في عام 1997، باع ريد هاستينغز شركته للبرمجيات Pure Atria إلى شركة Rational Software Corporation مقابل 700 مليون دولار. وفي صباح أحد الأيام خلال تنقلاته اليومية مع نائب رئيس التسويق مارك راندولف، اشتكى من رسوم الإرجاع المتأخر التي فرضتها عليه شركة بلوكباستر بقيمة 40 دولارًا أمريكيًا بسبب تأخره في إعادة فيلم أبولو 13 الذي شاهده خلال عطلة نهاية الأسبوع. أدى هذا الانزعاج الخفيف إلى فكرة أدت إلى إنشاء Netflix التي تبلغ قيمتها الآن حوالي 200 مليار دولار.
عندما يفكر معظم الناس في نتفليكس، فإنهم يفكرون في شركة رقمية وإبداعية للغاية ولكن هذه ليست الطريقة التي بدأت بها. بدأت Netflix كشركة أقراص DVD عبر البريد. حيث كان بإمكان العملاء استئجار أقراص DVD عبر البريد مقابل رسوم ثابتة مع إيجارات غير محدودة، دون مواعيد استحقاق أو رسوم تأخير أو تكاليف شحن. بدأت كشركة لوجستية وطورت نموذج عملها تدريجياً إلى النموذج الذي نعرفه اليوم.
هذه واحدة من أكثر التحولات التنظيمية الرائعة التي تم إجراؤها على الإطلاق، ومع ذلك فإن القليل من الناس يعطونها الاهتمام الذي تستحقه لأن الشركة “تطورت مع نموها”. وتركز معظم دراسات حالات التحول على مؤسسات مثل سيمكو بارتنرز أو كرايسلر في الثمانينيات، وهي شركات أنقذها من حافة الانقراض قائد ملهم ذو رؤية.
أما قصة نتفليكس فهي أقل دراماتيكية، ولكن يمكن القول إنها أكثر إثارة للإعجاب لأن نجاح الشركة وقدرتها على التحول قد تم بناؤها في ثقافة تم إنشاؤها بعناية والتي تشكل جميع عمليات صنع القرار في المؤسسة.
يسمونها “الحرية والمسؤولية
تمنح Netflix موظفيها مستويات عالية للغاية من الاستقلالية والحرية. ولكن الجانب الآخر من الحرية هو مسؤولية التصرف بما يخدم مصلحة الشركة.
تتألف سياسة السفر والترفيه والهدايا والمصاريف الأخرى من خمس كلمات: “تصرف بما يحقق مصلحة نتفليكس”. سياسة العطلات هي “خذ إجازة”. لا توجد قواعد حول عدد الأسابيع في السنة. يحرص القادة على أن يأخذوا إجازات يعودون فيها بأفكار وحلول جديدة للمشاكل التي تفيد المؤسسة على المدى الطويل. إنهم لا يفرضون قواعد بشأن مقدار الإجازة التي يجب أن تأخذها أو مقدار ما يجب أن تنفقه على السفر.
تتبنى Netflix فلسفة أساسية تقوم على “تغليب الأشخاص على العمليات”. إنهم يدركون أنه مع نمو المؤسسة، يتم إنشاء عمليات يمكن أن تبطئ من وتيرة التنفيذ وتعيق الطريق. فكر في مؤسستك الخاصة للحظة، فربما يكون هناك الكثير من العمليات المفيدة ولكن هناك الكثير من العمليات التي تحبطك أيضاً.
يرغب الكثير من الناس في الحصول على مستويات عالية من الحرية، لكن القليل منهم على استعداد لقبول مستويات عالية من المسؤولية التي تأتي معها. تعمل Netflix بنشاط على توظيف الأشخاص الذين يرغبون في الأمرين معاً، وهي على استعداد للتخلي عن أولئك الذين لا يناسبون المؤسسة. فهم يطبقون عملية تُعرف باسم “اختبار الحارس”. ويُتوقع من المديرين أن يسألوا أنفسهم باستمرار عما إذا كانوا سيقاتلون من أجل الاحتفاظ بموظف ما. فإذا كانت الإجابة “لا”، يتم الاستغناء عن الموظف. ومن وجهة نظر Netflix، فإن “الأداء المناسب يحصل على مكافأة نهاية خدمة سخية”.
لا يعتذر هاستينغز عن هذا النهج. “عليك أن تكسب وظيفتك كل عام في نتفليكس… لا شك في أنها مكان صعب… لا شك في أنها ليست للجميع”.
ولكن هذه هي السمة التي تجدها في المؤسسات والفرق عالية الأداء. فهم واضحون للغاية بشأن من يريدون والسلوكيات المتوقعة من موظفيهم. إن مانتا هاستينغ المتمثلة في “استحق وظيفتك كل عام” تشبه منظمة أخرى عالية الأداء، وهي مشاة البحرية الملكية.
يقوم الرقيب أول في مركز تدريب الكوماندوز بتغريد صور ومقاطع فيديو للمجندين أثناء التدريب تحت هاشتاج EDEYB (كل يوم تكسب قبعاتك الخضراء) لتذكير جنود البحرية الحاليين والسابقين بمخاطر التهاون. عليك أن تكسب قبعاتك الخضراء وحقك في أن تطلق على نفسك لقب مغوار في مشاة البحرية الملكية كل يوم من خلال الطريقة التي تتصرف وتتصرف بها.
السلوك والقيم والثقافة
تدرك نتفليكس أهمية القيم الحقيقية. فمعظم الشركات لديها قيم مؤسسية تبدو لطيفة مثل الاحترام والخدمة والتميز، ولكن الواقع أنها لا تعيش وتتنفس في المؤسسة. فهي لا تشكل طريقة تفكير الناس وتصرفاتهم. وترى نتفليكس أن القيم الحقيقية للشركة تظهر من خلال من تتم مكافأته أو تسريحه[1].
فكر للحظة “ما هي السلوكيات والنتائج التي تؤدي إلى الترقية في مؤسستي؟ ثم اسأل نفسك “ما هو الجانب الآخر لهذه السلوكيات؟ ما هي العواقب غير المقصودة لترقية هؤلاء الأشخاص؟
لقد عملنا مع عدد من المؤسسات التي تتمتع بثقافة مبيعات قوية للغاية. وقادتها هم أشخاص أثبتوا بنجاح سجلاً حافلاً في تحقيق الإيرادات. وغالباً ما يكون هؤلاء الأشخاص متحمسين مالياً ويركزون على تحقيق الإيرادات – وهذا ليس بالأمر السيئ – ولكن غالباً ما تكون المشكلة في قدرتهم على التعاون والعمل مع الفرق الأخرى لتحقيق هدف مشترك.
كيف تريد أن يتصرف الناس؟ ما هو السياق الذي تريدهم أن يضعوه في مقدمة أذهانهم عند اتخاذ القرارات؟
هذا هو نوع الأسئلة التي يطرحها الناس عندما يسعون إلى إنشاء مؤسسة عالية الأداء.
لا يمكنك بناء فريق عالي الأداء بأشخاص ذوي أداء منخفض. لقد استغرقت نتفليكس وقتًا للتفكير بعناية في من تريد، وما نوع البيئة التي تريدهم أن يعملوا فيها. تعمل القوات البحرية الملكية بنفس الطريقة؛ من نريد وكيف نريدهم أن يتصرفوا؟
لا يتم إنشاء الفرق والمؤسسات عالية الأداء عن طريق الصدفة. فهي تُبنى بوعي من خلال طرح سؤال “من نريد وكيف نريدهم أن يتصرفوا؟ وتصبح الإجابات على هذه الأسئلة هي الثقافة – وثقافتك هي التي تحقق أداءك.
