وقد انطلق فيل، الذي أصبح الآن من أصحاب الوزن الثقيل في صناعة البرمجيات، في مسيرته المهنية عندما ذهب للعمل مع الرئيس التنفيذي الأسطوري لشركة Salesforce مارك بينيوف كمدير تنفيذي للتسويق. واليوم، يتطلع إلى تعزيز عقلية وشبكة دعم على غرار وادي السيليكون في أوروبا من خلال مؤسسته Boardwave. تحدث أندرو مع فيليب حول ما تعلمه خلال مسيرته المهنية الاستثنائية، والعقبات التي تعوق النمو في صناعة البرمجيات الأوروبية، وما يخبئه المستقبل لشركة Boardwave.
س: بدأت حياتك المهنية في هندسة البرمجيات وانتقلت من مرحلة التطوير إلى إدارة المنتجات ثم إلى التسويق. لماذا التسويق؟
أدركت بعد أن قضيت عامين في هندسة البرمجيات في شركة أوراكل أن ذلك لم يكن مناسبًا لي. شعرت بأنني أكثر ريادة في مجال ريادة الأعمال. حاولت الانتقال إلى الوظائف التجارية في الشركة وانتقلت إلى وظائف ما قبل المبيعات، ثم إدارة المنتجات.
بدا الأمر وكأنه تطور طبيعي من كوني خبيراً في المنتجات إلى التسويق، وقد أمضيت وقتاً طويلاً كمدير تسويق ونائب رئيس التسويق ورئيس قسم التسويق في شركة Salesforce – على مدار 15 عاماً تقريباً.
س: لقد تدرجت في المناصب في مجال التسويق، بما في ذلك في Salesforce. ما الذي أبقاك في مجال التسويق؟
بمجرد أن بدأت شركة Salesforce في أوروبا، ترك ستة أو سبعة منا شركة Siebel وانضموا إلى Salesforce في نفس اليوم لأننا كنا قد أصبنا بخيبة أمل من توجه الشركة وقيادتها. وفي غضون عام، طلب مني مارك، الرئيس التنفيذي لشركة Salesforce، الانتقال إلى كاليفورنيا لأكون مدير التسويق لديه. عملت هناك لمدة ثلاث سنوات. مارك هو أفضل مسوق قابلته في حياتي، لذلك كانت تجربة رائعة أن أعمل معه خلال النجاح المبكر للشركة والاكتتاب العام الأولي.
عندما عدت إلى المملكة المتحدة، قررت أنني أريد أن أدير شركتي الخاصة كرئيس تنفيذي وليس العمل في شركات مقرها الولايات المتحدة – وهو ما كنت أفعله منذ أن تركت الجامعة. وانتهى بي الأمر بالعمل في شركة مدعومة من شركة مغامرة في كامبريدج.
س: ما الذي تعلمته عندما أصبحت رئيسًا تنفيذيًا لشركة أصغر بكثير بعد شركة Salesforce؟
انضممت إلى شركة تضم 40 شخصًا يبيعون برامج توزيع الفيديو عبر الإنترنت. اعتقدت أن شركة صغيرة ستتحرك بسرعة، ولكن لم يكن لديهم عدد كافٍ من الأشخاص للقيام بالأشياء التي أردت إنجازها. وفي النهاية، قمنا بتسويق العرض في العام الأول وحققنا إيرادات بقيمة 5 ملايين جنيه إسترليني، ولكننا وجدنا أن المنتج لم يعمل كما هو متوقع بمجرد أن أصبح في أيدي عملائنا.
فذهبت إلى المستثمرين وقلت لهم إنهم ما لم يكونوا على استعداد لوضع 25 مليون جنيه إسترليني أخرى في إعادة بناء الشركة، فلن تكون قابلة للاستمرار. أرادوا مني الاستمرار في العمل وتحقيق المزيد من الإيرادات، لكن ذلك لم يرق لي، لأن ذلك يعني تقديم خدمة دون المستوى للعملاء. لم أستطع إقناعهم ببيع الشركة أو الاستثمار فيها. استقلت، مما منحهم التركيز المطلوب وانتهى بهم الأمر ببيع الشركة. تعلمت عن رأس المال الاستثماري وكيف يمكن للمستثمرين أن يتصرفوا في الأوقات العصيبة مقابل الأوقات الجيدة.
س: انتهى بك المطاف بك بعد ذلك في IRIS، أليس كذلك؟
كانت تلك فرصة جيدة لأنه كان استثماراً في مرحلة لاحقة. كانت شركة قابلة للاستمرار وبلغ حجم مبيعاتها بالفعل 35 مليون جنيه إسترليني. وكانت قسماً من شركة أكبر.
وفي النهاية، قمنا ببيع كل شيء إلى شركة HG Capital في عام 2011 وأنشأوا شركتين منفصلتين. وواصلنا العمل في شركة IRIS Software، حيث بقيت في منصب الرئيس التنفيذي لمدة ست سنوات. كنت قد تعلمت الكثير في كاليفورنيا عن كيفية إدارة شركة في مرحلة بدء التشغيل والتوسع. في هذه الأيام يجب أن تكون شركة IRIS شركة تبلغ إيراداتها حوالي 250 مليون جنيه إسترليني ويعمل بها أكثر من 2000 شخص ولا تزال في ملكية شركة Hg.
س: في تلك المرحلة من توليك منصب الرئيس التنفيذي لشركة IRIS، هل شعرت بأنك حققت أهدافك المهنية؟
أنا مصاب بمتلازمة المحتال ولم أعتقد أبداً أنني جيد بما فيه الكفاية. فأنا من الطبقة العاملة، وأول شخص من عائلتي يحصل على شهادة جامعية. طوال فترة وجودي في كاليفورنيا لم أشعر أبدًا أنني جيد بما فيه الكفاية لأكون في الغرفة واعتقدت أن شخصًا ما سيكتشفني في النهاية.
ومع ذلك، فقد مررت ببعض الأفكار في IRIS حول القيادة. فأنت كقائد تحاول تهيئة الظروف التي تمكن الآخرين من اتخاذ القرارات. في نطاق معين من الأعمال لا يمكنك اتخاذ جميع القرارات بنفسك، لذا عليك أن تثق بفريقك. وقد علمني بذل الجهد الواعي للقيام بذلك أن أتحول من مدير إلى قائد، وأن أبني الفريق الذي يمكنه أن يحقق النتائج. كانت تلك هي تجربتي الكبيرة في IRIS. لقد غيرت حياتي وجعلتني أكثر إنتاجية وسعادة.
س: هناك جزءان من مسيرتك المهنية – أولاً العمل في الشركات الأمريكية، ثم في الشركات الأوروبية مثل IRIS وExact كرئيس تنفيذي. حدثني عما تعلمته من كل ثقافة عمل؟ ما الذي تقوم به كل منهما بشكل أفضل؟
بعد أن عدت إلى المملكة المتحدة بعد أن تقاعدت في Exact، فكرت في أن أقوم ببعض الأشياء مع عائلتي التي لم أستطع القيام بها في وقت لاحق من حياتي بسبب تشخيص إصابتي بمرض باركنسون.
في بداية عام 2022، كنت أفكر في سبب عدم قدرة شركات البرمجيات الأوروبية على بناء شركات عالمية رائدة بالطريقة التي يستطيع الأمريكيون بناءها. عادةً، كانت المشكلة الأولى هي الوصول إلى رأس المال. كانت الأموال تتدفق إلى كاليفورنيا أكثر من أوروبا. لم يعد هذا هو الحال الآن وهناك الكثير من المستثمرين في البرمجيات الأوروبية.
ومن الاختلافات الأخرى أن الجميع يعرف الجميع في وادي السيليكون. فهم يذهبون إلى نفس المدارس. ذهبت ابنتي الصغرى إلى المدرسة الإعدادية في بالو ألتو مع أبناء ستيف جوبز. هناك شعور مجتمعي في المكان. كما أنهم مستعدون ثقافياً لالتقاط الهاتف والتحدث مع الناس عن التحديات والمشاكل التي يواجهونها وكيف قاموا ببناء أعمالهم.
كنت أذهب إلى العمل مع مارك بينيوف وكان يتصل بلاري إليسون ويقول له: “لدي هذه المشكلة، ماذا أفعل؟ أو “أنا أفكر في هذا الأمر، ما رأيك؟” إنهم يتشاركون معرفتهم وحكمتهم وخبرتهم.
ليس لدينا هذه الثقافة الحاضنة والداعمة في أوروبا. فلدينا المعرفة والحكمة والخبرة من العشرين أو الثلاثين سنة الماضية ولكنها مجزأة ومعزولة. مجزأة بسبب المسافة والثقافة واللغة، ولكن أيضاً بسبب الحجم والنطاق.
لا يمكن لمؤسس شركة ناشئة شابة الوصول بسهولة إلى شخص مثل مارك بينيوف أو ليو أبوتيكر الذي بنى شركة SAP. لا يمكن للشركات الصغيرة الوصول إلى الأشخاص الذين لديهم المعرفة.
الفرق الرئيسي الآخر هو الرغبة في المخاطرة. لدى سكان كاليفورنيا شهية أعلى للمخاطرة والسبب هو: إذا كنت مؤسس شركة ناشئة في أوروبا ووصلت إلى 20 أو 30 مليون ريال سعودي، فهذا نجاح. سيأتي شخص ما ومعه دفتر شيكات ويعرض عليك شراء الشركة. وهناك احتمالات بأنك قد تقبل العرض وتذهب للقيام بشيء آخر.
في هذه الأثناء، يقود ابن كاليفورنيا سيارته في وادي السيليكون، حيث يوجد فيسبوك وسيلزفورس وأوراكل وأدوبي. إنهم لا يرون أن بيع شركة بـ 30 مليون ريال سعودي هو نجاح، لذلك لديهم شهية أعلى للمخاطرة. في أوروبا، لا يكمل الرؤساء التنفيذيون والمؤسسون مهمتهم. فهم عادةً ما يصلون إلى منتصف الطريق ويتوقفون.
وهذا هو السبب الذي دفعنا إلى إنشاء “بورد ويف”، وهو مجتمع يجتمع فيه أفضل وألمع الرؤساء التنفيذيين لشركات البرمجيات في أوروبا ويتبادلون معارفهم وخبراتهم وحكمة ما يعرفونه مع الآخرين لمساعدتهم على النمو.
س: هل هناك اختلاف في المستوى الثقافي للطموح؟
لا أعتقد أن هذا صحيح بالضرورة هذه الأيام. فالناس الذين يبنون البرمجيات اليوم ليس لديهم هذا الإرث الثقافي حول أعناقهم. فالكثير من المؤسسين الذين نراهم يبنون أعمالاً رائعة ولديهم عقلية تجارية للغاية، تماماً مثل الولايات المتحدة. إنهم يحتاجون فقط إلى القليل من الرعاية والدعم.
خذ مثال فيليكس الذي يدير Collibra. فقد أنشأها في غرفة نومه في الجامعة في عام 2012 ولديه الآن شركة تبلغ قيمتها 200 مليون دولار أمريكي وتقييم يزيد عن 5 مليارات دولار أمريكي من مستثمريه. وتتمثل مهمته في بناء شركة بمليار دولار. وهو لن يتوقف على طول الطريق. سوف يكمل المهمة.
إنه عضو في بورد ويف لأنه يريد المساعدة والدعم للوصول إلى المليار، مع أشخاص آخرين يمكننا وضعهم حوله في بورد ويف. ويمكنه أيضاً مساعدة الأشخاص الآخرين الذين يتأخرون عنه بخطوتين في رحلة النمو.
س: كيف كان استقبال بورد ويف؟
في غضون الأشهر الثمانية الأولى لدينا 650 مديراً تنفيذياً ومؤسساً يعملون معاً. عندما ينضمون إلينا نسألهم عما إذا كانوا مستعدين لأن يكونوا مرشدين ونصفهم يقبلون.
الانضمام مجاني إذا كنت مديراً تنفيذياً أو مؤسساً. لم أكن أريد أن أضع عائقاً أمام شخص ينشئ شركة في غرفة نومه، أو شخص يحاول الحصول على منتج يتناسب مع السوق مع أول مليون دولار من الإيرادات.
نحن نفرض رسومًا على الأشخاص الذين يزودون صناعة البرمجيات: المستثمرون والمحامون والمحاسبون والمستشارون. إنهم يدفعون لنا لنكون أعضاء في الشركة ورعاة المجتمع. نحن شركة مدفوعة بالأثر ونعمل على تحديد تكلفة تشغيل المجتمع وليس مقدار الربح الذي يمكننا تحقيقه. ونقوم بتقسيم التكاليف المقترحة ونخبر الرعاة بالرسوم التي ستكون على أساس ذلك.
لقد بدأت في مارس 2022 معتقدًا أنني قد أحصل على خمسة أو ستة رعاة وقد حصلت الآن على 45 راعيًا. تقريباً كل شركات الاستثمار المباشر الكبيرة مشتركة. وتشارك العديد من الشركات الاستثمارية الكبيرة. بالإضافة إلى بعض المصرفيين وشركات التوظيف ومقدمي الخدمات الآخرين.
أريد تمكين الجيل القادم من المؤسسين من بناء شركات عالمية. أريد أن أبني صناعة برمجيات أوروبية أفضل وأقوى. أؤمن بشكل أساسي أنه في السنوات العشرين القادمة ستتنافس الاقتصادات الوطنية والدولية على أساس استثمارها في التكنولوجيا. إنه أمر أساسي لنجاحنا في المملكة المتحدة كما هو الحال في أي سوق أوروبية أخرى. لكننا متأخرون عن الولايات المتحدة والصين.
إذا أردنا أن نصبح لاعباً على الساحة العالمية، فنحن بحاجة إلى صناعة برمجيات وتكنولوجيا نابضة بالحياة وناجحة ومدعومة بشكل جيد. وإذا لم نستثمر فيها ونقدم لها الدعم الذي تحتاجه، فلن تصل إلى ذلك أبداً.
س: بالنظر إلى بيئة الاقتصاد الكلي، كيف تعتقد أن هذا قد يحدث في السنوات القليلة المقبلة؟ ما هي النصيحة التي تقدمها لمؤسسي البرمجيات وشركات التوسع في هذه البيئة؟
نصيحتي لأولئك الذين لديهم مستثمرون خارجيون هي فهم كيفية تفكيرهم وإدارتهم لعالمهم. الكثير من المشاكل التي ستواجهونها، عليكم أن تواجهوها معاً. عندما تبدأ الأمور في أن تصبح أكثر صعوبة، عندها يجب أن تكونوا جميعًا على نفس الصفحة بنفس الخطة التي تسير في نفس الاتجاه.
ثم فكر فيما إذا كنت تحتاج حقاً إلى جمع المزيد من الأموال. هل يمكنك أن تجعل جولة الاستثمار الأخيرة تدوم لفترة أطول من خلال إبطاء النمو وإدارة قاعدة التكاليف بعناية أكبر؟ هل يمكنك الصمود في وجه العاصفة وعدم الحصول على المزيد من رأس المال في الأشهر التسعة أو الاثني عشر أو الثمانية عشر القادمة (مهما طالت فترة الركود)؟
س: أخبرنا عن آمالك في علاج مرض باركنسون
لقد انجذبت إلى منظمة Cure Parkinson لأنهم يركزون على الأبحاث العاجلة لإيجاد علاج. لقد شكلوا فريقاً عالمياً من أطباء الأعصاب الخبراء الذين يجتمعون كل عام ويراجعون مجموعة من المشاريع البحثية. ويناقشون هذه المشاريع ويحددون أولوية خمسة منها فقط. ثم تحاول منظمة Cure Parkinson’s الحصول على تمويل تلك المشاريع الخمسة – إما من خلال أموالها الخاصة أو من خلال الشراكة والتأثير، مثل حكومة المملكة المتحدة أو حكومة الولايات المتحدة أو مؤسسة مايكل جيه فوكس.
كما أنهم يأخذون الأدوية التي تمت الموافقة عليها بالفعل لحالة بشرية مختلفة ويحاولون إعادة توظيفها لعلاج مرض باركنسون، مما يعني أنه يمكن أن يكون لديهم علاجات جديدة في السوق في غضون خمس سنوات بدلاً من 10 أو 20 سنة.
هناك ست تجارب من المرحلة الثالثة لأدوية باركنسون اليوم في العالم. اثنتان منها من Cure Parkinson’s. وأنا شخصياً أشارك في إحداهما، حيث أتناول دواءً لمرض السكري يبدو أن له فوائد عصبية أيضاً. إذا تمت الموافقة على هذا الدواء، فسيكون أول دواء رئيسي جديد لمرض باركنسون منذ 50 عامًا.
