我们一次又一次地读到企业丑闻的新闻。从安然到优步，从 Wirecard 到日产汽车。接下来发生的事情都是老生常谈：一位高管受到指责并被解雇（我认为这通常是正确的做法），媒体谈论 “有毒文化”，进行调查，谈论变革…….，但没有任何真正的改变！几个月后，又出现了另一场危机，似乎没有人吸取过去的教训。
建立和/或改善企业文化是人们经常谈论的话题之一，每个人都认为它很重要，但它往往被遗忘或被排在优先事项清单的末尾。
胜利……代价是什么？
几年前，我主持过一次领导力会议，其中一位发言人谈到了文化。他是内部团队的一员，在谈到文化对战略的重要性时，他是个愤世嫉俗的人。然而，在演讲过程中，他开始意识到，每一个战略支柱下都有一个文化基础。他在演讲开始时，让听众大声赞同他的观点，在文化声明清单上的每个项目后高喊 “Bull****”。他传达的信息是：我们不需要这些文化上的东西，我们只需要把灯打亮，提高盈利能力，增加销售，赢得胜利！这是多么的 “阿尔法 “和充满男性荷尔蒙。但随后，他的转变让我们大吃一惊，他问我们应该如何取胜？以违法取胜可以吗？赢了，但工作环境有毒，精神疾病、抑郁和压力普遍存在，这样可以吗？我们是否既想享受工作，又想赢得胜利？我们是通过相互协作取胜，还是一心想让自己的部门取胜，以至于为了实现目标而相互争斗？
好吧，这让人们开始思考！思考他们希望在什么样的环境中工作，他们希望与客户谈论什么样的公司。啊，现在我们开始谈论文化了，它还是 bull**** 吗？
然后，数据主管们开始说话了。”他们说：”很好，我们既要有优秀的文化，又要赢，我们可以看到这两者是如何相互支持的。那么，我们该如何衡量呢？我们该如何知道我们是否获得了我们想要的文化呢？
现在，我们开始提出棘手的问题。当然，我们可以衡量很多项目：员工敬业度调查、离职面谈、违规行为等。所有这些指标都为我们提供了企业文化指标。但我们能将这些指标与盈利能力和公司业绩直接联系起来吗？是的，可以，但还需要考虑其他各种因素：市场、经济、我们的产品等等。
专注于此需要多少成本？我们能直接衡量投资回报率吗？有可能。
所有这些都取决于你对文化的重视程度。如果您认为文化很重要，您就会对其进行投资，并且知道，虽然您无法看到任何直接的投资回报，但它有助于创建一个可持续的、相互联系的企业，从而共同赢得胜利！
连贯一致的方法
对文化价值的真正考验在于，当情况开始变得艰难、盈利能力下降、市场下滑，甚至需要裁员来平衡账目时，你是如何运作的。到底要不要削减塑造文化的活动？削减很容易，也很容易被合理化为不必要或无意义。但是，如果你的活动旨在创建一个联合、协作的企业，认识到我们在一起会更好，并享受协同的力量，那么肯定正是这些行为和基本信念会让你走出困境。
文化是一个长期的战略杠杆。我们有很多杠杆可以用来塑造企业形象，帮助企业渡过难关，而且这些杠杆会经常被拉动和推动。但是，文化杠杆始终处于开启状态。一旦你决定拉动这根杠杆，它就会长期发挥作用。必须如此。大张旗鼓地开展活动（以及相关的预算），宣布我们关心文化，然后又走回头路，这传递了一个可怕的信息。我们是在说 “我们确实关心，但关心得还不够”。
文化为何重要
那么，为什么要首先拉动杠杆呢？我们为什么要相信文化是值得投资的东西？
反面的积极信息是避免我们读到的企业丑闻。我们不想成为因操纵伦敦银行同业拆借利率或外汇交易等而闻名的组织。但仅仅为了避免丑闻而关注这个问题是错误的。我们需要相信，积极的文化能为我们的业务增值。那么，如何才能做到这一点呢？
- 它可以创造良好的工作场所和良好的商业信誉
- 它可以减少筒仓之间工作流程的 “噪音”，提高我们的工作效率
- 可以将其视为我们估价的乘数（对开明的买家而言）
- 它可以创造一种环境，让人们愿意 “多走一英里”。
- 它可以让你拥有超越产品特性的独特战略地位。想想苹果公司–是的，产品非常好，但你同时也在购买一种文化。还有星巴克–产品和其他地方的一样，但消费者买的是文化。还有挑战者银行–他们的支持者正在购买他们的文化。
