يشهد المشهد المؤسسي في الشركات اتجاهاً مقلقاً يتمثل في مغادرة القيادات النسائية الناجحة التي تفوق نظرائهن من الرجال. ويعد هذا التطور المثير للاهتمام، في بعض الحالات، نتيجة ثانوية غير متوقعة للسياسات السائدة في مكان العمل. ومع استمرار هذا الاتجاه، من الأهمية بمكان فهم الدوافع الكامنة وراء هذه الظاهرة ووضع استراتيجيات لعكس هذا الاتجاه، وضمان استمرار المؤسسات في جذب أفضل المواهب النسائية.
قانون العواقب غير المقصودة
لقد لاحظنا اتجاهاً ناشئاً في سوق المواهب منذ عدة أشهر نتيجة لحالة عدم اليقين الاقتصادي واحتمال الإفراط في التوظيف قبل عام 2023. حيث تقوم الشركات بإعادة التوازن وتقديم تسريحات طوعية لتحسين تكاليف القيادة العليا مع استمرار عدم القدرة على التنبؤ بالاقتصاد وتوقف النمو، وهناك علاقة بين من يقبلون هذه الحزم ونوع الجنس. إذا لم تتوخى المؤسسات الحذر، فربما تكون قد طردت عن غير قصد القيادات النسائية العليا الرئيسية.
وهذا لا يمكن إلا أن يؤثر سلبًا على قدرة هذه المؤسسات على الابتكار والنمو في وقت يمكن القول إن التنوع المعرفي أكثر أهمية من أي وقت مضى. كما يمكن أن يؤدي ذلك إلى عكس التقدم الذي تم إحرازه بشق الأنفس في تنوع القيادات النسائية العليا لعدة سنوات.
إذن، ما الذي يحدث؟ لماذا ترغب الكثير من النساء في ترك المناصب القيادية، وما الذي يمكن أن تفعله الشركات للحفاظ عليهن – خاصةً عندما تكون واحدة فقط من كل أربع نساء من كبار القادة من النساء في البداية؟
لماذا تغادر القيادات النسائية العليا القوى العاملة بأعداد قياسية؟
وقد تبين أن مشكلة التسريح الطوعي ما هي إلا بداية لمشكلة أكبر. وتشير أحدث دراسة است قصائية أجرتها شركة ماكنزي بالتعاون مع موقع LeanIn.Org إلى أن عددًا قياسيًا من القيادات النسائية العليا يتركن أدوارهن الحالية. ويكشف الاستطلاع، الذي أجري على أكثر من 27,000 موظفة في 276 مؤسسة، أن هناك “انفصالاً كبيراً” يحدث في عالم الشركات. فالنساء لا يتركن وظائفهن بأعداد قياسية فحسب، بل يتجهن أيضاً إلى تغيير وظائفهن بدلاً من ترك مكان العمل تماماً. تشير نتائج تقرير “المرأة في مكان العمل لعام 2023” إلى أنه لا يزال هناك عمل يتعين القيام به لخلق ثقافة يمكن للمرأة أن تزدهر فيها.
على الرغم من أن النساء أصبحن أكثر طموحاً، إلا أن هناك تقدماً من حيث التمثيل على مستوى الرؤساء التنفيذيين، حيث تشغل النساء حالياً أعلى نسبة من مناصب الرؤساء التنفيذيين في التاريخ حيث يشكلن 28% من الرؤساء التنفيذيين، مع وجود 6% من النساء الملونات. وهذه زيادة بنسبة 6% منذ عام 2018 عندما كانت النساء يشغلن 22% فقط من مناصب الرؤساء التنفيذيين. ومع ذلك، فإن بعض النتائج الأخرى مثيرة للقلق. لا تزال المكاسب التي تحققت متواضعة، حيث كانت أقل المكاسب على مستويات المديرين وكبار المديرين والمديرين، مما يعني أن خط النساء في المناصب القيادية لا ينمو بالسرعة الكافية. وتستمر الفجوة بين الجنسين في الاتساع كلما تقدمت في الشركة، على الرغم من أن النساء يشكلن حوالي 50% من الموظفين المبتدئين. بل إن الأرقام أسوأ بالنسبة للنساء ذوات البشرة الملونة.
ومن الاتجاهات الأخرى المثيرة للقلق “التفكك الكبير” الذي حددته شركة ماكنزي في تقريرها لعام 2022، والذي لا يزال مستمراً ويتضح في تقرير عام 2023. تغادر النساء في مستوى المديرين بمعدل أسرع من معدل ترقيتهن. فمقابل كل امرأة تتم ترقيتها إلى منصب مدير، تخرج امرأتان من الباب. وقد يكون لهذا، بالإضافة إلى المكاسب المتواضعة في ترقية النساء إلى مستويات المديرين والمديرين، تأثير كارثي على قدرتنا على تضييق الفجوة بين الجنسين في القيادة العليا. فبدون وجود خط إنتاج، لن يكون هناك ببساطة عدد كافٍ من المرشحات في المجموعة للاختيار من بينهن.
أسباب ارتفاع نسبة خروج النساء من التقرير المذكورة في التقرير:
التعرض المتكرر للاعتداءات الجزئية – مثل التشكيك في حكمهم أو الخلط بينهم وبين شخص أصغر منهم سناً.
تعمل النساء بجهد أكبر في مجال الإدماج والثقافة – ولكن لا يتم الاعتراف بهن أو مكافأتهن على ذلك، مما يساهم في الشعور بالإرهاق وعدم التقدير.
النساء يشعرن أن الثقافة السائدة لا تناسبهن – يشير الاستطلاع إلى أن النساء يشعرن أن ثقافة العمل في مجال التعليم والمرونة ورفاهية الموظفين لا تؤخذ على محمل الجد بما فيه الكفاية.
يتم ترقية عدد أقل من النساء إلى مناصب المديرين مقارنة بالرجال – مما يشير إلى أن الشركة تقدّر النساء بدرجة أقل، وفي الوقت نفسه تخلق مجموعة أقل من النساء للترقية إلى مناصب قيادية عليا.
والنتيجة هي اتجاه طويل الأمد ومتنامي لترك النساء لمناصبهن وهو اتجاه مستمر منذ عدة سنوات – قبل جائحة كوفيد والمناخ الاقتصادي الحالي غير المستقر:
يعتقد البعض أيضًا أن ظهور ما يسمى بـ يمكن أن يكون “الجرف الزجاجي” عاملاً آخر يسهم في احتراق القيادات النسائية وخيبة الأمل. وقد اكتشف باحثون في جامعة إكستر هذه الظاهرة، حيث غالباً ما يتم ترقية النساء إلى أدوار قيادية عالية المخاطر في أوقات الأزمات.
ومن ثم تتحمل هؤلاء النساء مسؤولية الإخفاقات التي قد يكون لها أسباب طويلة الأمد. ويؤدي هذا الفشل إلى تنحيهن عن المناصب القيادية، مما يثني النساء الأخريات عن تولي تلك المناصب، ويساهم في التحيزات اللاواعية حول كفاءة القيادات النسائية في أوقات الضغط الشديد – كما هو الحال خلال حالة عدم اليقين الاقتصادي الحالي، على سبيل المثال.
لماذا يجب إصلاح هذا الأمر.
وفي الوقت نفسه، فإن تقريرًا بارزًا عن التنوع والشمول في قطاع الخدمات المالية في المملكة المتحدة نشرته هيئة السلوك المالي وهيئة تنظيم الرقابة المالية وبنك إنجلترا قد صاغ الأمر على النحو التالي
“تُظهر الأبحاث وجود ارتباطات بين التنوع والشمول والنتائج الإيجابية في إدارة المخاطر والسلوك الجيد وثقافات العمل الصحية والابتكار. وتساهم هذه النتائج بشكل مباشر في استقرار ونزاهة وفعالية الشركات والأسواق والبنية التحتية التي تشكل معاً القطاع المالي.”
إن نقص التنوع يضر بالأعمال التجارية وربما يضر بالمساواة الاجتماعية. فبدلاً من السماح لأنفسهم بالانجراف أكثر في عدم المساواة من خلال عدم النظر في العواقب غير المقصودة المتمثلة في تسهيل اقتلاع النساء المحرومات من حقوقهن والانتقال، يجب على المؤسسات أن تدرك حجم المشكلة وأن تكون أكثر تعمداً لحلها.
كيف يمكن للشركات الاحتفاظ بأفضل المواهب النسائية
إن حقيقة أن النساء يغيّرن وظائفهن بدلاً من ترك مكان العمل تماماً هو خبر سيء بالنسبة للمؤسسات التي يتركنها. ومع ذلك، فهي أيضًا علامة إيجابية. فهذا يعني أن هؤلاء النساء الموهوبات ما زلن ملتزمات بمسيرتهن المهنية ويبحثن عن الشركات المناسبة لإحداث تأثير إيجابي. والشركات التي يمكنها أن تجعل نفسها أكثر جاذبية ستستفيد بشكل كبير من هذا الاتجاه. دعونا نلقي نظرة على بعض الطرق الفعالة للقيام بذلك.
مراجعة استراتيجيتك الحالية لمبادرة التنمية التعليمية من أجل الفعالية
تقوم العديد من الشركات بالإبلاغ عن الفجوة في الأجور بين الجنسين، أو لديها مجموعات موارد للموظفين تركز على الجنسين، أو بدأت برامج إرشادية لإشراك المزيد من النساء في المناصب القيادية العليا. ومع ذلك، لا يمكن ضمان نجاح هذه المبادرات إلا إذا جربتها. راجع ما تقوم به واعرف ما إذا كانت هذه المبادرات تُحرز تقدماً. إذا كانت الموظفات لديك لا يشعرن بمزيد من التحفيز أو السعادة في العمل، فقد تحتاج سياسات مكان العمل ومجموعات الاستجابة للطوارئ إلى المراجعة. وقد تحتاج إلى المزيد من الموارد ورعاية ودعم الرؤساء التنفيذيين لبناء الثقة مع النساء في المؤسسة. سيختلف الحل الدقيق من شركة لأخرى، ولكن النقطة المهمة هي أنك لن تعرف أن لديك مشكلة يجب حلها ما لم تقم بمراجعة وقياس تأثير ما تفعله الآن.
إرشاد أقل، رعاية أكثر
أظهرت الأبحاث أن التوجيه بدون رعاية ليس فعالاً للغاية. فالمرأة ذات الإمكانات العالية تحظى برعاية زائدة ورعاية منقوصة مقارنة بأقرانها من الرجال ولا تتقدم في مؤسساتها. وتقل احتمالية تعيين النساء في المناصب العليا دون رعاية مقارنة بالرجال. ولذلك، ينبغي على الشركات التركيز على رعاية النساء في المناصب العليا أكثر من التركيز على التوجيه.
توقفوا عن تهيئة القيادات النسائية للفشل
سيكون من الأفضل أن تكتب: “تهيئة القيادات النسائية للنجاح”، ولكن هناك العديد من الحالات التي يحدث فيها العكس، لدرجة أن إيقاف العكس في الواقع سيؤدي في هذه المرحلة إلى الاحتفاظ بأفضل المواهب النسائية. إذا قمت بترقية أو توظيف القيادات النسائية العليا فقط في أوقات الأزمات، فأنت لا تمنحهن فرصة عادلة للنجاح. يجب أن يكون لدى المؤسسات دائمًا خطة تعاقب مناسبة تركز على الإناث بحيث تكون المواهب النسائية دائمًا في الأجنحة وجاهزة لتولي المناصب القيادية العليا الرئيسية. وبهذه الطريقة، يجب أن تتجنب تعيين النساء فقط لتحمّل مسؤولية سنوات أو عقود من سوء الإدارة المؤسسية. يجب أن تشعر المواهب النسائية لديك بالاطمئنان إلى وجود عملية وبرنامج يمكنهن المشاركة فيه.
تحفيز ومكافأة جهود مبادرة التنمية التعليمية ومكافأة العاملين في مجال التعليم
تقول شركة ماكنزي إن النساء “أكثر احتمالاً بمقدار 1.5 مرة من الرجال في نفس مستواهن لترك وظيفة سابقة لأنهن أردن العمل في شركة أكثر التزاماً بمبدأ التنوع والشمول”، مضيفةً أن 43% من القيادات النسائية العليا يشعرن بالإرهاق مقارنةً بـ 31% من الرجال في نفس المستوى. اعترف بالجهود التي تبذلها القيادات النسائية في شركتك في مجال التنوع والشمول. تشاور معهن بشأن إنشاء مؤشرات أداء رئيسية قابلة للإدارة والقياس لجميع القادة والمديرين لتضمين التنوع والشمول في مؤسستك. من المهم وضع هذا الأمر على نفس مستوى مؤشرات الأداء الرئيسية التجارية، وإلا فلن يتحرك القرص أبدًا، ولن يشعر القادة الذين يعملون بجدية أكبر في هذا المجال بأنهم يكافأون أبدًا.
استثمر في التدريب على التحيز اللاواعي الناجح
لا يعد التدريب على التحيز اللاواعي مفهومًا جديدًا في هذه المرحلة. لكنه أصبح، للأسف، مسيساً ومُسيّساً ومُضعفاً بسبب كثرة الدورات التدريبية غير الفعالة والانتهازية التي تتبناها المؤسسات كتمرين على التحيز. ومع ذلك، فإن معظم المشاكل التي تواجه القيادات النسائية – بدءًا من الاعتداءات الصغيرة والتصورات المتعلقة بنقص الكفاءة أو الخبرة إلى عدم الاعتراف وعدم الاهتمام برفاهية الموظفات – هي في الأساس نتيجة التحيز اللاواعي. لذلك يبقى هناك مكان للتدريب الجيد.
ابحث عن المؤسسات التي تزدهر فيها المواهب النسائية
تُعد قائمة فوربس لأفضل أرباب العمل للنساء وقائمة فوربس لأفضل 100 شركة للنساء التي تصدرها الأم العاملة من المصادر الرائعة لتحديد ودراسة ممارسات هذه المؤسسات. من خلال القيام بذلك، يمكنك الحصول على رؤى قيمة حول استراتيجياتها الناجحة لدعم موظفاتها وتطبيق هذه الاستراتيجيات في مكان عملك.
يبدو أننا في نقطة انعطاف في تشكيل مستقبل القيادة النسائية. ويؤكد موضوع حملة اليوم العالمي للمرأة لهذا العام على الدور الحاسم للإدماج في تحقيق المساواة بين الجنسين. إن تهيئة بيئات عمل مؤسسية تحظى فيها جميع النساء بالتقدير والاحترام هو نقطة انطلاق ممتازة.
بقلم فرانسيس رايت ومجموعة المساواة بين الجنسين
