أولها أنه بدلاً من الحديث عن الفوائد النهائية لتحسين التنوع والشمول، تأتي الشركات إلينا الآن لتقول إنها تريد تحسين التنوع والشمول لأن هذا هو الشيء الصحيح الذي يجب القيام به.
بعبارة أخرى، لقد انتقلوا من حالة الأعمال التجارية، وبعبارة أخرى، فإنهم يميلون إلى الحالة المعنوية أو الأخلاقية للتغيير. والاتجاه الكبير الثاني هو أنهم حريصون على “المضي قدمًا” واتخاذ خطوات عملية لتحسين التنمية والشمول المؤسسي.
بالنسبة للعديد من المؤسسات، يعني ذلك جمع البيانات وتحليلها لفهم أسباب افتقارها الحالي في مجال التنمية والشمول والشمول. فهم حريصون على قياس مدى فعالية جهودهم في مجال التنمية والشمول والإدماج والشمولية، وحيثما أمكن، التوصل إلى حلول عملية للمشاكل.
تتناول هذه المقالة اتجاهات التنوع والشمولية التي نراها من عملائنا حول خط المواهب، وحول تأهيل المواهب المتنوعة ودمجها وتطويرها بفعالية بمجرد إشراكها.
التحدي 1: خط أنابيب المواهب
من بين عملاء شيفيلد هاوورث، نرى تحديات متشابهة تظهر بشكل متكرر، والموضوع الذي يربط بينها هو نقص البيانات حول استقطاب المواهب واختيارها. على وجه الخصوص، يجري العديد من العملاء مقابلات – بل ويقدمون عروضاً لمرشحين أكثر تنوعاً، ومع ذلك يرفض العديد من المرشحين هذه العروض، ولا تعرف هذه المؤسسات السبب.
يتساءلون كيف يمكننا أن نتحسن في جذب المزيد من المرشحين المتنوعين؟ والأدهى من ذلك، أنهم يفتقرون إلى البيانات النوعية لمعرفة سبب عدم نجاح المزيد من المرشحين في مرحلة المقابلات النهائية، أو لماذا لا يتم عرض المزيد من المرشحين على الوظائف، أو لماذا يرفض المرشحون المتنوعون في بعض الحالات عروض العمل.
الحلول
إلى جانب هذه التحديات، نشهد أيضاً اتجاهاً لدى العديد من العملاء متعددي الجنسيات الذين قرروا أن يكونوا أكثر استباقية في إيجاد الحل. ففي هذا العام، على سبيل المثال، بدأ الفريق الأعلى في أحد هؤلاء العملاء في إجراء مراجعات شهرية لمسار المواهب في إحدى مناطقهم، وتحديداً لتحديد وتتبع المواهب النسائية.
وبمساعدتنا، فإنهم يتتبعون جميع الإناث اللاتي تم التواصل معهن، بهدف معرفة إلى أي مدى وصلن في عملية الاختيار. كم عدد المنسحبات؟ وفي أي مرحلة من العملية انسحبن؟ لماذا انسحبن؟ كم عدد من وصلن إلى كل مرحلة من مراحل عملية الاختيار؟ كم عدد الذين لم تُعرض عليهم وظائف قد يكون من المناسب إعادة الاتصال بهم؟
من خلال اتباع هذا النهج التحليلي الشامل، يأمل العميل في الكشف عن أسباب عدم عرض المزيد من النساء على الوظائف – أو عدم قبولهن لها. وبهذه الطريقة، يأملون في تحديد أي عوائق أو اتجاهات غير معروفة حتى الآن يمكنهم إزالتها أو التخفيف من حدتها.
نحن نشهد عملاء آخرين يستكشفون مبادرات مماثلة لتتبع المواهب النسائية، مع نفس الهدف المتمثل في زيادة تمثيل المرأة في المستويات القيادية والإدارية العليا.
التحدي 2: التكامل
بطبيعة الحال، لا يقتصر الأمر بالطبع على استقطاب وتوظيف المواهب المتنوعة. بل يتعلق أيضاً بمساعدة المواهب المتنوعة على الاندماج في مؤسستك وتهيئتها للنجاح. وهنا نشهد اتجاهاً شائعاً آخر بين العملاء الكبار الذين يواجهون تحديات مؤسسية أو بيروقراطية حول كيفية وضع النوع الصحيح من تجربة التأهيل والتطوير المهني للمواهب المتنوعة.
مرة أخرى، ترغب جميع الشركات الكبيرة تقريباً في أن تصبح أكثر شمولاً وتحرص على تأهيل المواهب المتنوعة بشكل فعال. ومع ذلك، فقد دُعيت إلى اجتماعات مع قادة الموارد البشرية في بعض الشركات متعددة الجنسيات المعروفة جداً الذين يخبروننا أنه من الصعب تنسيق جهود التأهيل والشمول لأن أجزاء مختلفة من الشركة تتحكم في أجزاء مختلفة من الميزانية للأجزاء المختلفة من العملية.
على سبيل المثال، في العديد من المؤسسات الكبيرة، “يمتلك” أحد مراكز التكلفة في العديد من المؤسسات الكبيرة عملية استقطاب المواهب من وجهة نظر الميزانية. ومع ذلك، تقع عمليات التأهيل والتوجيه ودعم التعلّم والتطوير ضمن اختصاص مراكز تكلفة مختلفة – وغالباً ما تكون أكثر من مركز تكلفة واحد. وقد ثبت أنه من الصعب على إدارات الموارد البشرية إدارة هذه العملية بفعالية من البداية إلى النهاية لأنه يتعين عليها تبرير ميزانية كل جزء من العملية بشكل منفصل وبطريقة غير منسقة. كما أن الضغوط الاقتصادية الإضافية في البيئة الحالية يمكن أن تؤدي أيضاً إلى تأجيل الاستثمار.
الحلول:
لقد تواصل معنا عملاؤنا للحصول على المشورة بشأن كيفية تنسيق عمليات الدمج. وهنا، لا توجد حلول واحدة تناسب الجميع، ولكن العملاء يعملون على إيجاد طرق للتغلب على هذه المشاكل، بدءاً من التماس الدعم من كبار القادة لدفع المزيد من التفكير المشترك وتخصيص ميزانيات منفصلة للشمول مع الإشراف على الموارد البشرية، إلى تشجيع المزيد من التعاون بين أصحاب الميزانيات المنفصلة. أحد الأمثلة على ذلك هو الاستثمار في مدرب لتوجيه المرشحين المتنوعين أثناء عملية إجراء المقابلات الشخصية ثم مواصلة المساعدة في دمجهم في العمل.
يبدو أن مفتاح إيجاد الحلول هنا هو الاستعداد للاعتراف بالمشكلة، والاتفاق على الحل، ثم مواءمة الميزانية.
ما الذي تخبئه لك بقية عام 2022 بالنسبة لأولويات الشركات في مجال التنمية والشمولية؟
يمر عملاؤنا بمراحل مختلفة من رحلتهم في مجال التنمية والشمول. فالعديد منهم يحققون نجاحاً في استقطاب المزيد من المواهب المتنوعة في مستويات المبتدئين والخريجين، ولكنهم يكافحون من أجل تحقيق ذلك في المناصب العليا، بينما يجد البعض الآخر أن عملية التأهيل والتعلم والتطوير أكثر صعوبة من غيرهم.
الشيء الوحيد الذي يبدو أنه سيظل موجودًا هو الاعتراف بأهمية التنوع والشمول، وأن جانب الشمول لا يقل أهمية عن الجزء المتعلق بالتنوع. فالشعور بالانتماء والقبول والدعم أمر ضروري. وبهذا المعنى، فإن صحة الهدف واستصوابه أمر متفق عليه. حيث تختلف الشركات فيما يتعلق بالتحديات المحددة التي تواجهها والحلول التي تستكشفها من أجل الوصول إلى هناك.
إن الموضوع المشترك عندما يتعلق الأمر بإحداث التغيير هو الافتقار إلى البيانات، وفي هذا المجال بدأت الشركات الأكثر بعد نظر في توجيه المزيد من مواردها. تلك التي تستطيع جمع وتحليل بيانات التوظيف المتعلقة بالتنوع والشمولية بشكل أسرع هي تلك التي من المرجح أن تحقق ميزة تنافسية في المعركة لجذب أفضل المواهب المتنوعة والاحتفاظ بها في المراحل الأخيرة من عام 2022 وما بعده.
