1997 年，里德-黑斯廷斯以 7 亿美元的价格将他的软件公司 Pure Atria 卖给了 Rational 软件公司。一天早上，在他与市场营销副总裁马克-伦道夫（Marc Randolph）的通勤途中，他抱怨百视达公司向他收取 40 美元的延迟退片费，因为他在周末观看了《阿波罗 13 号》。这种轻微的恼怒引发了一个想法，这个想法促成了 Netflix 的诞生，如今 Netflix 的市值已达 2000 亿美元左右。
提起 Netflix，大多数人都会想到一家既数字化又极具创造力的公司，但它的起步并非如此。Netflix 最初是一家通过邮寄经营 DVD 的公司。客户可以通过邮寄的方式租赁 DVD，只需支付统一的费用，租赁次数不限，没有到期日、滞纳金或运费。他们从一家物流公司起步，逐渐发展成为我们今天所熟知的商业模式。
这是有史以来最引人注目的组织变革之一，但很少有人对其给予应有的关注，因为该公司 “在成长中发展”。大多数转型案例研究都集中在 20 世纪 80 年代的 Semco Partners 或克莱斯勒等公司，这些公司都是被一位具有远见卓识的领导者从濒临灭绝的边缘拯救出来的。
Netflix 的故事没有那么戏剧化，但可以说更令人印象深刻，因为该公司的成功和转型能力已经融入了一种精心营造的文化中，这种文化影响着公司的所有决策。
他们称之为 “自由与责任
Netflix 赋予员工极高的自主权和自由度。但自由的另一面也是责任，即以公司的最佳利益为重。
关于旅行、娱乐、礼品和其他费用的政策只有五个字：”以 Netflix 的最大利益为重”。假期政策是 “休假”。没有规定每年多少周。领导者要确保自己在休假时能提出新的想法和解决问题的方案，使组织长期受益。他们不会规定你应该放多少假，或者你应该在旅行上花多少钱。
Netflix 的核心理念是 “人重于流程”。他们意识到，随着组织的发展，流程的产生会减慢执行的速度，阻碍工作的开展。想想你自己的组织，可能有很多流程对你有帮助，但也有很多流程让你感到沮丧。
许多人都希望获得高度自由，但很少有人愿意承担随之而来的高度责任。Netflix 公司积极招聘两者兼顾的人才，并愿意让那些不适合公司的人离开。他们采用一种被称为 “守门人测试 “的程序。管理者要不断扪心自问，自己是否会为留住一名员工而奋斗。如果答案是 “不会”，那么这名员工就会被解雇。在 Netflix 看来，”适当的表现可以获得丰厚的离职补偿”。
黑斯廷斯对这种做法毫不讳言。 在 Netflix，你每年都要为自己的工作努力奋斗……毫无疑问，这是一个艰难的地方……毫无疑问，它并不适合每一个人。
但这是高绩效组织和团队的主题。他们非常清楚自己想要什么样的人，以及对员工行为的要求。哈斯汀的“每年为自己赢得工作 “理念与另一个高绩效组织–英国皇家海军陆战队–相似。
突击队训练中心的团士官长定期在推特上发布新兵训练的图片和视频，并配以EDEYB（每天赢得贝雷帽）标签，提醒现役和退役海军陆战队员自满的危险。您必须每天通过自己的言行举止来赢得绿色贝雷帽和成为皇家海军陆战队突击队员的权利。
行为、价值观、文化
Netflix 明白真正价值观的重要性。大多数公司都有听起来不错的企业价值观，如尊重、服务和卓越，但实际上，这些价值观并没有在组织中生根发芽。它们并没有塑造人们的思维和行为方式。Netflix 认为，公司真正的价值观体现在谁得到奖励或被解雇[1]。
想一想’在我的组织中，导致晋升的行为和结果是什么？然后问问自己，’这些行为的反面是什么？提拔这些人的意外后果是什么？
我们曾与许多组织合作，这些组织都拥有非常浓厚的销售文化。他们的领导者都是成功创造过创收记录的人。这些人通常在经济上积极进取，而且目标明确–这并不是坏事–但他们往往在与其他团队为共同目标而协作和工作的能力上遇到困难。
你希望人们如何行为？您希望他们在做决定时将什么放在首位？
这些都是人们在寻求创建高绩效组织时会问到的问题。
低绩效的员工无法打造出高绩效的团队。Netflix 公司花了很多时间仔细考虑他们需要什么样的人，以及希望他们在什么样的环境中工作。皇家海军陆战队的运作方式也是如此；我们需要什么样的人，希望他们如何表现？
高绩效团队和组织的创建并非偶然。它们是通过询问 “我们需要什么样的人，我们希望他们如何表现？这些问题的答案就是企业文化–而企业文化就是企业绩效的源泉。
