如果您招聘的每一位新员工都代表着对企业未来的投资，那么投资于使您的甄选过程更加稳健难道没有意义吗？打个比方，当你准备购买一套昂贵的房子时，在承诺购买之前参考调查所提供的数据难道没有意义吗？
这是我多年来的观点。这也是安妮特-安德鲁斯（Annette Andrews）今天的客座文章的主题。这是探讨评估的系列文章的第三部分。(如果您错过了，请查看第一部分和第二部分）。
在这篇文章中，安妮特探讨了组织利用测评最大化新员工价值的多种方法，并提供了一些将测评作为选拔过程本身一部分的最佳实践。
如何利用评估最大限度地提高招聘价值和降低招聘风险
作者：安妮特-安德鲁斯
许多组织都在谈论招聘和选拔的成本，但很少有人把招聘和选拔过程视为一种财务投资。然而，事实正是如此。从商业经营的角度来看，我们的每一次外部招聘和内部晋升都是一项巨大的投资。
为了让我的观点深入人心，我想用一家总部位于美国的全球招聘公司最近发布的一项统计数据来震撼你。根据他们的统计，如果你雇用一名毕业生，这将是一个价值百万美元的决定。如果你雇用一位 C 级高管，那就是一个价值 400 万美元的决定。
是的，当你招聘人才时，你必须考虑到他们的工资、福利、奖金等成本，但这并不是我们要讨论的。
这是一种投资，因为他们能为您的组织带来巨大的潜在价值–不仅仅是现在，而是未来三到五年。您将引进他们的技能、知识和经验。正是这种价值，让一个招聘决定价值四百万美元。
从投资硬币的另一面来看，这意味着如果你做错了，就会付出巨大的潜在代价。这不仅仅是对企业或个人声誉的潜在损害。假设你引进了一个人，他已经开始对运营或组织进行改革。他们已经开始与同事建立关系。如果你让他们离开，或者他们选择离开，那就会留下抵押品，你需要做很多重建工作。
为关键职位招聘合适人选是一项重大责任，也是一项巨大投资。正因为是如此巨大的投资，所以值得在招聘过程中进行适当的投资，以确保招聘工作的顺利进行。
这就是我如此热衷于使用评估的原因，也是我鼓励你在评估中投入更多的原因。以下是我在这一领域工作 20 多年的一些经验之谈，应该能帮助你真正从评估中获得最大收益。
考虑您的业务需求
在你考虑把谁带进门之前，就应该开始遴选过程。
您确实需要从思考您的企业开始。它现在拥有什么，将来需要什么？这不仅仅是技能、知识和经验的问题。它还涉及行为、多样性、变革领导力和情商。
根据您招聘的级别，您可能还需要一个领导力框架或管理框架。您需要在所有这些方面下功夫，看看未来需要什么。
考虑如何将所有拼图组合在一起
在聘用人员时，不能孤立地考虑这个人。你需要将他们视为拼图中的一块。你还必须了解拼图的所有其他部分，以确保这个人能够为你的整体拼图增加一块。如果我要招聘某人进入执行委员会，我喜欢为团队的其他成员做心理测试，因为你必须着眼于全局；你还必须为未来做好准备，并随着时间的推移不断完善。
顺便说一句，如果你为每个人都做了团队档案，这也是一种投资。这样，您就可以将其用于发展和辅导；此外，您还可以推动整个团队向前发展，而不仅仅是某个人。我还强烈建议使用心理测量来帮助您制定职位描述，以确保您知道自己在寻找和需要什么。例如，您可以使用 Hogan 或 ECR。
诚实地说出你真正想要什么
在选拔过程中，经常会发生这样的情况：客户说他们需要某类人才来胜任某个职位。然后，当你开始列出候选人的长名单和短名单时，他们就会感到失望，说这些名单不符合他们的要求–尽管这些名单是根据他们要求的标准拟定的。
作为客户，这意味着您必须确保职位描述准确反映您的企业和团队的需求。您还需要认识到这可能需要在更广泛的团队中做出什么样的改变。
将招聘服务提供商视为合作伙伴，而非供应商
无论您与哪个级别的招聘机构合作，都必须是一种伙伴关系。你的招聘合作伙伴需要了解你的业务、你的战略，以及你希望通过这次招聘实现的目标。他们还需要能够触摸和感受企业文化。如果做不到这一点，他们就很难找到合适的候选人。
在正确的阶段使用心理测评
心理测量非常有价值。不过，我建议只在候选名单阶段使用心理测量法，例如，也许只在最后三名候选者中使用。对整个长名单进行心理测量需要花费太多的时间和精力，而且也是一笔开支。
对优秀候选人进行心理测量，可以让您对他们有一个非常深入的了解。这有助于了解他们的价值观。如果您使用霍根，它还可以了解他们的光明面（他们在最佳状态下的表现）和阴暗面（他们在压力下的表现）。你会得到一个真正全面的视角。
尽管如此，心理测量绝不能作为最终的决定因素。将这些数据与面试信息结合起来，可以很好地为您的最后三位候选人提供一些真正有价值的问题。
心理测量数据的持续价值
当你最终找到了合适的人选并聘用了他们之后，千万不要把所有的心理测试和面试数据都放在抽屉的最底层藏起来。这些数据将有多种用途，帮助您获得最大的投资回报。
作为第一步，心理测量数据是帮助新员工入职的绝佳工具。这是因为不同的人以不同的方式处理入职问题，就像我们都以不同的方式学习和吸收信息一样。
这些心理测量数据对于辅导和支持新员工的个人发展计划也很有价值。只需确保新员工乐于分享他们的心理测试面试反馈。
此外–这也是我最喜欢的一点–所有这些信息都能真正帮助团队整合。尤其是如果您在选拔过程的早期阶段就对整个团队进行了剖析，并将其作为创建职位描述的一部分，那么这些信息对于围绕其开展团队活动非常有用。
这不仅适用于将某人带入团队。它还有助于新任首席执行官的入职。如果你已经对多个高级团队进行了剖析，作为了解所有拼图的一部分，你就可以与新任首席执行官分享这些数据，帮助他们从行为和态度以及技能和经验的角度真正了解他们将要继承的团队。
监管机构希望看到您收集了所有这些数据，并将其用于创建职位描述、个人发展计划、辅导计划和入职计划。
招聘出错：避免常见的招聘陷阱
尽管进行了大量投资和精心规划，但新员工仍有可能无法胜任工作。可能是个人觉得这个职位不适合自己，也可能是个人情况发生了变化。也有可能是组织觉得他们聘用的人不符合他们的期望，或者不合适。
您可以通过以下方式避免这种情况的发生：
- 在遴选过程的任何阶段，如果有人告诉你某位候选人 “感觉不适合公司文化”，请注意。这可能是无意识偏见的结果，也可能是群体思维的结果。拼图可能会拒绝这块新的拼图。你需要注意的是，在招聘时不要把油和水混在一起–这是不公平的，而且会在以后的道路上造成问题。真正的问题是，这个组织是否已经准备好迎接它所说的希望看到/雇用的变革！
- 完成入职培训和发展计划后，不要将其束之高阁。要不断监测进展情况，并持续进行讨论，因为通常情况下，如果一切出了问题，征兆通常都会出现。因此，要继续提供支持，寻找警示信号，但同时也要确保组织能够最大限度地发挥个人的优势–这也是你请他们来的原因！
- 作为一家企业，如果您希望在未来成为一家成长型企业，从而雇佣不同的人，这将包括神经多样性，以及具有不同背景和经历的人。与众不同 “会让人感觉不舒服，因此您需要在业务中为这种变化做一些准备工作。你不能指望你的新员工会神奇般地出现，也不能指望组织中的每个人都能接受。良好的准备可以让你的新员工在被接受和被拒绝之间做出选择。
花费在评估上的成本看似高昂，但做错评估的代价却要大得多。在招聘、入职和团队活力方面，确实值得在一开始就做好评估。毕竟，你手上的投资可能高达四百万美元。
阅读我们关于测评益处系列的第一部分：使用特质测评进行候选人甄选和招聘的益处。
点击此处阅读我们系列文章的第二部分： 评估如何有助于促进多样性和包容性。
关于安妮特-安德鲁斯
安妮特是一名高管教练和人力资源顾问，帮助全球个人和组织充分发挥潜力。
安妮特曾担任首席人事官，拥有 20 多年与全球各地董事会和执行委员会合作的经验，曾与福特汽车公司、劳埃德银行集团和伦敦劳合社等受监管机构的首席执行官、董事会和高级领导人合作。
在她的职业生涯中，她在人才管理方面积累了深厚的知识和专业技能，包括领导力发展、招聘、奖励和继任规划。
安妮特拥有工商管理硕士学位，是英国特许人事发展协会会员，同时也是一名合格的高管教练和调解员。2020 年 10 月，她被任命为人力资源专业人士协会会长。
