Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology
Mike Ettling es el director general de Unit4, una empresa de software y servicios empresariales basados en la nube. Es director no ejecutivo de varias empresas, y lleva 30 años dirigiendo empresas de tecnología y software.
Toda esta experiencia significó que, incluso cuando Unit4 experimentó las turbulencias relacionadas con Covid menos de un año después de su incorporación, tenía una visión clara de cómo gestionar el trastorno. Además, también tiene muchas cosas que decir sobre el liderazgo en el contexto de las empresas respaldadas por capital riesgo, el concepto de coeficiente intelectual colaborativo y lo que se necesita para dirigir una empresa en crecimiento en su viaje del Bien al Bien.
Los peligros de una reacción exagerada en tiempos de incertidumbre
Tras haber superado recientemente el impacto económico de Covid, ahora estamos sumidos en una incertidumbre global aún mayor como consecuencia de la guerra de Ucrania, los continuos problemas de la cadena de suministro y la amenaza de recesión mundial. Para Mike, sin embargo, la clave para gestionar en tiempos difíciles es evitar reaccionar de forma exagerada.
«Habrás oído a los directores generales de las grandes empresas de software decir que se arrepintieron de haber recortado demasiado en 2008», dice, y añade: «Durante Covid ocurrió lo mismo. Muchas empresas intentaron recortar costes demasiado y demasiado rápido».
El equipo directivo de Mike adoptó un enfoque diferente. «No queríamos dejar marchar a la gente por culpa de Covid, pero aún así teníamos que proteger nuestro negocio. La cuestión era cómo construir diques para proteger el negocio de las inundaciones».
«Es inútil intentar adivinar la altura de la ola. Simplemente construye los diques y entonces podrás enfrentarte a la ola cuando llegue».
Su equipo ideó tres cosas «sagradas» que querían evitar hacer durante Covid:
- No despedir a nadie
- No recortar las primas
- No reducir el gasto en marketing
«Al atenernos a estas promesas, pudimos centrarnos en iniciativas de éxito para sacar adelante el negocio a través de Covid, y acabamos en una posición mucho más fuerte de la que habríamos tenido de otro modo».
Su equipo también acabó prohibiendo la planificación de escenarios. Como explica Mike «Si pones números, la gente se fijará en el número más bajo. Es inútil intentar adivinar la altura de la ola. Limítate a construir los diques y luego podrás enfrentarte a la ola cuando llegue».
La Carrera por el Éxito: qué significa y cómo funciona
Aunque la empresa ya ha superado Covid, sigue enfrentándose a operar en un clima económico incierto, por lo que ¿el planteamiento de Unit4 es el mismo? Hasta cierto punto, sí. Mike subraya que la mayoría de las recesiones son más cortas de lo que la gente cree: «Los datos sobre recesiones de los últimos 50 años muestran que han durado una media de nueve meses».
Al mismo tiempo, las empresas tienden a reaccionar demasiado tarde cuando se producen las recesiones: «Siguen asumiendo costes y siendo reactivas para cuando las cosas se recuperan, y entonces van por detrás de la curva».
«Si sólo eliminas costes, no tendrás éxito. También necesitas centrarte y acelerar».
Con esto en mente, Mike y su equipo desarrollaron un enfoque para gestionar los tiempos difíciles, que denominan Carrera por el Éxito y que se reduce a hacer tres cosas clave:
- Emocionalmente difícil, pero operativamente más fácil. Elimina el 10% de tus gastos corrientes para estar más en forma y ser más ágil. «Esto es importante, pero si sólo eliminas costes, no vas a tener éxito; también tienes que tener en cuenta los puntos dos y tres».
- En tiempos de bonanza, las empresas suelen perder el foco. Cuando los tiempos se ponen difíciles, es hora de preguntarse en qué hay que centrarse y dónde hay que invertir el dinero. Vuelve a centrarte en el negocio y recorta todas las iniciativas superfluas. «Redefine y reconfirma tu enfoque y pon el dinero detrás para apoyarlo».
- Identifica y desarrolla un puñado de aceleradores: cinco o seis cosas a las que, si dedicas esfuerzo y energía, acelerarán el negocio cuando salgas de una recesión.
Si se da el peor de los casos, los aceleradores pueden convertirse en mitigadores que eviten lo peor, pero sigue siendo esencial ponerlos en marcha. ¿Y la clave para hacer todo esto bien?
«Tu gente tiene que entender el plan completo y por qué lo estás haciendo. Entonces uno está en buena posición para poder capear lo que ocurra el año que viene, salir de ello y hacerse con cuota de mercado.»
Los retos de liderazgo de Bueno a Grande
La importancia de contar con las personas adecuadas es un punto al que Mike vuelve a menudo. En marzo de 2021, Unit4 anunció una compra estratégica de crecimiento por parte de la empresa de capital riesgo TA Associates. Fue todo un logro para cualquier empresa de Covid, y mucho más para una que había empezado a perder el rumbo en los años anteriores a la llegada de Mike.
Como explica Mike: El viaje desde que me incorporé hasta que vendimos a TA consistió en llevar un negocio que tenía muchas cosas realmente buenas, pero que no estaba en buena forma, a una especie de viaje de «malo a bueno». Lo que hizo que TA se interesara por la empresa fue la oportunidad de llevarla ahora de ‘buena a excelente'».
Mike cree que hay una diferencia significativa entre esos dos viajes: de malo a bueno y de bueno a excelente no son lo mismo. Requieren visiones, habilidades y mentalidades diferentes, y eso a menudo significa que requieren personas diferentes.
«Mi equipo incluye ahora quizá al 20% de las personas que estuvieron conmigo en el viaje de Mal a Bien. Hicieron un trabajo fenomenal como líderes para llevarnos a ese punto, pero no son los líderes adecuados para la siguiente fase de crecimiento de la empresa.»
Para Mike, la diferencia radica en gran medida en la experiencia:
«Cuando estás en el viaje de Bueno a Genial, realmente quieres un equipo que sepa lo que es Genial, que haya estado en ese viaje y que ya haya vivido en Genial y venga con el modelo mental correcto de hacia dónde tienen que ir las cosas. Estás llevando a cabo tanta transformación en el viaje de Bueno a Genial, que sería mucho más difícil si tuvieras líderes que están, al mismo tiempo, aprendiendo cómo es eso. Si me fijo en el tipo de líderes que he traído, es gente que ha estado allí, lo ha hecho y lo ha experimentado».
La importancia de un buen socio PE
«A muchas empresas de capital riesgo les gustan las empresas que han emprendido el viaje del Bien al Bien, porque a menudo ofrecen rendimientos muy asimétricos», afirma Mike. Pero también es importante que esas empresas cuenten con los socios de capital riesgo adecuados en el viaje.
«Elegimos a TA porque realmente sentíamos que podían aportar mucho reconocimiento de patrones, ayudándonos con lo desconocido, evitando escollos y realizando nuestro viaje más rápidamente. Eso también necesita un equipo de gestión que acepte que va a haber que aprender mucho. En el año que llevamos con AT, he aprendido una serie de cosas que no sabía antes, que creo que son prácticas de liderazgo realmente estupendas.»
En su carrera, Mike ha alternado el trabajo en grandes empresas con el trabajo en empresas respaldadas por PE. Esta combinación le ha funcionado bien, aunque afirma que «las empresas de capital riesgo bien gestionadas son mucho menos políticas. Te centras mucho más en construir una gran empresa y en cómo será el negocio dentro de tres años, no tanto en cada trimestre».
Esa visión a largo plazo es muy útil cuando se trata de centrarse en construir un gran negocio. En lo que se refiere al AT, Mike elogia especialmente el enfoque de la empresa en las tasas de ejecución de salida, en lugar de en las pérdidas y ganancias trimestrales, así como su enfoque en los planes de ventas retrospectivos, un modelo que determina semana a semana qué canal de ventas deberías tener para obtener el resultado previsto, basándose en las tasas de éxito históricas.
Liderazgo, mentalidad y cultura
Al final, gran parte del éxito del liderazgo se reduce a la mentalidad y la cultura. Como dice Mike: «Durante un tiempo, estuvimos en una cinta de correr para llegar a donde la empresa era buena. Pero no puedes simplemente correr más rápido en la cinta para mejorar. Tuve que comunicar a la empresa que eso no funcionaría. En lugar de correr más rápido en esa cinta, tendríamos que subirnos a otra cinta -o a una bicicleta elíptica- para llegar a Genial. Conseguir que la gente lo entendiera realmente fue un componente clave para nosotros».
Dicho de otro modo: «Sólo porque hayas conseguido convertirte en un buen negocio, no se deduce lógicamente que vayas a conseguir convertirte en un gran negocio».
«¿Construyen y aumentan tus líderes la colaboración en tu organización?»
Así pues, la claridad de visión y la comunicación transparente son importantes, al igual que la voluntad de aprender y desarrollarse. Pero a Mike también le interesa un concepto conocido como cociente intelectual colaborativo, o We-Q:
«Siempre hemos hablado del Coeficiente Intelectual y de la Inteligencia Emocional, y de cómo ambos son realmente importantes. We-Q se define como la capacidad de una persona para colaborar y aumentar el círculo de colaboración. ¿Puede un líder entrar y fomentar una colaboración más amplia en una organización? Creo que es un concepto interesante. ¿Tus líderes fomentan y aumentan la colaboración en tu organización? Porque es un factor de éxito realmente importante. Estoy investigando mucho sobre este tema, tanto sobre cómo medirlo como sobre cómo tenerlo como objetivo».
¿Cómo piensa Mike dirigir Unit4 en unos inciertos 2023 y 2024?
Con una visión y un estilo de liderazgo tan claros, ¿cómo ve Mike los próximos dos años? Lo primero que señala es que, gracias en parte al impacto de Covid y a la necesidad de digitalizarse, más del 50% de los ingresos de Unit4 se basan ahora en la nube. El principal reto ahora es que la empresa traslade más de su libro de mantenimiento a la nube.
«No te fijes en las cosas que no puedes controlar».
Aparte de eso, Mike parece tranquilo ante los retos que le esperan:
«No estamos viendo desaparecer el pipeline, como cuando ocurrió lo de Covid. Pero estamos viendo que los ciclos de acuerdos se ralentizan. De un año a otro, el promedio de operaciones cerradas ha aumentado un 20% y los días de cierre también han subido un 20%. Vemos que las organizaciones comprueban dos veces los argumentos comerciales y añaden más personas a la cadena de aprobación. Pero no vemos que la gente diga que no quiere comprar software o detener el proceso. La gente sigue muy centrada en la necesidad de digitalizarse».
En resumen, la mentalidad de Mike y su mensaje llegan alto y claro:
«No te fijes en las cosas que no puedes controlar. Fíjate en las cosas que puedes controlar. Construye el mejor plan que puedas. Ejecútalo. Mantén a la gente centrada en la misión y el propósito, y luego afronta lo que venga».
