مع خروجنا من الجائحة، سوف تتسارع وتيرة التغيير. فيما يلي أربع صفات أساسية سيحتاج القادة الناجحون إلى تنميتها من أجل المستقبل.
بينما نتطلع إلى تحديات الأعمال في عام 2022 وما بعده، تتساءل المؤسسات عن الصفات التي يحتاجها قادة المستقبل من أجل تحقيق الازدهار. من المغري أن نرى ذلك على أنه رد فعل للاضطرابات التي حدثت في العامين الماضيين، ناهيك عن الاضطرار الآن إلى التعامل مع العمل الهجين. لكن الحقيقة هي أن المؤسسات كانت تطرح على نفسها أسئلة بحثية حول صفات القيادة المستقبلية لسنوات قبل أن تضرب جائحة كوفيد-19.
لم تتغير التحديات الأساسية التي يواجهها القادة بشكل أساسي، حتى وإن كان بعضها قد ازدادت حدته. وبالتالي، عند طرح السؤال “ما الذي نحتاجه من قادة المستقبل”، فمن المنطقي التركيز على
جودة القيادة المستقبلية رقم 1 – الكرم
الكرم ليس من الصفات القيادية التي نتحدث عنها في كثير من الأحيان، على الرغم من أنني أتذكر أنني سعدت ذات مرة بسماع هذه الصفة كصفة قيّمة في مؤتمر حول القيادة في إدارة الأصول قبل عامين. لم أنسَ تلك اللحظة أبدًا لأنها كانت مفاجئة للغاية.
يشير الكرم إلى الاهتمام الحقيقي بالعطاء للآخرين، والقيام بالشيء الصحيح والوعي والمسؤولية الاجتماعية. أما على المستوى الأساسي، فهو يعني في أبسط مستوياته أن تعطي من نفسك للآخرين وتمنحهم ما ينفعهم.
قد ينطبق هذا على فريقك، أو على شخص قد تقوم بإرشاده، أو أي شخص يقدّر وقتك ورأيك. كما ينطبق أيضًا على من يحبونك ويقدرونك من خارج مكان العمل – أصدقائك وعائلتك.
مع تزايد الحدة والشحناء في الخطاب العام – ليس أقلها على وسائل التواصل الاجتماعي وحتى وسائل الإعلام التقليدية – قد يكون الوقت مناسبًا للتفكير في الكرم كصفة قيادية. هل يمكنك أن تكون قائداً أكثر سخاءً؟ هل يمكنك أن تكون أكثر عطاءً من وقتك وثنائك واهتمامك بالآخرين وربما اهتمامك بالكوكب؟
في زمن الاضطرابات والقلق والغضب الشديد، من المرجح أن يزدهر القادة القادرون على الترفع وإظهار الكرم في هذا العقد.
جودة القيادة المستقبلية رقم 2 – القدرة على التكيف
يبدو الترويج للقدرة على التكيف كميزة قيادية أمرًا مبتذلًا في هذه المرحلة، حيث أنه على عكس الكرم، غالبًا ما يتم الحديث عن القدرة على التكيف. ومع ذلك، فإن هذا الأمر أصبح أكثر أهمية في أعقاب جائحة كوفيد-19.
ففي نهاية المطاف، كانت الجائحة اختبارًا كبيرًا للقدرة على التكيّف، كما كانت دليلًا على قيمتها. فالذين يستطيعون الصمود في وجه عاصفة التغيير السريع، بل والازدهار في خضمها، سينتصرون. في الواقع، أظهرت الجائحة أن العديد من منظماتنا ومؤسساتنا كانت أكثر قدرة على التكيف مما كنا نعتقد.
كشفت الجائحة أيضًا عن عدم القدرة على التكيف في بعض النواحي. فعلى سبيل المثال، بعد أن استجابت هيئة الخدمات الصحية الوطنية في المملكة المتحدة بشكل جيد للتحدي الأولي، تعاني الآن من قوائم انتظار قياسية للعلاجات غير المتعلقة بفيروس كورونا المستجد – وهو انعكاس لاحتمال افتقارها إلى القدرة على التكيف. يبدو أن الحكومة البريطانية تترنح من أزمة قصيرة الأجل إلى أخرى – وهو ما قد يكون علامة على افتقارها إلى القدرة على التكيف، أو في الواقع على افتقار وسائل الإعلام إلى القدرة على التكيف في تغطية مواضيع أخرى.
في حين أظهرت العديد من المؤسسات درجة عالية من القدرة على التكيف على المدى القصير، فإن المؤسسات التي ستزدهر هي تلك التي تستطيع إظهار القدرة على التكيف على المدى الطويل – أي القدرة على الاستجابة للتحديات قصيرة الأجل دون أن تغفل عن أهدافها الاستراتيجية طويلة الأجل.
بينما نتطلع إلى ما تبقى من هذا العقد، ربما يجدر بك التفكير في كيفية بناء قدرتك الفردية على التكيف، وكذلك كيف يمكن لمؤسستك أن تتطلع إلى ترسيخ ذلك في فريق القيادة الأوسع نطاقاً.
جودة القيادة المستقبلية رقم 3 – الشغف
شهدت السنوات القليلة الماضية قدراً هائلاً من الحماس في السياسة ومن النشطاء مثل غريتا ثونبرغ. وعلى النقيض من ذلك، يمكن أن يبدو قادة الشركات أكثر تافهة. وهذا موقف طبيعي ربما. فلا أحد يريد تنفير العملاء المحتملين.
ولكن لا يمكن إنكار أننا نعيش في عصر الشغف، وإذا كنا صادقين مع أنفسنا، فإننا جميعًا متحمسون لشيء ما. يلفت انتباهي أنه لم يعد يكفي أن يكون للمؤسسة هدف. يمكن لأي شخص أن يكتب بيان الغرض، وغالبًا ما تتم صياغته من قبل لجنة ويتم تجريده من الشغف عن قصد.
الشغف هو العاطفة التي تعزز الهدف وتمنحه معنى.
خذ مثال التنوع والشمول. كل مؤسسة ذات حجم معين قد التزمت نوعًا من الالتزام تجاه التنوع والشمول. ولكن كم منهم متحمس حقًا لهذا الأمر؟ إذا كنت ترى مثل هذه الأمور كالتزام، فمن غير المرجح أن تكون ناجحًا. أما إذا كنت ترى بدلًا من ذلك أن التنوع والشمول وسيلة لتمثيل المجتمع بشكل أفضل، أو لزيادة التنوع المعرفي (وبالتالي القدرة على التكيف)، فإن الشغف بهذا الأمر يصبح أسهل بكثير.
نحن بحاجة إلى رؤية المزيد من الشغف والمزيد من المظاهر الجسدية لهذا الشغف والعاطفة. نحتاج إلى المزيد من العاطفة الحقيقية التي يمكن للعملاء والموظفين والعالم بأسره فهمها والالتفاف حولها.
جودة القيادة المستقبلية رقم 4 – فهم القدرات الاستيعابية
أتذكر أنني عملت مع إحدى المنظمات قبل بضع سنوات كانت تتوقع أن يكون جميع قادتها على رأس كل شيء طوال الوقت. وبالطبع، كان هذا التوقع غير واقعي وغير معقول، لكنني أذكره لأنه لا يزال شائعًا جدًا.
وإلى جانب التغير السريع في السياسة والمجتمع، فإننا نعاني منذ أكثر من عقد من الزمان من الصعود الهائل للتقنيات الجديدة وقطاعات السوق الجديدة والكميات الهائلة من البيانات. لقد وصلنا الآن إلى مرحلة أصبح فيها الكم الهائل من المعلومات المتاحة الآن يفوق بكثير قدرة أي شخص على الاحتفاظ بها كلها.
لن يتباطأ هذا التغيير في أي وقت قريب. بل إن كل الدلائل تشير إلى أنه سيصبح أسرع. إذا كان القادة يكافحون من أجل البقاء على رأس الحمل الزائد للمعلومات، فإن هذا الأمر سيصبح أكثر صعوبة في الأشهر والسنوات المقبلة.
يجب على المنظمات تعديل توقعاتها. فالقادة الذين يتم دفعهم باستمرار إلى ما هو أبعد من قدراتهم سيصبحون أقل فعالية. وبالتأكيد لن يكون ذلك مستدامًا. لذلك يحتاج القادة إلى فهم ما يعنيه التفويض الحقيقي والتمكين ومنح الاستقلالية لموظفيهم، مع تعلم العمل مع تقنيات الذكاء الاصطناعي التي ستزيد من قدراتهم.
يجب على المنظمات أن تتعلم ممارسة التمكين والاستقلالية وتفويض القرارات إلى عدد أكبر من الأشخاص، وتوزيع سلطات صنع القرار على نطاق أوسع. وهذا النهج هو السبيل الوحيد لتجنب الإرهاق وتحسين جودة صنع القرار على المدى الطويل.
