Por Tim McEwan, Director General de Leadership Advisory y Roderic Yapp, Consultor de Liderazgo
El sector del capital riesgo necesita líderes con talento y alto rendimiento. Sin embargo, en el entorno hipercompetitivo actual, el talento es difícil de conseguir y cada vez más caro. Tienes que saber que tienes un ganador potencial entre manos antes de contratarlo, porque los riesgos de tomar la decisión equivocada son demasiado altos.
Pero en un mundo de intensa competencia por el talento, ¿cómo encontrar a las estrellas, esos individuos que realmente van a destacar y marcar la diferencia?
En primer lugar, tienes que tener claras las aptitudes y comportamientos que necesitas. Cuando se contrata a altos cargos, suele ser útil evaluar al equipo directivo existente para saber qué aptitudes o comportamientos pueden faltar y, por tanto, para qué aptitudes o comportamientos puedes querer contratar.
En resumen, buscas equilibrio y diversidad de pensamiento. No tiene sentido contratar a un montón de personas que son todas iguales, ni crear un equipo de alta dirección que carezca de ciertas habilidades clave. Si el equipo está formado por personas analíticas y centradas en las tareas, quizá debas buscar a alguien más emocional y orientado a las personas. Si tienes un grupo de seguidores de normas centrados en los procesos, probablemente te convendría añadir algunas personas más creativas o innovadoras.
Los detalles son menos importantes que el proceso. Establece el contexto de quién tienes ya y qué tipo de personas necesitas. A partir de aquí, ten en cuenta las once preguntas siguientes a la hora de decidir si alguien encajará bien en el equipo.
Pregunta 1: ¿Por qué quieres trabajar en una empresa respaldada por capital riesgo frente a una empresa establecida?
Muchos ejecutivos experimentados dicen que quieren trabajar para una empresa respaldada por capital riesgo, a menudo porque esperan que ello conlleve la posibilidad de ganar acciones de la empresa de las que se beneficiarán cuando ésta se venda. ¿Han investigado bien? ¿Saben realmente lo que implica el respaldo de los PE? No todo el mundo tiene la mentalidad necesaria para afrontar los retos, el estrés y los riesgos únicos de trabajar en este entorno, así que tienes que asegurarte de que al menos han hecho los deberes y no van a ciegas.
Pregunta 2: ¿Cuáles crees que son los diferentes retos de trabajar en una empresa respaldada por capital riesgo frente a una empresa establecida?
Los altos directivos de las empresas respaldadas por PE a menudo deben equilibrar las necesidades de los clientes y de la empresa con las necesidades de los inversores. El horario puede ser agotador, y los ejecutivos son responsables de impulsar cambios constantes en lugar de mantener las cosas en equilibrio. Una vez más, debes buscar pruebas de que tus posibles candidatos han reflexionado sobre ello.
¿Pueden dar algún ejemplo de cómo se enfrentan a posibles conflictos de intereses, cambios rápidos u objetivos ajustados? ¿Cómo lleva las largas jornadas o el estrés? Un candidato que da ejemplos de este tipo -sin que se lo pidas- ha pensado bien lo que necesitas y si puede encajar bien.
Pregunta 3: ¿Cuáles son algunos principios clave relevantes para tu función?
Esta pregunta pretende establecer el nivel de conocimiento del individuo sobre la función, pero va un poco más allá. Alguien que puede explicar algo a nivel de primeros principios realmente lo entiende. Recuerda que estás buscando a las estrellas, a los atípicos. Un candidato que entiende los primeros principios es capaz de hacer preguntas, de ser flexible y de reinterpretar su papel según las distintas necesidades de la empresa y sus inversores.
Pregunta 4: ¿Qué hiciste para preparar esta entrevista?
Aquí no buscas una lista de control de acciones preparatorias específicas. Se trata más bien de una prueba de cómo piensan. Al fin y al cabo, como una persona hace algo es como hace todo, lo que te dará una idea de sus procesos de pensamiento y su mentalidad, así como de lo en serio que se está tomando esta oportunidad.
Pregunta 5: Desde una perspectiva externa, ¿qué crees que podríamos hacer de forma diferente? ¿Qué crees que podríamos hacer mejor?
Hay un director general de una importante cadena hotelera de lujo con hoteles en Milán, Londres, París, Dubai, Pekín y otros lugares. Cada vez que visita uno de sus hoteles, se aloja en una habitación distinta y busca rincones polvorientos, duchas con fugas o bombillas fundidas. Experimenta el hotel a través de los ojos del cliente, por lo que entiende cómo es alojarse allí.
¿Ha hecho lo mismo tu candidato? Si tu empresa vende ropa por Internet, ¿la han comprado y devuelto para experimentar tus niveles de servicio? ¿Se ha descargado tu aplicación y ha probado a utilizarla? ¿Han hablado con los clientes para conocer su opinión?
En otras palabras, ¿han intentado comprender tu producto o la experiencia del cliente que ofreces? ¿Conocen los posibles puntos conflictivos o bucles en el recorrido de tu cliente?
Aquí buscas un par de cosas:
- Alguien que se ha tomado el tiempo de hacer este tipo de diligencia debida
- Alguien que reconoce la importancia de la experiencia del cliente
Alguien que muestra estas dos cualidades es casi con toda seguridad una estrella en ciernes, si no lo es ya.
Pregunta 6: ¿Qué es lo que estás aprendiendo ahora mismo? / ¿Qué estás haciendo para mejorar o desarrollarte?
Dos variaciones sobre la misma idea con esta pregunta. Ahora mismo, uno de tus autores está trabajando para mejorar como corredor, además de trabajar para bajar su handicap de golf.
En lo que respecta al running, eso significa aprender medidas de dirección eficaces. Cómo gestionar el tiempo eficazmente para poder hacer cinco carreras a la semana, y hacerlo metrónomicamente, independientemente de lo ocupado que estés. Significa aprender sobre el juego mental, cómo alimentar tu cuerpo a lo largo de la distancia, todo tipo de cosas. En términos de golf, significa hacer pequeños ajustes y una práctica constante y deliberada.
No importa cuál sea el ámbito de especialización, ni el nivel de especialización. Demonios, podrían haber hecho un curso de cocina después de años de ser unos pésimos cocineros. O haber empezado a pintar por primera vez. No importa.
Lo que buscas aquí son signos de que alguien tiene paciencia y dedicación para desarrollar una habilidad o un conjunto de habilidades, junto con un reconocimiento del valor del aprendizaje permanente. Puede mostrar la capacidad de alguien para salir de su zona de confort y probar algo nuevo. O puede mostrar un carácter orientado a la acción. El capital riesgo suele necesitar líderes que tomen medidas y decisiones. Si un candidato cuenta que hizo un curso de pintura porque siempre había querido hacer algo creativo, eso demuestra que es alguien consciente de sí mismo y que se autorrealiza.
En otras palabras, lo que buscas es el carácter, no el conjunto de habilidades en sí.
Pregunta 7: ¿Cómo construyes relaciones y desarrollas la confianza con tus principales interlocutores?
En el capital riesgo hay varias partes interesadas cuyos intereses deben equilibrarse, y cuyo apoyo necesitará la persona para tener posibilidades de éxito en un puesto directivo.
Por brillante que parezca la experiencia de un candidato sobre el papel, si no es capaz de generar confianza rápidamente, fracasará. La confianza es el tejido que lo mantiene todo unido, por lo que quieres que te expliquen cómo la construyen.
Pregunta 8: ¿Cuál es el logro del que te sientes más orgulloso y por qué?
Uno de tus autores tenía un amigo en la universidad que trabajaba en el periódico universitario. Quería dedicarse al periodismo y acabó como redactor político adjunto del Sun. Cuando presentó su solicitud para formarse como periodista después de la universidad, le preguntaron por el trabajo que había decidido incluir en su carpeta.
Había formado parte de un equipo de periodistas del periódico de la universidad que había descubierto una noticia controvertida. Fueron los primeros en publicarla, y poco después se convirtió en noticia nacional en el Reino Unido. Los detalles de la historia son un poco escabrosos, así que no los repasaremos aquí. La cuestión, sin embargo, es que el artículo que más le enorgullecía incluir en su carpeta no era esa historia, sino una sobre el traslado de la asociación de estudiantes a una nueva sede.
Le gustaba porque era una historia aburrida que la gente necesitaba conocer, y él había necesitado toda su habilidad y talento para hacerla interesante. Para él, eso iba al corazón de lo que es el buen periodismo: la transmisión de información importante, pero a veces aburrida, que la gente a menudo necesita saber.
Esta historia es relevante para esta pregunta porque lo que alguien elija como su mayor logro te dirá mucho sobre él, su visión del mundo y su mentalidad. Puede ser un gran indicio de lo bien que encajarán en tu actual equipo directivo.
Pregunta 9: Háblame de un momento en el que hayas fracasado.
Lo importante aquí es no preguntar directamente qué aprendió el candidato de su fracaso. Eso deben añadirlo a su respuesta. Esta pregunta se hace a menudo, pero no siempre se entiende del todo.
Sí, quieres saber cómo reaccionó esa persona ante un fracaso y qué aprendió de él. Pero quieres saber más. ¿Cuál es su actitud ante el fracaso? ¿Se avergüenzan de ello? ¿O están en el extremo opuesto del espectro, en el que son demasiado indiferentes al respecto?
Buscas a las personas capaces de tomarse en serio el fracaso, pero capaces de afrontarlo, de aprender de él y de seguir teniendo agallas para tomar decisiones difíciles. Alguien que no puede nombrar un fracaso significativo en su carrera es, posiblemente, alguien que nunca ha aprendido nada, ya que el fracaso es el mejor y más profundo maestro en los negocios.
Pregunta 10: Háblame de un momento en el que tomaste la decisión correcta pero obtuviste el resultado equivocado.
Es posible que algunos individuos no puedan responder a esta pregunta, pero es una gran pregunta para los que sí pueden. Todos sabemos que, la mayoría de las veces, los líderes tienen que tomar decisiones cruciales sin tener acceso a toda la información que podrían desear. Lo que buscas aquí es a alguien que haya tomado una decisión con la mejor información que tenía a mano en ese momento, y que no haya salido como esperaba.
Enfrentados a tomar la decisión de nuevo, ¿habrían tomado la misma? El candidato estrella dice que sí; fue la decisión correcta dadas las circunstancias, aunque acabaran con el resultado equivocado. ¿Tienen agallas para tomar decisiones difíciles? Eso es lo que quieres saber.
Pregunta 11: ¿Cómo equilibras la toma de decisiones basada en datos con la intuición?
¿Cuándo se basan en datos? ¿Cuándo se basan en la intuición? ¿Qué aspecto tiene ese proceso y cómo podría encajar su mentalidad en tu actual equipo directivo?
A todo el mundo le gusta basarse en datos cuando puede, pero a veces también se necesita intuición. Por ejemplo, ser capaz de ver cuándo una serie de números no cuadran. O saber cuándo un empleado miente. O incluso tener los medios para cuestionar las suposiciones comunes sobre la forma en que se han hecho las cosas antes.
A menudo, los líderes deben tomar decisiones que no pueden demostrarse con datos, por lo que necesitas saber cómo lo hacen. Por otra parte, ¿hasta qué punto dejan que la intuición se interponga en su camino?
Uno de vuestros autores recuerda una ocasión, poco después de incorporarse a los Comandos de la Marina Real, en la que su comandante dio a sus hombres una semana para preparar para el invierno e impermeabilizar los vehículos todoterreno de la unidad para un ejercicio de entrenamiento en Noruega. La gente de logística dijo que no se podía hacer. El oficial al mando respondió que quería ver pruebas de todas las tareas necesarias desglosadas y analizadas para demostrar que no se podía hacer.
Una vez que los hombres desglosaron las tareas, se dieron cuenta de que los datos les decían que, después de todo, la tarea podía hacerse. Requería que los marines trabajaran las 24 horas del día y durmieran por turnos, pero podía hacerse, y se hizo. La intuición y la percepción pueden obstaculizar tanto como ayudar, así que querrás saber cómo y cuándo un candidato es capaz de equilibrar estas decisiones.
Merece la pena esforzarse por encontrar a las personas excepcionales
Muy a menudo, en la contratación de altos ejecutivos predomina la idea de encontrar gente lo antes posible. Esto a menudo puede dar lugar a una actitud de que «lo suficientemente bueno» es suficiente. Pero en realidad no lo es. Los que van a dirigir empresas respaldadas por PE tienen que ser excepcionales. Para encontrarlos, tienes que negarte a conformarte con lo suficientemente bueno, dedicar tiempo a saber qué aptitudes y comportamientos necesitas realmente y buscar esos atributos con la paciencia y la tenacidad de un sabueso.
