedor por un negocio centrado en los servicios es jodidamente difícil!». Por eso, era esencial tener clara su estrategia y lo que podía ofrecer al mercado antes de lanzarse a producir las ofertas de OSCL.
«En general, el sector de los servicios informáticos no ha sido muy bueno en esto», dice Martin. «Existe la sensación de que los servicios son más glamurosos o de mayor perfil que la reventa de productos, pero en realidad puedes aprender de la productización que tiene lugar en el mundo de los productos e intentar aplicarla. Los vendedores son más eficaces cuando tienen claro lo que venden, así que puede ser peligroso pasar de un mundo de productos claramente definido a un mundo de servicios indefinido.
«No puedes ser demasiado ambicioso sobre lo que vendes en el espacio de los servicios, y tienes que conseguir muy buenos técnicos en esas áreas de servicios. Además, aunque sigas necesitando a tus grandes creadores de lluvia en el equipo de ventas, en nuestro mundo basado en la nube, con su modelo basado en suscripciones, también necesitas ejecutivos de atención al cliente y ejecutivos de servicio al cliente, porque ya no obtienes todos tus ingresos por adelantado. Tu estructura de comisiones y recompensas debe reflejarlo».
«No le digas al mundo lo que haces; dile al mundo lo que quieres hacer».
Esto supuso un cambio interno importante en OCSL, pero ¿cómo hicieron para cambiar la percepción que los clientes tenían de la empresa?
«Cambiamos completamente la marca de la empresa nueve meses después de incorporarme, cambiando todo, desde la misión, la visión y los valores hasta el aspecto y la sensación de la marca. Renovamos completamente la marca, porque hasta entonces OCSL había sido esencialmente una rama de HP. Esto había permitido a OCSL crecer hasta alcanzar una facturación de entre 60 y 70 millones de libras, pero al cambiar la posición de HP en el mercado, era un lugar arriesgado».
Tras renovar la marca, Martin y su equipo eliminaron del sitio web los productos que vendían y se negaron a hablar de ellos. En su lugar, hicieron hincapié en lo que querían ser: una empresa de servicios gestionados.
Como dice Martin: «No le digas al mundo lo que haces; dile al mundo lo que quieres hacer».
Consejos para adquirir e integrar empresas
Parte de la evolución de OCSL hacia un negocio de servicios gestionados consistió en adquirir otras empresas en áreas en las que OCSL quería añadir experiencia que aún no tenía. En palabras de Martin, ha hecho pivotar el negocio de OCSL tres veces desde 2016:
- De revendedor de productos a servicios gestionados tradicionales
- De los servicios gestionados tradicionales a los servicios gestionados basados en la nube como Consejero Delegado de Cancom UK&I
- De los servicios basados en la nube a los datos y las aplicaciones empresariales como CEO de Telefónica Tech
«Tienes que mirar constantemente hacia dónde se desplaza tu mercado y anticiparte a ese desplazamiento. Pero es difícil hacerlo orgánicamente, que es donde creo que casi tienes que adquirir».
«No tengas miedo de dejar marchar a los fundadores de una empresa adquirida si no van a ayudarte en tu viaje de transformación».
¿Qué otros consejos sobre adquisiciones puede ofrecer Martin?
- No tengas miedo de dejar marchar a los fundadores de una empresa adquirida si no van a ayudarte en tu viaje de transformación. A menudo, los fundadores están contentos de irse y hacer otras cosas, así que déjalos marchar.
- El equipo que quieres que dirija el negocio integrado tiene que mirar hacia el futuro, no de dónde viene.
- A menudo descubrirás el talento clave que necesitas en el nivel inferior al de fundador. Asegúrate de que esas personas están motivadas para quedarse.
- Para tener éxito tienes que tener una base cultural sobre la que asimilar e integrar a las nuevas empresas.
- Ten claro el tipo de empresa que eres, porque eso es a lo que intentas atraer a esas personas. Eso requiere un liderazgo fuerte en torno a tu visión y tu viaje.
- Lo realmente difícil de la integración es tener sistemas. Ten claro cuáles son las plataformas objetivo. Conócelo, pero no te precipites.
- Sé muy claro sobre hacia dónde llevas el negocio y por qué compraste esas empresas. «En nuestro caso, las compramos para impulsar el crecimiento, no para consolidar y eliminar costes».
- Asegúrate de que tu estrategia de integración es coherente con el motivo por el que compraste cada empresa, y recuerda que a menudo tienes distintos motivos para adquirir empresas diferentes. «Compramos algunas para aumentar la escala, otra para introducirnos en mercados adyacentes y optimizar nuestro potencial de venta cruzada, y fue vital mantener esos objetivos claros y coherentes durante todo el proceso.»
Debes llevar a tu gente contigo
En última instancia, para Martin, cuando adquieres e integras empresas o te centras en el crecimiento orgánico, es vital llevar a tu gente contigo. «Eso requiere un liderazgo fuerte y claro», afirma, y añade que una de las razones clave por las que ha podido adelantarse a la evolución del mercado ha sido tener un gran director de tecnología.
«Sí, siempre estoy hablando con clientes y pasando tiempo con gente como Megabuyte y Gartner», dice Martin, «pero también hablé con el Director Técnico. Este es otro ejemplo de por qué necesitas incorporar a buenas personas y mantenerlas motivadas, porque son las que te llevarán adonde tienes que ir.»
