شهد عام 2021 مكاسب وخسائر على حد سواء في مجال الأعمال التجارية لتصبح أكثر تنوعاً وإنصافاً وشمولاً، ولكن بعض الاتجاهات الناشئة يمكن أن تحرك بالفعل قرص مؤشر التنمية المستدامة في العام المقبل.
لقد كان تأثير العامين الماضيين على التنوع والمساواة والشمول في مكان العمل متبايناً، مما أدى إلى نتائج إيجابية وسلبية على حد سواء. ويشكل هذا الأمر تحدياً كبيراً لكبار القادة والمتخصصين في الموارد البشرية مع اقترابنا من عام 2022.
لا يوجد نهج واحد سهل يناسب الجميع بالنسبة للمؤسسات لحل جميع مشاكلها في مجال الذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، هناك بعض الاتجاهات الناشئة التي بدأت في الانتقال إلى الاتجاه السائد والتي لديها إمكانات حقيقية لتغيير اللعبة في مجال الاستثمار في التنمية المتكاملة.
في هذه المقالة، سنتناول التحديات الرئيسية لعام 2021 وتلك التي تنتظرنا في عام 2022. ثم نستكشف بعد ذلك الاتجاهات الثلاثة الرئيسية الناشئة التي توفر إمكانات مثيرة لتعزيز أجندة الذكاء الاصطناعي للمؤسسات ذات التفكير المستقبلي.
2021 – التكيّف مع “الوضع الطبيعي الجديد
إنها علامة على مدى سرعة انتشار الجائحة أن عبارة “الوضع الطبيعي الجديد” تبدو بالفعل في عام 2021. لقد جربت معظم المؤسسات، إن لم يكن كلها، شكلاً من أشكال العمل عن بُعد في عام 2020 بدافع الضرورة. ولا يبدو أن هذا لم يؤثر سلباً على الإنتاجية في معظم الحالات فحسب، بل أظهر الاستطلاع تلو الآخر أن معظم الموظفين استمتعوا بالتجربة.
ونتيجة لذلك، واستمرار حالة عدم اليقين بشأن الجائحة، كان عام 2021 هو العام الذي بدأت فيه العديد من المنظمات في التعامل مع العمل المختلط. وقد ساعد هذا بدوره في تسليط الضوء على قضايا مبادرة التحول الرقمي داخل المؤسسات. وكما جاء في مقال نشرته شركة ماكنزي في مارس 2021، “لقد تأثرت النساء في جميع أنحاء العالم بشدة بجائحة كوفيد-19، والتي زادت من أوجه عدم المساواة الكبيرة والصغيرة – سواء في العمل أو في المنزل – التي تواجهها النساء يومياً.”
في دراسة أجريت على النساء في القوى العاملة في الولايات المتحدة، وجدت شركة ماكنزي أن واحدة من كل 4 نساء يفكرن في ترك أو تغيير مسارهن الوظيفي، مقارنة بواحدة من كل 5 رجال. والأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن “ثلاث مجموعات رئيسية واجهت بعضاً من أكبر التحديات: الأمهات العاملات، والنساء في المناصب الإدارية العليا، والنساء ذوات البشرة السمراء”.
وبالحديث عن الأقليات العرقية، ساعد ظهور حركة “حياة السود مهمة” والأدلة (مثل هذه الدراسة الحكومية البريطانية) التي تُظهر أن الأقليات العرقية أكثر عرضة لخطر الإصابة بفيروس كوفيد بسبب أنواع العمل التي يقومون بها في دفع مبادرة “التعليم من أجل التنمية” للأشخاص الملونين إلى قمة جداول أعمال العديد من المؤسسات الكبيرة.
وفي هذا الصدد، كان العمل المختلط نعمة ونقمة في آن واحد. فقد منح العديد من الأمهات العاملات ومقدمات الرعاية حرية أكبر في العمل من المنزل. ولكن في الوقت نفسه، يتخوف العديد من النساء الناجحات في شبكتنا المهنية من أن النساء العاملات من المنزل قد يجدن صعوبة أكبر في التقدم في حياتهن المهنية، بسبب قضاء المزيد من الوقت خارج المكتب وعدم حضورهن الاجتماعات الرئيسية. والأهم من ذلك، المحادثات غير الرسمية “خارج ساعات العمل” التي تجري في بيئة اجتماعية بعد ساعات العمل.
يقول تقرير ” المرأة في مكان العمل 2021 ” الصادر عن ماكنزي أنه نتيجة للجائحة والعمل عن بُعد، “أصبحت النساء أكثر إرهاقاً مما كن عليه قبل عام، ويتصاعد الإنهاك بين النساء بوتيرة أسرع بكثير من الرجال”. ونتيجة لذلك ارتفعت نسبة 1 من كل 4 نساء يفكرن في ترك العمل أو خفض العمل عن بُعد إلى 1 من كل 3 نساء.
يقول التقرير أيضًا أن النساء عادةً ما يبذلن جهودًا أكبر من الرجال لدعم الصحة النفسية لزملائهن على جميع المستويات. وهذا يعني أنهن يتحملن مسؤوليات إضافية غير مدفوعة الأجر لا يتلقين عنها أي تقدير رسمي، مما يساهم في الإرهاق الذي سبق ذكره.
وفي الوقت نفسه، وجدت دراسة حديثة أجرتها مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب (BCG) على مقدمي الرعاية العاملين في الولايات المتحدة وألمانيا واليابان أنهم “يشعرون بضغط أكبر من الموظفين غير مقدمي الرعاية”. وكان هؤلاء الموظفون أكثر عرضة للشعور بأن إنتاجيتهم قد تضررت، وكانوا في المتوسط أكثر عرضة بنسبة 50% من غير مقدمي الرعاية للبحث عن وظيفة مختلفة إذا ما اضطروا للعمل في الموقع بدوام كامل.
وباختصار، استجابت المؤسسات في عام 2021 لتحديات مبادرة التحول الرقمي من خلال تجربة مجموعة من نماذج العمل المرنة، والسعي لاستيعاب احتياجات الآباء العاملين، والتركيز على جذب المواهب من ذوي الاحتياجات الخاصة والاحتفاظ بهم ممن يمكنهم العمل من المنزل بشكل منتج. على الصعيد العالمي، زادت العديد من المؤسسات أيضاً من تركيزها على توظيف الأشخاص ذوي البشرة الملونة والاحتفاظ بهم، وذلك بشكل أساسي من خلال التوجيه والرعاية وبرامج التطوير المصممة خصيصاً.
ما الذي ينتظر المؤسسات في عام 2022
من نواحٍ عديدة، يمكننا أن نتوقع أن يجلب لنا عام 2022 المزيد مما رأيناه في عام 2021. زيادة التركيز على جذب المواهب من المجموعات التي تم تجاهلها سابقاً، على سبيل المثال. المزيد من التجريب في العمل المختلط لاستيعاب الآباء العاملين ومقدمي الرعاية – خاصة في تلك الأدوار التي أصبحت أكثر تنافسية.
ومع ذلك، هناك ثلاثة اتجاهات ناشئة محددة في عام 2022 نشعر أن لديها القدرة على إحداث أكبر تأثير على مبادرة التنمية التعليمية هذا العام.
الاتجاه رقم 1: الاعتراف بالاندماج بين الأقران
يناقش مقال نُشر في مجلة هارفارد بزنس ريفيو في ديسمبر 2021 التأثير الإيجابي الهائل المحتمل لدمج الأقران (P2P). بعد دراسة هذه الظاهرة لمدة ثلاث سنوات، يخلص كاتب المقال إلى أن “الأقران لديهم القدرة على إدراج أو استبعاد أفراد آخرين، ويمكن لممارسة هذه القدرة أن تحدث فرقًا كبيرًا في أداء العمل”.
ومن الأمثلة على الإدماج الفعال لـ P2P الفعال المذكور
- مساعدة بعضنا البعض في مهام العمل
- العناية العاطفية بالآخرين
- لإجراء اتصالات مادية
وكما كتب المؤلف: “يساعد الاندماج الشخصي بين الأقران في الاحتفاظ بالموظفين وتنمية جودة رأس المال البشري للموظفين، وبالتالي المساهمة في فعالية الفريق على نطاق أوسع.”
يؤدي الإدماج من أعلى إلى أسفل إلى تحويل التركيز من الإدماج من أعلى إلى أسفل إلى جعله مسؤولية الجميع في المؤسسة. من الضروري وجود فريق قيادي ملتزم، ولكن هذا البحث يشير إلى أن الوقت قد حان ليصبح الإدماج جزءًا من ثقافة العمل.
ومن المثير للاهتمام أن تقرير ماكنزي “المرأة في مكان العمل” يشير إلى أن هذا يحدث بالفعل إلى حد ما. يقول التقرير إن “المديرات يبذلن باستمرار المزيد من الجهد [مقارنة بالرجال الذين يشغلون مناصب مماثلة] لتعزيز رفاهية الموظفين، بما في ذلك الاطمئنان على أعضاء الفريق، ومساعدتهم على إدارة أعباء العمل، وتقديم الدعم لأولئك الذين يعانون من الإرهاق أو يواجهون تحديات العمل/الحياة.”
والواقع أن هذا هو أحد الأسباب التي تجعل المديرات يعانين من ارتفاع معدلات الإنهاك الوظيفي. ويتمثل الحل في أن تعترف المؤسسات بجهود المدراء والموظفين غير الإداريين الذين يمارسون هذا النوع من الإدماج غير الرسمي وتكافئهم. وهذا بدوره سيساعد على تشجيع هذه الممارسة.
الاتجاه رقم 2: حلول DEI الممكّنة تقنياً
كشف استطلاع أجرته شركة Deloitte مؤخرًا على حوالي 400 مدير تنفيذي في مجال التكنولوجيا في الولايات المتحدة أن “القادة يدركون أن الحلول التي تعتمد على التكنولوجيا – وهي سوق تبلغ قيمتها 100 مليون دولار أمريكي وتتزايد – لديها إمكانات كبيرة لتحقيق نتائج مبادرة التنمية الصناعية”.
وكما تقول شركة Deloitte: “يمكن للحلول التي تعتمد على التكنولوجيا أن تكون حافزًا قويًا للتغيير – إذا لعب قادة التكنولوجيا دورًا نشطًا في إعادة هندسة طريقة جمع البيانات وتوحيدها وإدارتها وتحليلها والإبلاغ عنها.”
تنقسم تقنيات DEI الحالية إلى أربعة أنواع رئيسية:
- تحديد مصادر المرشحين واختيار المرشحين
- التطوير والتقدم، على سبيل المثال عن طريق إدارة الأداء، وتطوير القيادة، والإرشاد/إدارة الحياة المهنية
- المشاركة والاحتفاظ بالموظفين – من خلال قياس تجربة الموظفين، واتصالات الموظفين، وصوت الموظف
- تحليلات مبادرة التنمية البشرية، على سبيل المثال قياس المساواة في الأجور، والترقيات، وتقييم حالة أعمال مبادرة التنمية البشرية، وإدارة وتحليل مجموعات موارد الموظفين
وقد حددت شركة ميرسر الأمريكية لإدارة الأصول 105 بائعين لتكنولوجيا الذكاء الاصطناعي في مجال الذكاء الاصطناعي، وتعتقد أن الاستخدام السليم لحلول تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي في مجال الذكاء الاصطناعي يمكن أن يكون تحويلياً. نحن نميل إلى الموافقة على ذلك، ونرى بالتأكيد اتجاهاً متزايداً في الشركات التي توظف كبار قادة التكنولوجيا الذين يدركون الدور الذي يجب أن يؤدوه في تعزيز الذكاء الاصطناعي في مؤسساتهم.
كما تقول شركة Deloitte: “يمكن لقادة التكنولوجيا توفير الخبرة الفنية والرؤية الاستراتيجية المطلوبة لدمج الحلول التي تغطي دورة حياة القوى العاملة لدفع التنوع والمساواة والشمول في جميع أنحاء المؤسسة.”
الاتجاه رقم 3: زيادة مساءلة كبار المسؤولين
لقد تطرقنا إلى ذلك بالفعل، مع فكرة قيام مدراء تكنولوجيا المعلومات بدور أكثر نشاطًا في تطبيق حلول الذكاء الاصطناعي المدعوم بالتكنولوجيا وفي فكرة دعم الفرق العليا بشكل أكثر نشاطًا لمجموعات موارد الموظفين. ومع ذلك، فإن هذه النقطة تأخذ الفكرة خطوة إلى الأمام.
تستخدم حوالي 20% من الشركات المدرجة على قائمة فورتشن 200 حاليًا مقاييس مؤشر تمثيل ذوي البشرة الملونة في التعويضات القائمة على الأداء، ومن المرجح أن يزداد هذا العدد. لدى ستاربكس برنامج مطبق يمنح مكافأة بنسبة 10% للفريق التنفيذي إذا حققت الشركة أهدافها في التمثيل، ويقلل من الأجور بنسبة 10% إذا انخفض تمثيل الموظفين الملونين.
وبالمثل، وضعت ماكدونالدز برنامجاً يتم من خلاله قياس أداء المديرين التنفيذيين وفقاً لمقاييس تتعلق بتحسين تمثيل النساء والمجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً.
يقول سيميسو نزيما، رئيس حوكمة الشركات في نظام تقاعد الموظفين العموميين في كاليفورنيا في ساكرامنتو بولاية كاليفورنيا، بصراحة أنه من المهم “إدراج مقاييس التنوع والمساواة والشمول كجزء من تقييم الأداء على كل مستوى قيادي في الشركة لأننا نعلم أن ما يتم قياسه تتم إدارته”.
تحريك القرص على DEI في عام 2022
لا يزال كل اتجاه من هذه الاتجاهات في مرحلة مبكرة نسبيًا، ولكن كل منها يكتسب زخمًا. ومن المرجح أن يكون الجمع بين هذه الاتجاهات قويًا بشكل خاص. إن جعل أجور كبار المديرين التنفيذيين تعتمد على زيادة مؤشر كفاءة الأداء سيزيد من احتمالية قيام المؤسسات بنشر حلول مدعومة بالتكنولوجيا لمساعدتها على قياس أدائها. وبالمثل، سيؤدي نشر واحد أو أكثر من حلول مؤشر التنمية التعليمية المدعومة بالتكنولوجيا إلى تسهيل هيكلة حزم التعويضات المتعلقة بمؤشر التنمية التعليمية من خلال زيادة قدرة المؤسسات على قياس البيانات ذات الصلة.
في عام 2022، قد لا يزال أصحاب التفكير المستقبلي هم من يقودون الطريق، ولكن من المؤكد أن هذه الشركات ستتبع واحدًا أو أكثر من الاتجاهات الرئيسية الثلاثة التي أبرزناها هنا. علاوة على ذلك، فإن أولئك الذين يفعلون ذلك في وقت مبكر من المرجح أن يجنوا ثمار ذلك، سواء من حيث تحسين الإنتاجية، أو زيادة الأرباح، أو العلامة التجارية الأكثر جاذبية، أو قدرتهم على جذب المزيد من المواهب المتنوعة من الدرجة الأولى.
