إذا كان كل توظيف جديد تقوم به يمثل استثمارًا في مستقبل عملك، أليس من المنطقي أن تستثمر أيضًا في جعل عملية الاختيار أكثر قوة؟ على سبيل القياس، عندما تكون على وشك شراء منزل باهظ الثمن على سبيل المثال، أليس من المنطقي أن تستشير البيانات التي يوفرها الاستطلاع قبل الالتزام بشراء العقار؟
كانت هذه وجهة نظري منذ سنوات. وهو أيضًا موضوع مقال ضيف اليوم الذي كتبته أنيت أندروز. هذا هو الجزء الثالث من سلسلة تستكشف التقييم. (إذا فاتتك، راجع الجزء الأول والجزء الثاني).
في هذا المقال، تستكشف أنيت الطرق العديدة التي يمكن للمؤسسات من خلالها الاستفادة من التقييم لتعظيم قيمة الموظف الجديد، بالإضافة إلى تقديم بعض أفضل الممارسات لاستخدام التقييم كجزء من عملية الاختيار نفسها.
كيفية استخدام التقييم لتعظيم قيمة التوظيف والحد من مخاطره
بقلم أنيت أندروز
تتحدث العديد من المنظمات عن تكاليف التوظيف والاختيار، ولكن عدد أقل بكثير يتحدث عن العملية كاستثمار مالي. ولكن هذا هو بالضبط ما هي عليه. فكل عملية توظيف خارجي وكل ترقية داخلية نقوم بها هي استثمار ضخم من منظور الأعمال التجارية.
ولإيضاح وجهة نظري، أود أن أصدمكم بإحصائية نشرتها مؤخراً إحدى شركات التوظيف العالمية التي تتخذ من الولايات المتحدة مقراً لها. وفقًا لهم، إذا قمت بتوظيف خريج، فهذا قرار بمليون دولار. أما إذا قمت بتوظيف مدير تنفيذي، فهذا قرار بقيمة أربعة ملايين دولار.
نعم، عندما تقوم بتوظيف المواهب عليك أن تضع في اعتبارك تكلفة رواتبهم ومزاياهم ومكافآتهم وما إلى ذلك، ولكن هذا ليس ما نتحدث عنه هنا.
إنه استثمار بسبب القيمة الهائلة المحتملة التي يجلبونها لمؤسستك – ليس فقط الآن، ولكن على مدى السنوات الثلاث إلى الخمس القادمة. فأنت تجلب مهاراتهم ومعرفتهم وخبرتهم. هذه القيمة هي التي تجعل قرار التوظيف يساوي أربعة ملايين دولار.
وبالنظر إلى الجانب الآخر من عملة الاستثمار هذه، فهذا يعني أن هناك تكلفة محتملة كبيرة إذا أخطأت في ذلك. وهذا لا يتعلق فقط بالضرر المحتمل لسمعة الشركة أو الفرد. لنفترض أنك قمت بتعيين شخص ما وبدأ في إجراء تغييرات تشغيلية أو تنظيمية. لقد بدأوا في بناء علاقات مع الزملاء. إذا قمت بإخراجهم أو اختاروا الابتعاد، فإن ذلك سيترك وراءه ضمانات والكثير من إعادة البناء التي ستحتاج إلى القيام بها.
توظيف الشخص المناسب لشغل منصب رئيسي هو مسؤولية كبيرة واستثمار ضخم. ولأنه استثمار ضخم، فإن الأمر يستحق الاستثمار بشكل صحيح في هذه العملية للحصول عليه بشكل صحيح.
هذا هو سبب شغفي الشديد باستخدام التقييم، ولهذا السبب أود أن أشجعك على الاستثمار أكثر في تقييمك أيضًا. فيما يلي بعض النصائح التي استخلصتها من خبرتي التي تزيد عن 20 عامًا في هذا المجال والتي من شأنها أن تساعدك على تحقيق أقصى استفادة من التقييم.
فكّر في احتياجات عملك
يجب أن تبدأ عملية اختيارك قبل أن تفكر حتى في من تريد أن تجلبه من خلال الباب.
عليك حقًا أن تبدأ بالتفكير في عملك. ما الذي تملكه الآن وما الذي ستحتاجه في المستقبل؟ لا يتعلق الأمر فقط بالمهارات والمعرفة والخبرة. بل يتعلق أيضاً بالسلوكيات، والتنوع، وقيادة التغيير، والذكاء العاطفي.
اعتماداً على المستوى الذي توظفه قد يكون لديك أيضاً إطار عمل قيادي أو إطار عمل إداري. تحتاج إلى العمل على كل ذلك للنظر فيما تحتاجه للمستقبل.
ضع في اعتبارك كيف تتناسب جميع قطع الصور المقطوعة مع بعضها البعض
عندما يتعلق الأمر بتوظيف شخص ما، لا يمكنك التفكير في هذا الشخص بمعزل عن غيره. بل عليك أن تفكر فيه كقطعة من الصورة المقطوعة. يجب أن تفهم أيضًا جميع الأجزاء الأخرى من الصورة المقطوعة للتأكد من أن هذا الشخص يمنحك قطعة إضافية في الصورة المقطوعة الشاملة. إذا كنت أقوم بتعيين شخص ما في لجنة تنفيذية، فإنني أحب أن أحصل على ملفات تعريف نفسية لبقية أعضاء الفريق لأنه يجب أن تنظر إلى الصورة الأكبر؛ كما يجب أن يكون لديك هذا الأمر في المستقبل ويمكنك أن تضيف إليه مع مرور الوقت.
بالمناسبة، إذا قمت بعمل ملفات تعريفية للفريق للجميع، فهذا استثمار أيضاً. يمكنك بعد ذلك استخدامها للتطوير والتدريب؛ بالإضافة إلى أنه يمكنك دفع الفريق بأكمله إلى الأمام، وليس مجرد فرد واحد. كما أوصي بشدة باستخدام القياسات النفسية لمساعدتك في تطوير التوصيف الوظيفي للتأكد من أنك تعرف ما تبحث عنه وتحتاج إليه. يمكنك استخدام Hogan لهذا الغرض، على سبيل المثال، أو ECR.
كن صادقًا بشأن ما تريده حقًا
يحدث كثيرًا أثناء الاختيار أن يقول العميل أنه يريد نوعًا معينًا من الأشخاص لشغل وظيفة ما. ثم عندما تبدأ أنت في وضع قوائم طويلة وقوائم قصيرة للمرشحين، يشعرون بخيبة أمل ويقولون إن القوائم لا تتناسب مع ما يريدونه – على الرغم من أن تلك القوائم قد تم وضعها بناءً على المعايير التي طلبوها.
كعميل، هذا يعني أنه يجب عليك حقًا التأكد من أن الوصف الوظيفي هو انعكاس دقيق لما تحتاجه لعملك وفريقك. تحتاج أيضًا إلى إدراك نوع التغيير الذي قد يتطلبه ذلك داخل الفريق الأوسع نطاقًا.
تعامل مع مزود خدمة التوظيف كشريك وليس كبائع
عندما تعمل مع مؤسسة توظيف على أي مستوى كان، يجب أن تكون شراكة. يجب أن يفهم شريكك في التوظيف عملك واستراتيجيتك وما تحاول تحقيقه من هذا التوظيف. يجب أن يكونوا قادرين على لمس الثقافة والشعور بها أيضاً. وبدون ذلك، سيكون من الصعب عليهم العثور على المرشحين المناسبين.
استخدام التقييم النفسي في المرحلة الصحيحة
تعتبر القياسات النفسية ذات قيمة كبيرة. ومع ذلك، فإنني أوصي باستخدامها في مرحلة القائمة المختصرة فقط – ربما للقوائم الثلاثة النهائية، على سبيل المثال. يستغرق الأمر الكثير من الوقت والجهد للقيام بالقياسات النفسية للقائمة الطويلة بأكملها – بالإضافة إلى أنها مكلفة.
يمنحك استخدام المقاييس النفسية لأفضل المرشحين لديك نظرة ثاقبة جيدة عنهم. فهو يساعد على إظهار قيمهم. إذا كنت تستخدم مقياس هوجان، فإنه ينظر أيضًا إلى جانبهم المشرق – كيف يتصرفون في أفضل حالاتهم – وجانبهم المظلم – كيف يتصرفون عندما يكونون تحت الضغط. تحصل على رؤية شاملة حقًا.
ومع ذلك، لا ينبغي أبداً استخدام القياس النفسي كصانع قرار نهائي. إن الجمع بين هذه البيانات ومعلومات المقابلات الشخصية يغذي بشكل جيد بعض الأسئلة البحثية الحقيقية للثلاثة النهائيين.
القيمة المستمرة لبيانات القياس النفسي
عندما تحصل على الشخص النهائي وتوظفه، لا تميل إلى وضع جميع بيانات القياس النفسي والمقابلة الشخصية في الدرج السفلي وتضعها في الدرج السفلي وتدفنها بعيداً. سيكون لها استخدامات متعددة لمساعدتك في الحصول على أكبر عائد ممكن من هذا الاستثمار.
كخطوة أولى، تُعد بيانات القياس النفسي رائعة للمساعدة في تأهيل الموظفين الجدد. وذلك لأن الأشخاص المختلفين يتعاملون مع عملية التأهيل بطرق مختلفة، تماماً كما نتعلم جميعاً ونستوعب المعلومات بطرق مختلفة.
هذه البيانات السيكومترية ذات قيمة أيضاً في التدريب ودعم خطة التطوير الشخصي للموظف الجديد. فقط تأكد من أن الفرد يشعر بالارتياح لمشاركة ملاحظاته في مقابلة القياس النفسي.
أيضًا – وهذا هو الجزء الذي أحبه – كل هذه المعلومات يمكن أن تساعد حقًا في تكامل الفريق. إنها مفيدة جداً لبناء فعاليات الفريق حولها – خاصةً إذا كنت قد أعددت لمحة عن فريقك بأكمله في المراحل الأولى من عملية الاختيار كجزء من إنشاء الوصف الوظيفي.
هذا لا يعمل فقط عند ضم شخص ما إلى الفريق. فهو يساعد أيضاً عند استقدام رئيس تنفيذي جديد. إذا كنت قد أجريت ملفات تعريفية متعددة لكبار الموظفين كجزء من فهم جميع أجزاء فريقك، فيمكنك مشاركة تلك البيانات مع الرئيس التنفيذي الجديد لمساعدته على فهم الفريق الذي سيرثه من وجهة نظر السلوكيات والمواقف بالإضافة إلى مجموعة المهارات والخبرات.
لقد استخدمت بالتأكيد بيانات مقابلات الملف الشخصي لدعم موافقة هيئة تنظيم الرقابة المالية / هيئة الرقابة المالية على الأدوار الرئيسية (الأشخاص المعتمدين) أيضًا. يحب المنظمون أن يروا أنك جمعت كل تلك البيانات واستخدمتها لإنشاء وصف وظيفي، وخطة تطوير فردية، وخطة تدريب، وخطة تأهيل.
عندما يسير التوظيف بشكل خاطئ: تجنب المزالق الشائعة في التوظيف
على الرغم من كل هذا الاستثمار والتخطيط الدقيق، قد لا ينجح الموظف الجديد في العمل. قد يكون السبب أن الفرد لا يشعر أن هذا هو الدور المناسب له أو أن ظروفه الشخصية قد تغيرت. وقد تشعر المؤسسة أن الشخص الذي وظفته ليس ما كانت تتوقعه أو أن الملاءمة غير موجودة.
يمكنك المساعدة في تجنب حدوث ذلك بالطرق التالية:
- انتبه إذا أخبرك أي شخص خلال أي جزء من عملية الاختيار أن أحد المرشحين “لا يبدو مناسباً من الناحية الثقافية”. فقد يكون ذلك نتيجة تحيز غير واعٍ، أو قد يكون ذلك نتيجة تفكير جماعي. قد ترفض أحجية اللغز تلك القطعة الجديدة. يجب أن تكون حريصاً على عدم توظيف الزيت وخلطه بالماء – فهذا ليس عدلاً ويمكن أن يسبب مشاكل في المستقبل. أتساءل حقًا عما إذا كانت هذه المنظمة مستعدة للتغيير الذي قالت إنها تريد أن تراه / توظفه!
- عندما تنتهي من خطة الإعداد والتطوير، لا تضع كل شيء في الدرج. استمر في مراقبة التقدم المحرز وإجراء مناقشات مستمرة لأنه عادةً ما تكون العلامات موجودة إذا ساءت الأمور. لذا، استمر في الدعم وابحث عن العلامات التحذيرية ولكن تأكد أيضًا من أن المؤسسة تعمل على تعظيم نقاط القوة لدى الفرد – لهذا السبب قمت بتعيينه!
- كشركة، إذا كنت ترغب في توظيف أشخاص مختلفين لأنك تريد أن تكون شركة نامية للمستقبل، فإن ذلك سيشمل التنوع العصبي، والأشخاص ذوي الخلفيات والخبرات المختلفة. “الاختلاف” يمكن أن يجعل الناس يشعرون بعدم الارتياح، لذلك تحتاج إلى القيام ببعض الاستعدادات في العمل لهذا التغيير. لا يمكنك أن تتوقع أن يأتي موظفك الجديد بطريقة سحرية وأن يتقبله الجميع في مؤسستك. الإعداد الجيد يمكن أن يحدث الفرق بين القبول والرفض.
قد يبدو الإنفاق على التقييم مكلفاً، ولكن تكاليف الخطأ في التقييم أكبر بكثير. عندما يتعلق الأمر بالتوظيف، والإعداد، وديناميكيات الفريق، فإن الأمر يستحق حقاً أن تقوم به بشكل صحيح في البداية. ففي النهاية، قد يكون لديك استثمار يصل إلى أربعة ملايين دولار بين يديك.
اقرأ الجزء الأول من سلسلتنا حول فوائد التقييم: فوائد استخدام تقييم السمات لاختيار المرشحين وتوظيفهم.
اقرأ الجزء الثاني من سلسلتنا هنا: كيف يساعد التقييم على تعزيز التنوع والشمول.
عن أنيت أندروز
آنيت هي مدربة تنفيذية ومستشارة موارد بشرية تدعم الأفراد والمؤسسات على مستوى العالم لتحقيق إمكاناتهم الكاملة.
عملت أنيت، التي شغلت سابقاً منصب الرئيس التنفيذي للموظفين وتمتلك خبرة تزيد عن 20 عاماً في العمل مع مجالس الإدارة واللجان التنفيذية حول العالم، مع رؤساء تنفيذيين ومجالس إدارة وقادة كبار في مؤسسات خاضعة للوائح التنظيمية بما في ذلك شركة فورد للسيارات، ومجموعة لويدز المصرفية، ولويدز لندن.
وقد اكتسبت خلال مسيرتها المهنية معرفة وخبرة عميقة في مجال إدارة المواهب، بما في ذلك تطوير المهارات القيادية والتوظيف والمكافآت وتخطيط التعاقب الوظيفي.
حصلت أنيت على ماجستير في إدارة الأعمال وزمالة معهد تشارترد لتطوير الموظفين في المملكة المتحدة، وهي أيضاً مدربة تنفيذية ووسيطة مؤهلة. تم تنصيبها رئيسة لنقابة محترفي الموارد البشرية في أكتوبر 2020.
