Führung ist ein komplexes Thema, aber Sie würden es nicht glauben, wenn Sie all die LinkedIn-Posts oder Tausende von Büchern zu diesem Thema lesen würden, die immer wieder versuchen, das Thema auf eine einfache Formel zu bringen.
Suchen Sie sich einen Aspekt der Führung aus und Sie werden Dutzende, wenn nicht Hunderte von Büchern oder Artikeln finden, in denen dieser Ansatz als Schlüssel zum Erfolg gepriesen wird. Es gibt Bücher darüber, dass es bei der Kunst der Führung darum geht, Menschen zu befähigen oder ein unterstützendes Umfeld zu schaffen.
Leider ist Führung nicht so einfach. Wenn es nur darum ginge, Ihre Mitarbeiter zu befähigen und Verantwortung zu delegieren, warum gibt es dann Befehl und Kontrolle? Manchmal müssen Sie das Kommando übernehmen und Ihren Mitarbeitern sagen, was sie tun sollen. Vor allem, wenn Sie auf eine Krise reagieren. In diesem Fall könnte es unangebracht sein, Ihre Mitarbeiter zu ermächtigen.
Diese vereinfachende Sichtweise von Führung hat uns noch nie gefallen. Im Kern geht es bei der Führung um Verhalten. Wie Sie sich verhalten, hängt vom Kontext ab. Wie Sie sich bei einer Beerdigung verhalten, ist etwas ganz anderes als bei einem Junggesellen- oder Junggesellinnenabschied. Sie haben sich nicht verändert, aber der Kontext hat sich geändert, und Sie passen Ihr Verhalten entsprechend an.
Bei der Führung geht es darum, das Verhalten an den Kontext anzupassen
So ist es auch mit der Führung. Bei der Führung geht es um Verhalten, und Verhalten wird durch den Kontext geprägt. Gute Führung ist, wenn Sie als Führungskraft den Kontext verstehen und Ihr Verhalten so wählen können, dass Sie in jeder Situation das Beste aus Ihren Mitarbeitern herausholen.
Nehmen Sie das Beispiel der Befähigung von Menschen. Wenn Sie und ein paar Freunde einen Autounfall sehen, der sich direkt vor Ihnen ereignet, während Sie die Straße überqueren, würden Sie sie dann in einem Kreis versammeln und besprechen, wie Sie reagieren sollen, und nach einem wohlüberlegten Gespräch in aller Ruhe Aufgaben delegieren? Oder würden Sie sofort handeln, weil vielleicht Menschenleben auf dem Spiel stehen und Sie es sich nicht leisten können, Zeit damit zu verbringen, sich die Meinungen aller anzuhören und sie zu stärken? Um das Beispiel weiterzuführen: Angenommen, Sie wären ausgebildeter Sanitäter, wäre es dann nicht noch besser, wenn Sie einem Freund – ohne Umschweife – sagen würden, dass er sofort einen Krankenwagen rufen soll, während Sie sich vor Ort umsehen, wie Sie helfen können?
Obwohl Führungskräfte in 90 % der Fälle davon profitieren würden, ihre Mitarbeiter zu ermächtigen, zeigt dieses Beispiel, dass es Umstände gibt, unter denen dies einfach nicht angebracht ist und zu weitaus schlechteren Ergebnissen führen kann, als wenn man entschlossen ist und die Verantwortung übernimmt.
Wir haben jahrelang mit der Idee gespielt, dass Führung eine Interaktion zwischen Verhalten und Kontext ist. Tim kam auf die Analogie zu den grafischen Equalizern, die früher bei Stereoanlagen und Hi-Fi-Geräten üblich waren und mit denen man bestimmte Verhaltensweisen hoch- und andere herunterregeln konnte. Roderic kam auf das Thema zu sprechen, indem er das Führungsverhalten als ein Spektrum oder eine Reihe von Spektren betrachtete.
Welche Analogie Sie auch immer am meisten anspricht, der grundlegende Punkt ist derselbe: Alles ist ein Gleichgewicht, und so auch die Führung. Denken Sie nur daran, wie oft Sie an einem Tag zu jemandem sagen: „Es kommt darauf an“ oder „Es ist ein bisschen von beidem“ oder „Wir müssen ein Gleichgewicht finden“. Wir verwenden diese Sätze ständig, und Sie tun das auch.
Es gibt keinen richtigen oder falschen Ansatz
Um auf die Frage von Befehl oder Ermächtigung zurückzukommen – dies ist ein Spektrum. Führungskräfte müssen in der Lage sein, den Kontext, in dem sie sich befinden, zu verstehen und dann zu entscheiden, wo sie sich auf dem Spektrum der Verhaltensweisen befinden, um entweder die Kontrolle zu behalten und die Entscheidungen selbst zu treffen oder die Kontrolle abzugeben und die Menschen zu ermächtigen. Wichtig ist, dass beides richtig und beides falsch sein kann, je nach Kontext, aber keines davon ist immer richtig oder immer falsch.
Für die meisten Führungskräfte bedeutet dies, dass sie sich einen Werkzeugkasten mit Führungsverhaltensweisen zulegen, aus dem sie auswählen können, damit sie zur richtigen Zeit das richtige Werkzeug zur Verfügung haben. Es bedeutet aber auch, dass Sie sich zunächst einmal darüber im Klaren sein müssen, wo Sie von Natur aus auf einem bestimmten Führungsspektrum stehen, damit Sie wissen, welche Verhaltensweisen Sie entwickeln und welche Sie einschränken müssen.
Sich der eigenen Grenzen bewusst werden
Rod zum Beispiel spricht ganz offen über die Tatsache, dass er „ein bisschen ein Kontrollfreak“ ist. Er hat, wie er es nennt, „eine angeborene Voreingenommenheit“, die ihn glauben lässt, dass er die Dinge auf einem wirklich hohen Niveau erledigen kann. Das kann oft hilfreich sein. Wenn es jedoch darum geht, ein Team zu leiten, muss er sich selbst an seinen Wunsch erinnern, alles zu kontrollieren, damit er sich daran gewöhnen kann, den Menschen mehr Verantwortung zu übertragen. Das bedeutet im Grunde, dass er bei der Zusammenarbeit mit erfahrenen Leuten, die über ihre eigenen Fachkenntnisse und Kompetenzen verfügen, die Erwartungen festlegen und klären muss, was das Team erreichen will, und ihre Meinung über den besten Weg dorthin einholen muss.
Mit anderen Worten: Selbsterkenntnis ist eine Voraussetzung für eine ausgewogene Führung. Sie müssen sich über zwei Dinge im Klaren sein:
- Die Verhaltensweisen, die Sie am natürlichsten oder angenehmsten finden.
- Was Sie gut können, und was Sie nicht so gut können.
Die genauen Verhaltensweisen und Fähigkeiten spielen keine Rolle, denn wir alle haben Verhaltensweisen, auf die wir zurückgreifen, und wir alle haben unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzlücken. Es geht darum, dass Sie sich Ihrer Grenzen bewusst sind und wissen, wo Sie an den Verhaltensweisen arbeiten müssen, die Ihnen nicht so leicht fallen, und wo Sie sich an andere wenden müssen, die über das Fachwissen verfügen, das Ihnen fehlt.
Das Erreichen von Gleichgewicht ist ein Prozess, kein Endzustand
Die Wahrheit über ausgewogene Führung ist, dass wir zwar glauben, dass dies der beste Ansatz für effektive Führung ist, aber niemand von uns ist jemals wirklich im Gleichgewicht. Es ist ein Prozess, kein Endziel. Anders ausgedrückt: Sie sollten immer nach Gleichgewicht streben, aber Sie werden es nie ganz erreichen.
Eine weitere gute Möglichkeit, sich dies vorzustellen, ist das Drei-Kreise-Modell, das John Adair in seinem 1973 erschienenen Buch Action Centred Leadership entwickelt hat. Das Konzept mag fast 50 Jahre alt sein, aber es ist immer noch relevant für die heutigen geschäftlichen Herausforderungen.
Die drei Kreise bestehen aus dem Team, der Aufgabe und dem Einzelnen. Zu verschiedenen Zeiten werden Sie sich auf einen oder mehrere dieser Kreise konzentrieren müssen, aber als Führungskraft werden Sie nur sehr selten den Sweet Spot in der Mitte treffen. Es wird eine Zeit geben, in der Sie sich zusammenreißen und sich auf die Aufgabe konzentrieren müssen, ohne die anderen Faktoren zu berücksichtigen. Aber wenn Sie vorher nicht die nötige Zeit für Einzelpersonen und Teams aufgebracht haben, werden Sie die Aufgabe nicht so effektiv erledigen, wie wenn Sie es getan hätten.
Konzentrieren Sie sich also auf die anstehende Aufgabe. Sie erledigen sie. Nach diesem Modell sollte Ihr nächster Schritt als Führungskraft darin bestehen, sich mit dem Team zu treffen und die Leistung zu überprüfen und sich dann bei jedem Einzelnen zu erkundigen, ob es ihm gut geht. Jeder Kreis ist wichtig und Sie müssen sich irgendwann auf jeden konzentrieren, um effektiv zu führen, aber selten werden Sie in der Lage sein, ein Gleichgewicht zwischen den drei Kreisen herzustellen.
Dieser Punkt wird deutlich, wenn wir uns das Gleichgewicht in Organisationen ansehen. Es ist oft leicht zu erkennen, wo ein Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten ist. Ein umsatzorientiertes Unternehmen könnte zum Beispiel dem Umsatzwachstum auf Kosten der Lieferung Priorität einräumen, was zu schlechten Kundenbewertungen führt. Oder ein schnell wachsendes Unternehmen wird von einem CEO gebremst, der sich darauf verlässt, dass jede wichtige Entscheidung an ihm vorbeigeht, anstatt die Fähigkeit zu entwickeln, effektiv zu delegieren.
Denken Sie nur an riesige Unternehmen – etwa Barclays oder GlaxoSmithKline. Diese Unternehmen sind so groß, so komplex und in so vielen Regionen tätig, dass es fast unmöglich ist, ein Gleichgewicht herzustellen. Dennoch müssen sie immer versuchen, ein Ungleichgewicht zu vermeiden, das ihr zukünftiges Wachstum gefährden könnte.
So ist es auch mit Ihnen als Führungskraft. Mit ziemlicher Sicherheit sind Sie noch keine ausgeglichene Führungspersönlichkeit und es ist unwahrscheinlich, dass Sie diesen Zustand der Perfektion jemals erreichen werden – wir haben es jedenfalls nicht, obwohl wir buchstäblich ein Buch über dieses Thema geschrieben haben. Aber das ist nicht der Punkt. Der Weg ist wichtiger als das Ziel, wie man so schön sagt. Streben Sie nach Ausgewogenheit in Ihrer Führung und Sie werden davon profitieren, ebenso wie Ihr Team, Ihr Unternehmen und Ihre Karriere.
Weil Führung so komplex ist, haben wir ein Buch darüber geschrieben, mit dem Titel Die ausgeglichene Führungskraft. In den nächsten Monaten werden wir uns mit vielen der Ideen und praktischen Tipps aus dem Buch beschäftigen, um Ihnen zu helfen, eine ausgeglichenere Führungskraft zu werden. Wenn Sie in der Zwischenzeit Ihr eigenes Exemplar des Buches bestellen möchten, von dem Matthew Syed sagt, dass es „die Messlatte für das Denken in Bezug auf Führung höher legt“, dann können Sie dies hier tun.
